【正文】 火通信平臺(tái)不愿意全力銷售其他子公司的產(chǎn)品 ， 嚴(yán)重影響了其他公司的發(fā)展； 部分公司的目標(biāo)客戶和市場(chǎng)渠道與烽火通信公司不同 ，甚至是烽火通信的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ， 不能有效利用烽火通信的平臺(tái) ， 比如光訊和器件；在烽火內(nèi)部也存在這種情況 ，比如光纖的客戶是光纜 ， 也是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 。 （六）流程問(wèn)題 —— 生產(chǎn)，市場(chǎng)與客戶服務(wù) 為客戶創(chuàng)造價(jià)值是整個(gè)流程存在的理由 ， 每個(gè)板塊都必須圍繞客戶來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn) ， 不僅僅樹(shù)立客戶的意識(shí) ， 更重要的是將客戶的價(jià)值和自身的利益回報(bào)直接掛鉤； 關(guān)于研發(fā) 、 市場(chǎng)和生產(chǎn)的關(guān)系 ， 必須建立三者互動(dòng)的關(guān)系 ，樹(shù)立客戶中心論的理念 ， 不是研發(fā) 、 生產(chǎn)向市場(chǎng)部門負(fù)責(zé) ，而是三者的互動(dòng)向客戶負(fù)責(zé) ， 這是三者存在的價(jià)值和理由 ，要拋棄部門之間高低分工 （ 市場(chǎng)永遠(yuǎn)正確 ， 并不是市場(chǎng)部門永遠(yuǎn)正確 ） 的觀念 ， 將橫向組織圍繞客戶回旋 ， 用客戶自然打通橫向組織 ， 減少內(nèi)部交易成本 ， 降低內(nèi)部消耗： （七）新的流程中心 流 程 中 心 各職能部門對(duì)業(yè)務(wù)單位過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理和控制 ， 缺乏服務(wù) 、支持 、 指導(dǎo) 。 理性化的人力資源管理 人力資源的缺乏對(duì)郵科院的可持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成構(gòu)成了嚴(yán)重的障礙 ， 并形成了一個(gè)難以逾越的惡性循環(huán) 。 職能部門的考核：對(duì)職能部門的考核缺乏具體的 、 明確的 、 具有可操作性的考核要素與指標(biāo) ， 缺乏對(duì)工作績(jī)效信息的收集 、 整理和分析系統(tǒng) ， 從而造成考核過(guò)程中憑感覺(jué)和主觀印象進(jìn)行打分的現(xiàn)象比較嚴(yán)重 ， 使考核過(guò)程流于形式 。項(xiàng)目組在經(jīng)過(guò)調(diào)研和訪談之后發(fā)現(xiàn) ， 郵科院的激勵(lì)機(jī)制主要存在著以下一些問(wèn)題： 郵科院現(xiàn)有的激勵(lì)政策不完備 ， 激勵(lì)機(jī)制不完善 ， 激勵(lì)手段不豐富 ， 激勵(lì)時(shí)機(jī)不到位 ， 激勵(lì)效果不明顯； 在組織診斷問(wèn)卷所有 7個(gè)維度 ， 34個(gè)要素的評(píng)價(jià)中 ，“ 薪資分配 ” 要素僅為 ， 得分位列倒數(shù)第二 。 四、人力資源的解決方案 構(gòu)建人力資源管理的三大機(jī)制 郵科院今天所面臨的人力資源瓶頸 ， 特別是核心的技術(shù)骨干的缺乏 ， 在很大程度上是肇始于郵科院在過(guò)去的幾年中缺乏明確和有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 。 但分權(quán)必須建立在核心價(jià)值觀的明確 、 統(tǒng)一的基礎(chǔ)之上 ， 管理人員只有在理解和認(rèn)同了郵科院的核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)之上 ，才能夠按照組織所期望的方式去進(jìn)行組織建設(shè) 、 制度建設(shè)和文化建設(shè) ，才能防止分權(quán)過(guò)程中的離心現(xiàn)象 。 四、人力資源的解決方案 （二）牽引機(jī)制的建立 通過(guò)對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 ， 為員工在企業(yè)中的的長(zhǎng)期發(fā)展提供通道 。 