【正文】 、方法和主要任務(wù)? 公司戰(zhàn)略案例? 中國人壽保險業(yè)概要? 和記黃埔戰(zhàn)略概要? 戰(zhàn)略規(guī)劃樣本報告概要報告概要n 科爾尼公司已基本按計(jì)劃完成項(xiàng)目第一階段的工作 對華僑城集團(tuán)公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略作出評估，并提出初步建議n 對華僑城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略評估主要包括：? 華僑城集團(tuán)已建立了雄厚的發(fā)展實(shí)力，但還有許多機(jī)會可以更上一層樓? 華僑城集團(tuán)作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立? 目前缺少制定發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)化的決策程序和評估標(biāo)準(zhǔn)? 目前華僑城集團(tuán)的投資組合不盡理想，有待迅速地優(yōu)化n 提出的初步建議 主要包括：? 建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序? 建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵全體員工 ? 對旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游業(yè)務(wù)的經(jīng)營以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式? 對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競爭實(shí)力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略? 對消費(fèi)類電子產(chǎn)品，華僑城集團(tuán)應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略? 對金融業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定遠(yuǎn)景目標(biāo)，制定一個積極的發(fā)展戰(zhàn)略? 對電子商務(wù)機(jī)會，華僑城集團(tuán)首先需要確定市場角色和制定一個完整的商業(yè)計(jì)劃? 對進(jìn)入新興行業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)首先明確投資戰(zhàn)略和項(xiàng)目篩選程序及標(biāo)準(zhǔn)n 上述第一項(xiàng)建議，將由科爾尼公司在本項(xiàng)目的第二階段幫助實(shí)施，華僑城集團(tuán)應(yīng)對其它建議進(jìn)行進(jìn)一步研究和優(yōu)先級分析，以完善集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，提高整體競爭實(shí)力項(xiàng)目背景其它的第一階段工作科爾尼公司已完成項(xiàng)目第一階段戰(zhàn)略評估的工作，本報告主要闡述對華僑城集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略的評估和初步建議第一次高級經(jīng)理工作會議 — 戰(zhàn)略評估的啟動? 介紹總體方法和主要概念? 就評估標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見? 核心競爭力的設(shè)想和潛在可改進(jìn)的領(lǐng)域的討論? 匯報關(guān)鍵的發(fā)現(xiàn)和初步的結(jié)論? 明確需要提出的關(guān)鍵策略問題和初步的方向性建議? 問題和回答? 現(xiàn)狀分析 華僑城的現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)，戰(zhàn)略方向和發(fā)展水平 ? 企業(yè)核心能力模式的確定? 最佳做法案例分析? 戰(zhàn)略問題和備選方案的確認(rèn)現(xiàn)有戰(zhàn)略資料的審閱科爾尼公司的最佳做法案例高級經(jīng)理的訪談修改和定稿? 一份有關(guān)華僑城長期發(fā)展戰(zhàn)略的評估報告– 結(jié)論– 建議第二次高級經(jīng)理工作會議 — 戰(zhàn)略評估的初稿為了對華僑城目前戰(zhàn)略作出評估，科爾尼工作小組訪談了集團(tuán)總部及下屬公司的 24位高級管理人員華僑城集團(tuán)公司集團(tuán)總部康佳集團(tuán)股份有限公司華僑城控股股份有限公司華僑城房地產(chǎn)開發(fā)有限公司香港華僑城有限公司興僑實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司其他參、控股公司集團(tuán)決策層項(xiàng)目組成員總經(jīng)理彩電業(yè)務(wù)副總裁手機(jī)業(yè)務(wù)副總裁電子商務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理副總經(jīng)理錦繡中華總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理總會計(jì)師總經(jīng)理 總經(jīng)理訪談對象副總經(jīng)理項(xiàng)目進(jìn)度基本按計(jì)劃進(jìn)行星期主要任務(wù)n第一階段：戰(zhàn)略評估? 討論會 1 項(xiàng)目啟動? 管理人員訪談? 討論會 2? 完成 報告 n第二階段：系統(tǒng)設(shè)計(jì)? 公司總部職能? 總部組織設(shè)計(jì)? 