【正文】 火通信平臺不愿意全力銷售其他子公司的產品 ， 嚴重影響了其他公司的發(fā)展； 部分公司的目標客戶和市場渠道與烽火通信公司不同 ，甚至是烽火通信的競爭對手 ， 不能有效利用烽火通信的平臺 ， 比如光訊和器件；在烽火內部也存在這種情況 ，比如光纖的客戶是光纜 ， 也是我們的競爭對手 。 （六）流程問題 —— 生產，市場與客戶服務 為客戶創(chuàng)造價值是整個流程存在的理由 ， 每個板塊都必須圍繞客戶來運轉 ， 不僅僅樹立客戶的意識 ， 更重要的是將客戶的價值和自身的利益回報直接掛鉤； 關于研發(fā) 、 市場和生產的關系 ， 必須建立三者互動的關系 ，樹立客戶中心論的理念 ， 不是研發(fā) 、 生產向市場部門負責 ，而是三者的互動向客戶負責 ， 這是三者存在的價值和理由 ，要拋棄部門之間高低分工 （ 市場永遠正確 ， 并不是市場部門永遠正確 ） 的觀念 ， 將橫向組織圍繞客戶回旋 ， 用客戶自然打通橫向組織 ， 減少內部交易成本 ， 降低內部消耗： （七）新的流程中心 流 程 中 心 各職能部門對業(yè)務單位過分強調管理和控制 ， 缺乏服務 、支持 、 指導 。 理性化的人力資源管理 人力資源的缺乏對郵科院的可持續(xù)成長與發(fā)展以及核心競爭力的形成構成了嚴重的障礙 ， 并形成了一個難以逾越的惡性循環(huán) 。 職能部門的考核：對職能部門的考核缺乏具體的 、 明確的 、 具有可操作性的考核要素與指標 ， 缺乏對工作績效信息的收集 、 整理和分析系統(tǒng) ， 從而造成考核過程中憑感覺和主觀印象進行打分的現(xiàn)象比較嚴重 ， 使考核過程流于形式 。項目組在經過調研和訪談之后發(fā)現(xiàn) ， 郵科院的激勵機制主要存在著以下一些問題： 郵科院現(xiàn)有的激勵政策不完備 ， 激勵機制不完善 ， 激勵手段不豐富 ， 激勵時機不到位 ， 激勵效果不明顯； 在組織診斷問卷所有 7個維度 ， 34個要素的評價中 ，“ 薪資分配 ” 要素僅為 ， 得分位列倒數第二 。 四、人力資源的解決方案 構建人力資源管理的三大機制 郵科院今天所面臨的人力資源瓶頸 ， 特別是核心的技術骨干的缺乏 ， 在很大程度上是肇始于郵科院在過去的幾年中缺乏明確和有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 。 但分權必須建立在核心價值觀的明確 、 統(tǒng)一的基礎之上 ， 管理人員只有在理解和認同了郵科院的核心價值觀的基礎之上 ，才能夠按照組織所期望的方式去進行組織建設 、 制度建設和文化建設 ，才能防止分權過程中的離心現(xiàn)象 。 四、人力資源的解決方案 （二）牽引機制的建立 通過對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 ， 為員工在企業(yè)中的的長期發(fā)展提供通道 。 因此 ， 對于技術人員和專業(yè)人員 ， 應該采用以職能為基礎的薪酬體系 ， 即依據郵科院市場競爭和發(fā)展所需要的技術和專業(yè)技能 ， 來對技術和專業(yè)人員進行職能評價 ， 由職能評價的點值來確定其薪酬待遇 。 通過 ESOP來完善治理結構 ， 改善解決利益動力機制：企業(yè)的動力機制主要包括產權結構和價值分配兩個層面 。 四、人力資源的解決方案 （四）約束機制的建立 建立基于郵科院整體戰(zhàn)略分解和本公司長期核心競爭能力與經營目標的參控股公司 KPI考核體系 。 