因此 ， 對(duì)于技術(shù)人員和專業(yè)人員 ， 應(yīng)該采用以職能為基礎(chǔ)的薪酬體系 ， 即依據(jù)郵科院市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展所需要的技術(shù)和專業(yè)技能 ， 來(lái)對(duì)技術(shù)和專業(yè)人員進(jìn)行職能評(píng)價(jià) ， 由職能評(píng)價(jià)的點(diǎn)值來(lái)確定其薪酬待遇 。 通過(guò) ESOP來(lái)完善治理結(jié)構(gòu) ， 改善解決利益動(dòng)力機(jī)制：企業(yè)的動(dòng)力機(jī)制主要包括產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和價(jià)值分配兩個(gè)層面 。 四、人力資源的解決方案 （四）約束機(jī)制的建立 建立基于郵科院整體戰(zhàn)略分解和本公司長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)能力與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的參控股公司 KPI考核體系 。 即首先通過(guò)工作分析來(lái)明確界定各職位的基本工作職責(zé) ， 在此基礎(chǔ)上提出具有可操作性的考核指標(biāo)；除此之外 ， 還須將部門 《 任務(wù)責(zé)任書(shū) 》 分解到每一位員工 ， 據(jù)此提出另一部分考核指標(biāo)；二者結(jié)合作為半年或年終職能部門員工考核的標(biāo)準(zhǔn) 。 項(xiàng)目組通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查發(fā)現(xiàn) : 股票和期權(quán)是郵科院?jiǎn)T工十分重視的激勵(lì)因素 . 四、人力資源的解決方案 （三）激勵(lì)機(jī)制的建立 （見(jiàn)下圖） 戰(zhàn)略問(wèn)卷的第 11題調(diào)查結(jié)果 如果認(rèn)為郵科院對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)制度不好 ， 主要的理由是您認(rèn)為 ， 郵科院對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)： （ 可多選 ） D、 收入與貢獻(xiàn)的聯(lián)系沒(méi)有制度化 E、 考核不到位 F、 沒(méi)有一套合適的收入制度 ， 包括基本工資決定制度 、 獎(jiǎng)金制度和福利制度 G、 缺少期權(quán) 、 期股獎(jiǎng)勵(lì) 四、人力資源的解決方案 （三）激勵(lì)機(jī)制的建立 戰(zhàn)略問(wèn)卷的第 9題 如果您認(rèn)為郵科院對(duì)總部管理人員的激勵(lì)制度不合適 ， 主要的理由是您認(rèn)為 ， 郵科院對(duì)管理人員的激勵(lì)： （ 可多選 ） A、 與員工的工資水平相比 ， 水平太低 B、 與市場(chǎng)水平相比 ， 水平太低 C、 與貢獻(xiàn)相比 ， 水平太低 D、 收入與貢獻(xiàn)的聯(lián)系沒(méi)有制度化 E、 考核不到位 F、 沒(méi)有一套合適的收入制度 ， 包括基本工資決定制度 、 獎(jiǎng)金制度和福利制度 G、 缺少期權(quán) 、 期股獎(jiǎng)勵(lì) H、 與各參控股公司的管理人員相比太低 I、 其他 人力資源管理問(wèn)卷在這方面的調(diào)查結(jié)果 您認(rèn)為目前薪資中最能調(diào)動(dòng)您積極性的因素是： 通過(guò) ESOP來(lái)構(gòu)建知識(shí)管理的平臺(tái)：郵科院作為一家通訊設(shè)備供應(yīng)商 ， 是典型的高科技和知識(shí)密集型企業(yè) ， 知識(shí)的累積對(duì)于企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展具有極其重要的戰(zhàn)略意義 。 因此 ， 對(duì)于經(jīng)營(yíng)班子和管理人員主要應(yīng)該采用以職務(wù)為基礎(chǔ)的薪酬體系 ， 即依據(jù)其所承擔(dān)的職責(zé)大小 、 風(fēng)險(xiǎn)大小 、 工作的復(fù)雜程度和難度以及任職資格來(lái)進(jìn)行職位評(píng)價(jià) ， 由職位的薪點(diǎn)值來(lái)確定其薪酬待遇 。 