子公司監(jiān)控系統(tǒng)? 業(yè)績評估和激勵機(jī)制n第三階段：實(shí)施計(jì)劃制定n向管理層匯報n第四階段：實(shí)施 (不包括在本項(xiàng)目范圍內(nèi) )1 2 3 4 5 6 7 8 9 108/217/27或 7/286/23項(xiàng)目已進(jìn)展階段對華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略的評估及改進(jìn)的初步建議經(jīng)歷了兩個穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經(jīng)成為羽翼豐滿，實(shí)力雄厚的大型成功企業(yè)，為下一步騰飛奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)華僑城集團(tuán)銷售收入(億元 )1985 199440801201602001999n 從經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)發(fā)展成企業(yè)集團(tuán)n 1994年被評為深圳市綜合實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)之一，位居第五位n 1994年止，引進(jìn)項(xiàng)目 76個，總投資 20億港元，擁有企業(yè) 101家n 逐步調(diào)整華僑城企業(yè)結(jié)構(gòu)，形成了以電子、旅游和房地產(chǎn)為核心的三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)n 銷售收入 1994年至 1999年年均增長率約 30%n 充分發(fā)揮現(xiàn)有資源、業(yè)務(wù)優(yōu)勢和競爭實(shí)力，利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)帶來的新的發(fā)展機(jī)會，再創(chuàng)輝煌“ 起步 ” 階段 “ 起飛 ” 階段 “ 騰飛 ” 階段n 1997年至 1999年銷售收入年均增長26%n 銷售利潤率從 1997年的 %提高到1999年的 %n 1999年創(chuàng)凈利潤約 5億元人民幣n 1999年彩電市場占有率全國第一n “ 康佳 ” 品牌價值達(dá)到 79億元消費(fèi)類電子產(chǎn)品華僑城集團(tuán)三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)均已取得驕人的成績銷售收入(億元 )估計(jì)n 1997年至 1999年銷售收入年均增長率 33%n 銷售利潤率從 1997年的 15%提高到1999年的 29%n 1999年創(chuàng)凈利潤約 5千萬元人民幣n 錦繡中華、世界之窗等主題公園成為中國旅游業(yè)的典范旅游業(yè) 1n 銷售收入在深圳市同行業(yè)排名第四n 1997年至 1999年銷售收入年均增長10%n 銷售利潤率從 1997年的 31%提高到1999年的 37%n 1999年創(chuàng)凈利潤約 1億元人民幣房地產(chǎn)銷售收入(億元 )估計(jì)銷售收入 (億元 ) 銷售收入估計(jì)注： 1. 旅游業(yè)數(shù)據(jù)沿用華僑城控股股份有限公司數(shù)據(jù)華僑城集團(tuán)已形成的核心競爭力為下一步的企業(yè)發(fā)展提供了成功的保證一種 組織能力 ，這種能力是通過對下述技能、價值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的 n 能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素n 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本n 與競爭對手相比，具有獨(dú)特性，而且難以模仿跨行業(yè)的綜合管理能力調(diào)動和利用社會資源的能力企業(yè)精神和隊(duì)伍素質(zhì)華僑城的核心競爭力核心競爭力的定義 詳述n 對處于三個以上不直接相關(guān)的行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行投資決策、資源分配以及方向性經(jīng)營管理的能力n 在三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)中建立的領(lǐng)先地位，為將來擴(kuò)展到更多行業(yè)提供了管理平臺n 企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，以及員工具有的能力素質(zhì)和敬業(yè)精神n 充分利用周圍可獲得資源，包括與政府的關(guān)系、中央和地方政策在行業(yè)中的地位等但是， 華僑城集團(tuán)作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立n 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰系統(tǒng)的定義和文本化n 高級管理層的戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一，并需要進(jìn)一步明確n 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略尚未文本化? 《憲章》中的戰(zhàn)略內(nèi)容需要進(jìn)一步改進(jìn)和修飾— 《憲章》不是一個典型的戰(zhàn)略文件— 文字需要修飾— 一些內(nèi)容需要修改以保持前后一致? 沒有完整的戰(zhàn)略計(jì)劃— 只有康佳具備戰(zhàn)略計(jì)劃文件，其他兩個主要業(yè)務(wù)子公司還沒有成型的戰(zhàn)略計(jì)劃— 原計(jì)劃制定公司戰(zhàn)略的小組已經(jīng)解散— 過去的五年規(guī)劃沒能發(fā)揮作用? 