即首先通過工作分析來明確界定各職位的基本工作職責 ， 在此基礎上提出具有可操作性的考核指標；除此之外 ， 還須將部門 《 任務責任書 》 分解到每一位員工 ， 據此提出另一部分考核指標；二者結合作為半年或年終職能部門員工考核的標準 。 項目組通過問卷調查發(fā)現(xiàn) : 股票和期權是郵科院員工十分重視的激勵因素 . 四、人力資源的解決方案 （三）激勵機制的建立 （見下圖） 戰(zhàn)略問卷的第 11題調查結果 如果認為郵科院對經理人員的激勵制度不好 ， 主要的理由是您認為 ， 郵科院對經理人員的激勵： （ 可多選 ） D、 收入與貢獻的聯(lián)系沒有制度化 E、 考核不到位 F、 沒有一套合適的收入制度 ， 包括基本工資決定制度 、 獎金制度和福利制度 G、 缺少期權 、 期股獎勵 四、人力資源的解決方案 （三）激勵機制的建立 戰(zhàn)略問卷的第 9題 如果您認為郵科院對總部管理人員的激勵制度不合適 ， 主要的理由是您認為 ， 郵科院對管理人員的激勵： （ 可多選 ） A、 與員工的工資水平相比 ， 水平太低 B、 與市場水平相比 ， 水平太低 C、 與貢獻相比 ， 水平太低 D、 收入與貢獻的聯(lián)系沒有制度化 E、 考核不到位 F、 沒有一套合適的收入制度 ， 包括基本工資決定制度 、 獎金制度和福利制度 G、 缺少期權 、 期股獎勵 H、 與各參控股公司的管理人員相比太低 I、 其他 人力資源管理問卷在這方面的調查結果 您認為目前薪資中最能調動您積極性的因素是： 通過 ESOP來構建知識管理的平臺：郵科院作為一家通訊設備供應商 ， 是典型的高科技和知識密集型企業(yè) ， 知識的累積對于企業(yè)的成長與發(fā)展具有極其重要的戰(zhàn)略意義 。 因此 ， 對于經營班子和管理人員主要應該采用以職務為基礎的薪酬體系 ， 即依據其所承擔的職責大小 、 風險大小 、 工作的復雜程度和難度以及任職資格來進行職位評價 ， 由職位的薪點值來確定其薪酬待遇 。 郵科院必須在組織結構調整和母子公司管理體系廓清的基礎上 ， 進行科學和嚴格的工作分析 ， 以達到以下目的： ? 明確界定每個職位的基本職責 、 工作內容 、 任職資格和業(yè)績標準， 為考核要素和指標的設計與薪酬標準的建立提供充分而可靠的信息；并郵科院的人員招聘系統(tǒng)的設計和人力資源開發(fā)體系的建立打下基礎； ? 通過工作分析來為每個職位建立起具體的規(guī)范 、 要求和標準 ， 以此來推動員工職業(yè)意識的建立和職業(yè)技能的培養(yǎng) ， 為推動職業(yè)化管理打下基礎； ? 處理好工作分析與流程再造與優(yōu)化之間的關系 。 因此 ， 加強企業(yè)文化的建設 ， 防止支解郵科院的文化離心力 ， 將是郵科院進一步成長與發(fā)展的重要保障 。而我們對美的公司的調查中此數字為%。 有考核無反饋 ， 考核不能和教育培訓 、 薪酬獎勵 、 升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出 。 三、造成人力資源瓶頸的根源 對考核制度缺乏正確的理念牽引：考核的目標不僅僅是要通過考核來對員工進行控制和約束 ， 更為重要的是要通過考核來對工作的有效性和員工的能力進行檢驗和反饋 ， 以建立一種使員工能夠自我激勵和自我約束 、 使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出 ， 使價值創(chuàng)造更加科學的人力資源管理機制 。 