郵科院必須在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和母子公司管理體系廓清的基礎(chǔ)上 ， 進(jìn)行科學(xué)和嚴(yán)格的工作分析 ， 以達(dá)到以下目的： ? 明確界定每個(gè)職位的基本職責(zé) 、 工作內(nèi)容 、 任職資格和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)， 為考核要素和指標(biāo)的設(shè)計(jì)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)的建立提供充分而可靠的信息；并郵科院的人員招聘系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和人力資源開(kāi)發(fā)體系的建立打下基礎(chǔ)； ? 通過(guò)工作分析來(lái)為每個(gè)職位建立起具體的規(guī)范 、 要求和標(biāo)準(zhǔn) ， 以此來(lái)推動(dòng)員工職業(yè)意識(shí)的建立和職業(yè)技能的培養(yǎng) ， 為推動(dòng)職業(yè)化管理打下基礎(chǔ)； ? 處理好工作分析與流程再造與優(yōu)化之間的關(guān)系 。 因此 ， 加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè) ， 防止支解郵科院的文化離心力 ， 將是郵科院進(jìn)一步成長(zhǎng)與發(fā)展的重要保障 。而我們對(duì)美的公司的調(diào)查中此數(shù)字為%。 有考核無(wú)反饋 ， 考核不能和教育培訓(xùn) 、 薪酬獎(jiǎng)勵(lì) 、 升遷異動(dòng)掛鉤的現(xiàn)象還比較突出 。 三、造成人力資源瓶頸的根源 對(duì)考核制度缺乏正確的理念牽引：考核的目標(biāo)不僅僅是要通過(guò)考核來(lái)對(duì)員工進(jìn)行控制和約束 ， 更為重要的是要通過(guò)考核來(lái)對(duì)工作的有效性和員工的能力進(jìn)行檢驗(yàn)和反饋 ， 以建立一種使員工能夠自我激勵(lì)和自我約束 、 使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出 ， 使價(jià)值創(chuàng)造更加科學(xué)的人力資源管理機(jī)制 。 理性化的考核制度 ， 與傳統(tǒng)小生產(chǎn)文化格格不入；與一般管理人員的管理素質(zhì)和管理習(xí)慣亦有較大的差距 。 – 研發(fā)要進(jìn)行中試 ， 或者要在生產(chǎn)上進(jìn)行某些測(cè)試 ，但是生產(chǎn)部門由于生產(chǎn)任務(wù)重或其他原因 ， 卻得不到的配合； （四）流程問(wèn)題 —— 研發(fā)與生產(chǎn) 研發(fā)和市場(chǎng)的矛盾根本點(diǎn)在于時(shí)間 ， 即研發(fā)的本身的速度和市場(chǎng)對(duì)新產(chǎn)品交付的時(shí)間要求二者之間的差別； 研發(fā)有自身的規(guī)律 ， 而外部市場(chǎng)有其獨(dú)立的要求 ， 包括對(duì)產(chǎn)品性能的要求和時(shí)間上的要求 ， 從而產(chǎn)生了技術(shù)與市場(chǎng)之間深層次的矛盾； 在技術(shù)更新?lián)Q代如此之快的時(shí)代中 ， 技術(shù)跟得上市場(chǎng)的變化是相對(duì)的 ， 跟不上是絕對(duì)的； 研發(fā)人員的市場(chǎng)意識(shí)不足 ， 要由 “ 科學(xué)家 ” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 企業(yè)家 ” ， 關(guān)注產(chǎn)品的應(yīng)用性和客戶的需求；同時(shí)市場(chǎng)意識(shí)要灌輸?shù)疆a(chǎn)品設(shè)計(jì)的開(kāi)始階段 ， 而不是在定位于 “ 救火隊(duì) ” ， 目前研發(fā)部門被動(dòng)性地根據(jù)客戶的需要改進(jìn)產(chǎn)品的某些性能 ，技術(shù)力量要向市場(chǎng)部門傾斜 ， 公司必須建立多層次的技術(shù)支持系統(tǒng)： 市場(chǎng)一線隊(duì)伍要有自己獨(dú)立的技術(shù)人員 ， 初步解決一線的技術(shù)問(wèn)題； 可以考慮研發(fā)部門部分人員暫時(shí)性進(jìn)入市場(chǎng) ， 為市場(chǎng)提供最深層次的技術(shù)支持 。 