【正文】 二十年前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的優(yōu)勢已逐步消失 ? 目前園區(qū)內(nèi)的某些業(yè)務(wù)可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展 ， 而作為工業(yè)區(qū)核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)作為一個專門的行業(yè)加以分析了 13 根據(jù)上述評估分析，麥肯錫建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類 行業(yè)吸引力 第一類業(yè)務(wù) ?行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢 石化貿(mào)易 ** 蛇口房地產(chǎn) * 招商局集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競爭能力 高 中 低 低 中 高 物流 港口 銀行 * * * 證券 *** 保險(xiǎn) *** 公路 集裝箱制造 修船 內(nèi)地房地產(chǎn) ** 散貨船運(yùn) 海事貿(mào)易 油漆 旅游 油輪航運(yùn) * * * * * 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績 ** 石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來 *** 銀行、證券和保險(xiǎn)可以在低資本投入模式下形成個人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù) **** 交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè) ***** 國家能源船隊(duì)的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性 第二類業(yè)務(wù) ?市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進(jìn)一步發(fā)展挑戰(zhàn) 第三類業(yè)務(wù) ?剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù) 14 物流 核心業(yè)務(wù)必須集中于有優(yōu)勢的細(xì)分市場 如何競爭 ? 集中于提供實(shí)物及非實(shí)物資產(chǎn)投資的物流服務(wù) ? 與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采用電子商務(wù)模式 ? 作最少實(shí)物性資產(chǎn)投資 (除戰(zhàn)略性資產(chǎn)或碼頭外 )，但通過聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務(wù) ? 集中于幾個行業(yè)，建立技能和競爭優(yōu)勢，提供最優(yōu)秀服務(wù) ? 發(fā)揮招商目前的實(shí)物資產(chǎn) (如碼頭、運(yùn)輸?shù)?)作用，建立先行競爭優(yōu)勢 港口 ? 通過分析選擇性地投資于將來進(jìn)入壁壘高，短期獲利潛力大的港口 ? 保留 MTL， 大力整合深圳西部港口，對漳州或類似有潛力的港口僅作期權(quán)性投資 ? 全面提高港口的協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)通過市場營銷和電子物流等其它方式提高獲利能力 房地產(chǎn) ? 近期立足于蛇口和深圳地區(qū)，通過品牌和區(qū)域性的競爭優(yōu)勢確保獲利能力 ? 選擇性地保留或謹(jǐn)慎發(fā)展經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿Ω叩某鞘兄械牡禺a(chǎn)，如：上海、北京等 ? 處理其它發(fā)展前景差城市中的地產(chǎn) 銀行 ? 設(shè)法分開銀行中零售和對公業(yè)務(wù) ? 通過資產(chǎn)置換加強(qiáng)對零售運(yùn)作的控股和管控 ? 在低資本需求的情況下，進(jìn)一步發(fā)展零售銀行的業(yè)務(wù) ? 通過金融超市服務(wù)的模式為客戶提供全方位的服務(wù)，不一定擁有其它金融服務(wù)的實(shí)體 ? 如無法獲得對零售業(yè)務(wù)管控，應(yīng)考慮選擇最佳時(shí)機(jī)套現(xiàn) 15 根據(jù)重新組合后各業(yè)務(wù)的不同定位，麥肯錫提出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策建議 業(yè)務(wù)定位 產(chǎn)業(yè)政策 第一類業(yè)務(wù) –港口、物流、房地產(chǎn) ? 整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并加大、加快招商對該業(yè)務(wù)的投資，保證通過控股或最大股東的控制優(yōu)勢等手段獲得管理權(quán) ? 聘用行業(yè)的一流管理人才，加強(qiáng)招商對業(yè)務(wù)的管理控制能力 ? 設(shè)定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財(cái)務(wù)回報(bào)目標(biāo)，建立長期價(jià)值創(chuàng)造 第二類業(yè)務(wù) –低資本投入金融服務(wù)、公路、石化貿(mào)易、油輪航運(yùn)、集裝箱制造、油漆 ? 招商對該類業(yè)務(wù)應(yīng)采取機(jī)會投資的戰(zhàn)略，限制風(fēng)險(xiǎn)，在可能的情況下對現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務(wù)相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務(wù) ? 使用能將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營運(yùn)作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團(tuán)創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流 ? 在適當(dāng)時(shí)機(jī)，考慮以最優(yōu)的價(jià)格套現(xiàn)在一段時(shí)間內(nèi)無法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù) 第三類業(yè)務(wù) –修船、旅游、散貨航運(yùn)、海事貿(mào)易等 ? 限制招商對該業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資，并對現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓 ? 盡快改善經(jīng)營運(yùn)作，提高財(cái)務(wù)業(yè)績 ? 積極尋找合適的套現(xiàn)機(jī)會 16 明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 —— 麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進(jìn)行 購并方式 目的 具體工作 內(nèi)部購并 ? 調(diào)整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群體系中的歸屬 ? 優(yōu)化、調(diào)整各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資產(chǎn)組合和質(zhì)量 ? 列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產(chǎn) ? 初步確定可能購并對象 ? 預(yù)計(jì)購并的綜合效益 外部購并 ? 通過購并外部公司獲取無形資產(chǎn) ? 退出某些低潛力行業(yè) 17 麥肯錫認(rèn)為，通過業(yè)務(wù)重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)績指標(biāo)的實(shí)施，招商局集團(tuán)將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務(wù)公司 示意 招商局集團(tuán) 招商交通基建 (深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等 ) 招商物流 (新科安達(dá)、天白安達(dá)、招商運(yùn)輸物流等以信息為基礎(chǔ)的實(shí)物物流業(yè)務(wù) ) 招商房地產(chǎn) (蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展 ) 招商金融 (以低資本投入為特征的個人金融服務(wù) ) ROIC WACC 創(chuàng)造價(jià)值 招商投資 (國家能源船隊(duì)、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機(jī)會投資等 遠(yuǎn)景目標(biāo) 理想狀態(tài)下單獨(dú)的專業(yè)上市公司 18 * 企業(yè)追求業(yè)績的強(qiáng)弱程度和特殊習(xí)慣 麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出“業(yè)績理念 *”為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ) 五 個 基本要素 可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵“杠桿” “業(yè)績理念”的體現(xiàn) + 人力資源計(jì)劃 /流程 財(cái)物管控與計(jì)劃 /流程 營運(yùn)管控與計(jì)劃 /流程 控制協(xié)調(diào)杠桿 獎勵 機(jī)會 價(jià)值觀與信念 激勵槓桿 使命 /抱 負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績反饋 業(yè)績獎懲 管理 ? 5個基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可 ? 控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿的各方面均需在普通水平以上 ? 2杠桿中需至少各有一方面達(dá)到卓越的水準(zhǔn) 19 麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在 5個基本要素和 2個管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比都有很大差距 明確的使命和抱負(fù) 明確而雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo) 扁平的組織結(jié)構(gòu) 透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng) 明確的業(yè)績獎懲管理方法 可供選擇的控制協(xié)調(diào) /激勵杠桿 與世界級公司的差距 業(yè)績理念(指標(biāo) ) 卓越 良好 普通 人員考核 /培養(yǎng) 財(cái)務(wù)控制 /計(jì)劃 營運(yùn)控制 /計(jì)劃 薪酬獎勵 機(jī)會 價(jià)值觀 /信念 控制與協(xié)調(diào) 激勵 差距 大 中 小 五項(xiàng)基本要素 0 .51 .1 1 .00 .3 0 .3 0 .5? 缺乏明確的使命 /抱負(fù)和透明的業(yè)績反饋系統(tǒng)導(dǎo)致目標(biāo)不明，業(yè)績獎懲不力 ? 2個管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對人員的考核 /培養(yǎng)、薪酬獎勵和機(jī)會 20 招商局在 5個基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 ? 招商現(xiàn)狀 舉證 ? 缺乏清晰的抱負(fù)、規(guī)劃和使命描述 ? 歷史的因素造成業(yè)務(wù)繁多而各自為營，缺乏重點(diǎn) ? “ 招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的 。而第三類業(yè)務(wù)則更側(cè)重其經(jīng)營指標(biāo)。集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標(biāo)和資源要求，而一級公司和運(yùn)作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競爭手段。 – 人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)充分介入。 日本發(fā)展了終身雇傭制、 由上下游公司組成的企 業(yè)系列制以及銀行等關(guān) 聯(lián)企業(yè)相互持股的體制。 247。我們越來越覺得，企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，過去許多人認(rèn)為可以將發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)中制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法直接照搬到新興經(jīng)濟(jì)中去，我認(rèn)為這是不正確的。盡管現(xiàn)金流動性強(qiáng)，卻可能難以 滿足市場迅速擴(kuò)張的需要。 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)評分 優(yōu)勢 弱點(diǎn) 總計(jì) 注：評分值涵義： 1=重要弱點(diǎn)； 2=次要弱點(diǎn)； 3=次要優(yōu)勢； 4=重要優(yōu)勢 1. 