理性化的考核制度 ， 與傳統(tǒng)小生產文化格格不入；與一般管理人員的管理素質和管理習慣亦有較大的差距 。 – 研發(fā)要進行中試 ， 或者要在生產上進行某些測試 ，但是生產部門由于生產任務重或其他原因 ， 卻得不到的配合； （四）流程問題 —— 研發(fā)與生產 研發(fā)和市場的矛盾根本點在于時間 ， 即研發(fā)的本身的速度和市場對新產品交付的時間要求二者之間的差別； 研發(fā)有自身的規(guī)律 ， 而外部市場有其獨立的要求 ， 包括對產品性能的要求和時間上的要求 ， 從而產生了技術與市場之間深層次的矛盾； 在技術更新?lián)Q代如此之快的時代中 ， 技術跟得上市場的變化是相對的 ， 跟不上是絕對的； 研發(fā)人員的市場意識不足 ， 要由 “ 科學家 ” 轉變?yōu)?“ 企業(yè)家 ” ， 關注產品的應用性和客戶的需求；同時市場意識要灌輸到產品設計的開始階段 ， 而不是在定位于 “ 救火隊 ” ， 目前研發(fā)部門被動性地根據客戶的需要改進產品的某些性能 ，技術力量要向市場部門傾斜 ， 公司必須建立多層次的技術支持系統(tǒng)： 市場一線隊伍要有自己獨立的技術人員 ， 初步解決一線的技術問題； 可以考慮研發(fā)部門部分人員暫時性進入市場 ， 為市場提供最深層次的技術支持 。 板快內的思考 —— 研發(fā) 子公司的技術委員會 ， 是子公司經營層的一個管理實體 ，承擔子公司的技術研發(fā)責任 ， 對事業(yè)部的研發(fā)項目 、 資金和人員等等進行規(guī)劃管理 ， 委員會不存在具體的研發(fā)力量； 事業(yè)部的研發(fā)中心 ， 存在具體的研發(fā)力量 ， 承擔事業(yè)部的技術責任；一般是應用性的開發(fā) ， 產品性能的提升和改進 ， 更多地考慮市場和客戶的直接需要；研發(fā)方向要向中試 、 生產 、 市場服務延伸 ， 對產品的整個流程中的技術問題負責 。 幾家公司在體制上差異較大 ， 比如光訊是有限責任公司 ， 而且實行了員工持股 ， 而烽火通信是股份公司 ， 已經上市 ， 產權和管理體制上有一定問題； 員工思想接受問題 ， 原來的公司變?yōu)榉榛鹜ㄐ诺囊粋€事業(yè)部 ， 尤其是領導層不能很快地接受這一角色的轉變 。 原有布局的劣勢 作為一個集團 ， 我們對于內部事業(yè)進行整合的原則：資源共享與專業(yè)差異的平衡 ， 獲得分工和協(xié)作的優(yōu)勢 。 經營型控股公司 長虹 – 所有權結構：長虹集團擁有長虹電器股份 %的股權 ，其他股東單個持有不超過 1%； – 治理結構： 14名董事中 ， 有 13名是公司的中高層管理者 ，外部董事為代表政府利益的官員 ， 董事會內部沒有任何專業(yè)委員會； – 管理體系：集團與上市股份公司 （ 長虹電器股份有限公司 ） 的組織結構經過整合 ， 基本上合二為一 ， 統(tǒng)一行使職權 ，比如財務和人力資源 ， 集團就直接控制股份公司 。 （一）郵科院未來的定位 郵科院與烽火科技集團在組織形式在可以是 “ 兩塊牌子 ， 一套人馬 ” ，在國有企業(yè)中 ， 這樣的體例很多 ， 可以繞過一定的政策障礙 ， 又便于統(tǒng)一的組織和領導 ， 比如國華電力與中電國華股份公司的組織體例 。 價值鏈管理的缺陷：其結果反映為公司現(xiàn)有的人力資源管理制度不能有效吸納 、 留住 、 開發(fā)和激勵人才 ，人才尤其是青年人才流失 、 人心思走和人員沉淀的現(xiàn)象同時存在 。 