板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā) 子公司的技術(shù)委員會(huì) ， 是子公司經(jīng)營(yíng)層的一個(gè)管理實(shí)體 ，承擔(dān)子公司的技術(shù)研發(fā)責(zé)任 ， 對(duì)事業(yè)部的研發(fā)項(xiàng)目 、 資金和人員等等進(jìn)行規(guī)劃管理 ， 委員會(huì)不存在具體的研發(fā)力量； 事業(yè)部的研發(fā)中心 ， 存在具體的研發(fā)力量 ， 承擔(dān)事業(yè)部的技術(shù)責(zé)任；一般是應(yīng)用性的開(kāi)發(fā) ， 產(chǎn)品性能的提升和改進(jìn) ， 更多地考慮市場(chǎng)和客戶的直接需要；研發(fā)方向要向中試 、 生產(chǎn) 、 市場(chǎng)服務(wù)延伸 ， 對(duì)產(chǎn)品的整個(gè)流程中的技術(shù)問(wèn)題負(fù)責(zé) 。 幾家公司在體制上差異較大 ， 比如光訊是有限責(zé)任公司 ， 而且實(shí)行了員工持股 ， 而烽火通信是股份公司 ， 已經(jīng)上市 ， 產(chǎn)權(quán)和管理體制上有一定問(wèn)題； 員工思想接受問(wèn)題 ， 原來(lái)的公司變?yōu)榉榛鹜ㄐ诺囊粋€(gè)事業(yè)部 ， 尤其是領(lǐng)導(dǎo)層不能很快地接受這一角色的轉(zhuǎn)變 。 原有布局的劣勢(shì) 作為一個(gè)集團(tuán) ， 我們對(duì)于內(nèi)部事業(yè)進(jìn)行整合的原則：資源共享與專業(yè)差異的平衡 ， 獲得分工和協(xié)作的優(yōu)勢(shì) 。 經(jīng)營(yíng)型控股公司 長(zhǎng)虹 – 所有權(quán)結(jié)構(gòu)：長(zhǎng)虹集團(tuán)擁有長(zhǎng)虹電器股份 %的股權(quán) ，其他股東單個(gè)持有不超過(guò) 1%； – 治理結(jié)構(gòu)： 14名董事中 ， 有 13名是公司的中高層管理者 ，外部董事為代表政府利益的官員 ， 董事會(huì)內(nèi)部沒(méi)有任何專業(yè)委員會(huì)； – 管理體系：集團(tuán)與上市股份公司 （ 長(zhǎng)虹電器股份有限公司 ） 的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過(guò)整合 ， 基本上合二為一 ， 統(tǒng)一行使職權(quán) ，比如財(cái)務(wù)和人力資源 ， 集團(tuán)就直接控制股份公司 。 （一）郵科院未來(lái)的定位 郵科院與烽火科技集團(tuán)在組織形式在可以是 “ 兩塊牌子 ， 一套人馬 ” ，在國(guó)有企業(yè)中 ， 這樣的體例很多 ， 可以繞過(guò)一定的政策障礙 ， 又便于統(tǒng)一的組織和領(lǐng)導(dǎo) ， 比如國(guó)華電力與中電國(guó)華股份公司的組織體例 。 價(jià)值鏈管理的缺陷：其結(jié)果反映為公司現(xiàn)有的人力資源管理制度不能有效吸納 、 留住 、 開(kāi)發(fā)和激勵(lì)人才 ，人才尤其是青年人才流失 、 人心思走和人員沉淀的現(xiàn)象同時(shí)存在 。 經(jīng)營(yíng)忙于日常事務(wù)和相互協(xié)調(diào) ， 戰(zhàn)略管理功能缺失 。 光纜 、 光通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)處于成長(zhǎng)期 ， 但光纖生產(chǎn)未占據(jù)市場(chǎng)主體地位 ， 光纜產(chǎn)業(yè)附加值和產(chǎn)業(yè)門檻較低 。 在企業(yè)管理尤其在研發(fā)管理領(lǐng)域積累了一些行之有效的經(jīng)驗(yàn) 。 此次戰(zhàn)略調(diào)研 、 組織診斷將為以后的戰(zhàn)略研究 、 管理體系 、 考核和薪酬設(shè)計(jì)提供基本信息 。 六、成果的表達(dá) 經(jīng)過(guò)郵科院同事和中消研市場(chǎng)研究有限公司課題組的共同努力 ， 提煉郵科院的成功要素 ， 解析新環(huán)境下二次創(chuàng)業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)陷阱 ,并且從戰(zhàn)略 、 組織 、 人力資源尋找突破口 ，提出我們的解決方向 。 