2. n. 1. 2. n. 77 分析工具之九：內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（ 續(xù) ） 從企業(yè)內(nèi)部的幾個方面給出數(shù)十個問題，從中選出 1020個關(guān)鍵 因素，包括優(yōu)勢與弱點(diǎn)兩個方面 —— 根據(jù)上述因素在產(chǎn)業(yè)中對成功影響的大小確定其權(quán)重，對企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評分，企業(yè)得分最高為 4分，最低為 1分，平均為 ，加權(quán)分?jǐn)?shù)之和就是企業(yè)的加權(quán)總分 —— 這一結(jié)果越是高于 ，越接近于 4分，企業(yè)的內(nèi)部 因素就越有優(yōu)勢。 處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務(wù)，可選戰(zhàn)略也有所不同 。 這個矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機(jī)會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。 關(guān)鍵因素 權(quán)重 評分 加權(quán)評分 總計(jì) 注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應(yīng)： 1=弱； 2=次弱； 3=次強(qiáng)； 4=強(qiáng)。 關(guān)鍵性因素的選擇很難保證其客觀性 機(jī)會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見 80 分析工具之十一：內(nèi)部 外部矩陣（ IE） 內(nèi)部 外部矩陣用 9個方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研究 ?？梢钥紤]放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投 向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品 63 分析工具之二：通用電氣矩陣 缺乏無形資產(chǎn) 只有一些無形資產(chǎn) 有關(guān)鍵無形資產(chǎn) 行業(yè)吸引力 中 ** 高 * 憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競爭地位 A K B G J I E H L F M D C 現(xiàn)有業(yè)務(wù) 新業(yè)務(wù) 64 麥肯錫依據(jù)通用電氣矩陣，建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類 行業(yè)吸引力 第一類業(yè)務(wù) ?行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢 石化貿(mào)易 ** 蛇口房地產(chǎn) * 招商局集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競爭能力 高 中 低 低 中 高 物流 港口 銀行 * * * 證券 *** 保險(xiǎn) *** 公路 集裝箱制造 修船 內(nèi)地房地產(chǎn) ** 散貨船運(yùn) 海事貿(mào)易 油漆 旅游 油輪航運(yùn) * * * * * 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績 ** 石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來 *** 銀行、證券和保險(xiǎn)可以在低資本投入模式下形成個人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù) **** 交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè) ***** 國家能源船隊(duì)的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性 第二類業(yè)務(wù) ?市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進(jìn)一步發(fā)展挑戰(zhàn) 第三類業(yè)務(wù) ?剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù) 65 謹(jǐn)慎進(jìn)入 市場 選擇性 成長 全力奮斗 保持優(yōu)勢 有限收獲 選擇性 補(bǔ)充 全面收獲 有限擴(kuò)充 或先撤退 減少損失 用通用電氣矩陣進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理 （市場吸引力） 高 高 中 中 低 低 （企業(yè)競爭力） 通用電氣矩陣也有其不足 按照 GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實(shí)力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實(shí)上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。 61 分析工具之一：波士頓矩陣 低 高 高 相對市場份額 市場增長 低 波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效 明星 金牛 問題 瘦狗 確定某單位精確的市場實(shí)際占有率。例如，本來股東的投資風(fēng)險(xiǎn)可以通過 對其他公司的組合投資得到平衡，但管理者卻通過更多的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入或投資于 更多的業(yè)務(wù)來分散其就職風(fēng)險(xiǎn)。 49 * RF為無風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率， Rm為平均風(fēng)險(xiǎn)股票必要報(bào)酬率， ?為股票的貝他系數(shù) 加權(quán)平均資本成本 (WACC) 股本占總資本比例 股本機(jī)會成本 * RF+ ? (Rm RF ) 債務(wù)占總資本比例 1所得稅率 債務(wù)利息率 X X X 債務(wù)成本 股本成本 加權(quán)平均資本成本 + 50 經(jīng)濟(jì)利潤 (EP) 投資資本回報(bào)率(ROIC) – 差幅 投資成本 經(jīng)濟(jì)利潤 加權(quán)平均資本成本(WACC) X 51 企業(yè)價(jià)值 (折現(xiàn)現(xiàn)金流量 ) 根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn) 計(jì)算連續(xù)價(jià)值