集團(tuán)內(nèi)部，子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有時不相關(guān)聯(lián)— 各子公司計(jì)劃的制定沒有集團(tuán)總公司的協(xié)調(diào)，而各自獨(dú)立制定例如，對華僑城內(nèi)區(qū)域，旅游業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)有各自不同的用途計(jì)劃根據(jù)對市場吸引力和華僑城競爭力的分析，目前華僑城集團(tuán)的現(xiàn)有資產(chǎn)組合不盡理想華僑城集團(tuán)資產(chǎn)組合高低高低市場吸引力華僑城競爭力K1T1T3 T2PK2K3EFK1 彩電； K2 手機(jī)； K3 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品；T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品；P 房地產(chǎn)； F 金融； E 電子商務(wù)表示所持有資產(chǎn)相對多少戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢n 以中國為市場區(qū)域的定義n 市場的需求規(guī)模和平均增長率n 行業(yè)平均利潤率n 行業(yè)結(jié)構(gòu)，集約化趨勢和競爭程度n 進(jìn)入和退出行業(yè)的難易程序影響市場吸引力的因素n 市場占有率n 研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)能力n 公司形象n 學(xué)習(xí)吸收新技術(shù)和知識的能力n 組織機(jī)制的有效性n 內(nèi)部管理能力n 可利用資源 (人力、財(cái)力 )影響華僑城競爭力的因素與其他成功的企業(yè)集團(tuán)相比，華僑城集團(tuán)需要在具有高吸引力的行業(yè)中建立競爭實(shí)力示意：華僑城資產(chǎn)組合五年目標(biāo) 案例：和記黃埔資產(chǎn)組合高低高低市場吸引力和記黃埔競爭力T1ERP CT3HMBT2K1 彩電； K2 手機(jī)； K3 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品；T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品；P 房地產(chǎn)； F 金融； E 電子商務(wù)C 集裝箱碼頭； R 零售； P 地產(chǎn)；T1 移動電話服務(wù)； T2 通信設(shè)備； T3 尋呼服務(wù)；M 制造業(yè)； E 電廠； B 建筑材料；H高速公路對比表示所持有資產(chǎn)相對多少；兩家公司間無可比性戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢高低高低市場吸引力華僑城競爭力K1T1T3 T2PK2K3EF戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢根據(jù)科爾尼公司對華僑城集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的初步評估，華僑城集團(tuán)應(yīng)采取以下八項(xiàng)舉措完善其戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)長期持續(xù)的成長建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵全體員工對旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競爭力，以及制定多方位的發(fā)展戰(zhàn)略對消費(fèi)類電子產(chǎn)品，華僑城集團(tuán)應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略對金融業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定遠(yuǎn)景和投資戰(zhàn)略，制定一個積極的發(fā)展戰(zhàn)略對電子商務(wù)機(jī)會，華僑城集團(tuán)首先需要確定市場角色和制定一個完整的商業(yè)計(jì)劃1234567對進(jìn)入新興行業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)首先明確投資戰(zhàn)略和項(xiàng)目篩選程序及標(biāo)準(zhǔn)8舉措 1： 建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序華僑城現(xiàn)狀n 戰(zhàn)略方向的提出和決策表面上是分散在各子公司，實(shí)際仍較集中在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層n 高度的集權(quán)使得戰(zhàn)略的制定缺少不同層次 /角度的評估n 缺少強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)，和培養(yǎng)這樣團(tuán)隊(duì)的機(jī)制n 有關(guān)戰(zhàn)略決策的決定，大多憑借經(jīng)驗(yàn)和感覺，缺乏科學(xué)的論證過程和統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)n 沒有系統(tǒng)化的評估標(biāo)準(zhǔn)，難以統(tǒng)一不同的思路目前華僑城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的決策程序和評估標(biāo)準(zhǔn)舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)主要因素及步驟第一步：戰(zhàn)略分析 第二步：戰(zhàn)略決策公司對未來的構(gòu)想：? 