經營忙于日常事務和相互協(xié)調 ， 戰(zhàn)略管理功能缺失 。 光纜 、 光通信設備產業(yè)處于成長期 ， 但光纖生產未占據市場主體地位 ， 光纜產業(yè)附加值和產業(yè)門檻較低 。 在企業(yè)管理尤其在研發(fā)管理領域積累了一些行之有效的經驗 。 此次戰(zhàn)略調研 、 組織診斷將為以后的戰(zhàn)略研究 、 管理體系 、 考核和薪酬設計提供基本信息 。 六、成果的表達 經過郵科院同事和中消研市場研究有限公司課題組的共同努力 ， 提煉郵科院的成功要素 ， 解析新環(huán)境下二次創(chuàng)業(yè)的管理經營陷阱 ,并且從戰(zhàn)略 、 組織 、 人力資源尋找突破口 ，提出我們的解決方向 。 武漢郵科院作為通信產業(yè)的 “ 國家隊 ” ， 已有一定的市場地位和影響力 。 應收賬款狀況 、 信貸狀況 、 原材料和庫存情況不容樂觀 ， 經營壓力較大 。 與華為 、 中興相比 ， 市場運作和研發(fā)能力都還存在相當大的差距 ， 產品的推出速度過慢 ， 穩(wěn)定性不夠 ， 升級換代的速度遲緩都極大地限制了郵科院在市場上的整體競爭能力 。 在錯綜復雜的內外部關系背景下 ， 管理機制已經不適應以創(chuàng)新性 、 靈活性和多變性為特征的通信市場市場競爭的需要 。 （ 二 ） 郵科院與子公司的管理體制 就集團與子公司的控制關系一般有三種基本結構 ， 我們根據郵科院的具體情況 ， 逐一探討； 金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司 ， 比如德隆集團 ，沒有明確的產業(yè)選擇 ， 所投資的子公司之間通常沒有確定的產品 、 技術 、 經營上的關聯(lián)性 ， 以追求資本增值為唯一目標 ， 其投資股權流動性很高 。 – 集團公司與子公司之間的管理關系主要在集團公司與子公司董事會之間發(fā)生 。 事業(yè)部制與公司制 通用汽車 – 通用汽車的產品線幾乎分布整個汽車領域 ， 包括銷售領域的跟進 （ 比如金融服務 ， 提供汽車貸款 ） ； – 通用汽車對每個事業(yè)領域設定為事業(yè)部而不是公司 ， 強調整個通用資源的共享和內部程序 ， 減少外部法律和公眾對公司內部經營管理的監(jiān)督和影響 ， 突出內部交易成本的降低 ， 減少事業(yè)之間的協(xié)調 。 郵科院權限外部比較 A 權力過分集中在郵科院層面 B 權力過分集中在郵科院的參控股公司層領導層面 C 權力過分集中在主要領導人手里 D 權力過分集中在部門主管手里 E 權力分配沒有章法 (比較混亂 ) F 其他意見 郵科院權力結構 郵科院的權力結構要綜合決策體系 （ 頻率和影響范圍 、 性質 ） 來考慮 ，在集權和分權之間尋找結合點 ， 目的在于提高管理的效率： – 嚴格界定集團 、 子公司董事會 、 子公司經營層的權限 （ 選項 A、B） ， 將子公司的董事會 、 監(jiān)事會做實； – 就目前郵科院的狀況 ， 我們認為權力分布沒有制度保證 ， 分布比較混亂 （ 選項 E） ， 人治現(xiàn)象嚴重導致權力重心的表象上移 （ 選項C反映的問題 ） ； – 沒有處理好分權和授權的關系 ， 將總部職能部門的權力性質變質 ， 正確定位總部職能部門 （ 選項 D） ； 我們的觀點 集權與分權的原則 權力分布與管理效率 職能部門的權力重新界定 權力來源的多樣化 具體分權 （ 由管理體系子項目完成 ） 權力分布的解