使命? 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略的鑒別和選擇? 總體發(fā)展戰(zhàn)略外部分析? 市場 /客戶? 競爭對手? 其他宏觀因素內(nèi)部分析? 核心競爭力? 可利用資源? 組織效能和靈活性? 長期性和全局性? 創(chuàng)新性和競爭性? 風(fēng)險性和應(yīng)變性評估因素華僑城集團(tuán)需要建立一個上下相結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理程序美國通用電器公司戰(zhàn)略制定和管理程序總公司決策層公司總部業(yè)務(wù)規(guī)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃部戰(zhàn)略經(jīng)營單位環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導(dǎo)起草戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略分配資源資源分配具體化計(jì)劃預(yù)算評價預(yù)算調(diào)整整體預(yù)算核定預(yù)算評價和控制戰(zhàn)略實(shí)施舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序舉例在華僑城集團(tuán)總部需要建立強(qiáng)有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略以及在實(shí)施中不斷對戰(zhàn)略進(jìn)行評估和調(diào)整n 在總部應(yīng)設(shè)有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略發(fā)展n 主要職能應(yīng)包括? 制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略? 協(xié)調(diào)各子公司新業(yè)務(wù)發(fā)展策略? 對資源的分配提出建議n 應(yīng)具務(wù)的能力主要包括：? 對集團(tuán)已有行業(yè)的廣泛知識，并可提出前瞻性的意見? 對國內(nèi) /外經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展有所了解，能及時發(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會，并能運(yùn)用科學(xué)的手段加以論證總部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力通用電器總部組織機(jī)構(gòu)圖首席執(zhí)行官董事長副董事長法律事務(wù) 對外關(guān)系 人力資源財(cái)務(wù)計(jì)劃部 業(yè)務(wù)規(guī)劃發(fā)展 研發(fā)部舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序舉例華僑城集團(tuán)公司五年發(fā)展規(guī)劃1. 概要? 在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位? 產(chǎn)品范圍? 市場定位? 市場區(qū)域? 成長方式? 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力 旅游業(yè)概要 …………戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施完整的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)至少包括五大部分有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃樣本請參閱附件舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序示意舉措 2： 建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵全體員工集團(tuán)目前的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰和系統(tǒng)的表述n 成文的戰(zhàn)略目標(biāo)是： 2023年實(shí)現(xiàn) 300億凈資產(chǎn)n 此目標(biāo)仍帶有較濃的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，注重企業(yè)規(guī)模而不是市場價值和競爭能力華僑城目前狀況n 總體目標(biāo)體系不完整，子公司目標(biāo)未建立n 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)未明述? 目前康佳占 80%的銷售收入和 70%的總利潤。深圳的潛在購房者中有 %絕對忠誠于一兩家發(fā)展商的品牌，有 %只在 56家地產(chǎn)發(fā)展商中進(jìn)行選擇? 和黃集團(tuán)在深圳推出黃浦雅苑時，其品牌威力使認(rèn)購數(shù) (付定金 )超過樓盤供給數(shù)倍n 土地資源雖然為發(fā)展商提供了不同的發(fā)展起點(diǎn)，但并不能直接變成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。但這種核心競爭力是以一個相對保護(hù)的商業(yè)環(huán)境為前提。中國