武漢郵科院作為通信產(chǎn)業(yè)的 “ 國(guó)家隊(duì) ” ， 已有一定的市場(chǎng)地位和影響力 。 應(yīng)收賬款狀況 、 信貸狀況 、 原材料和庫(kù)存情況不容樂(lè)觀 ， 經(jīng)營(yíng)壓力較大 。 與華為 、 中興相比 ， 市場(chǎng)運(yùn)作和研發(fā)能力都還存在相當(dāng)大的差距 ， 產(chǎn)品的推出速度過(guò)慢 ， 穩(wěn)定性不夠 ， 升級(jí)換代的速度遲緩都極大地限制了郵科院在市場(chǎng)上的整體競(jìng)爭(zhēng)能力 。 在錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)外部關(guān)系背景下 ， 管理機(jī)制已經(jīng)不適應(yīng)以創(chuàng)新性 、 靈活性和多變性為特征的通信市場(chǎng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要 。 （ 二 ） 郵科院與子公司的管理體制 就集團(tuán)與子公司的控制關(guān)系一般有三種基本結(jié)構(gòu) ， 我們根據(jù)郵科院的具體情況 ， 逐一探討； 金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司 ， 比如德隆集團(tuán) ，沒(méi)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ， 所投資的子公司之間通常沒(méi)有確定的產(chǎn)品 、 技術(shù) 、 經(jīng)營(yíng)上的關(guān)聯(lián)性 ， 以追求資本增值為唯一目標(biāo) ， 其投資股權(quán)流動(dòng)性很高 。 – 集團(tuán)公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團(tuán)公司與子公司董事會(huì)之間發(fā)生 。 事業(yè)部制與公司制 通用汽車 – 通用汽車的產(chǎn)品線幾乎分布整個(gè)汽車領(lǐng)域 ， 包括銷售領(lǐng)域的跟進(jìn) （ 比如金融服務(wù) ， 提供汽車貸款 ） ； – 通用汽車對(duì)每個(gè)事業(yè)領(lǐng)域設(shè)定為事業(yè)部而不是公司 ， 強(qiáng)調(diào)整個(gè)通用資源的共享和內(nèi)部程序 ， 減少外部法律和公眾對(duì)公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的監(jiān)督和影響 ， 突出內(nèi)部交易成本的降低 ， 減少事業(yè)之間的協(xié)調(diào) 。 郵科院權(quán)限外部比較 A 權(quán)力過(guò)分集中在郵科院層面 B 權(quán)力過(guò)分集中在郵科院的參控股公司層領(lǐng)導(dǎo)層面 C 權(quán)力過(guò)分集中在主要領(lǐng)導(dǎo)人手里 D 權(quán)力過(guò)分集中在部門主管手里 E 權(quán)力分配沒(méi)有章法 (比較混亂 ) F 其他意見(jiàn) 郵科院權(quán)力結(jié)構(gòu) 郵科院的權(quán)力結(jié)構(gòu)要綜合決策體系 （ 頻率和影響范圍 、 性質(zhì) ） 來(lái)考慮 ，在集權(quán)和分權(quán)之間尋找結(jié)合點(diǎn) ， 目的在于提高管理的效率： – 嚴(yán)格界定集團(tuán) 、 子公司董事會(huì) 、 子公司經(jīng)營(yíng)層的權(quán)限 （ 選項(xiàng) A、B） ， 將子公司的董事會(huì) 、 監(jiān)事會(huì)做實(shí)； – 就目前郵科院的狀況 ， 我們認(rèn)為權(quán)力分布沒(méi)有制度保證 ， 分布比較混亂 （ 選項(xiàng) E） ， 人治現(xiàn)象嚴(yán)重導(dǎo)致權(quán)力重心的表象上移 （ 選項(xiàng)C反映的問(wèn)題 ） ； – 沒(méi)有處理好分權(quán)和授權(quán)的關(guān)系 ， 將總部職能部門的權(quán)力性質(zhì)變質(zhì) ， 正確定位總部職能部門 （ 選項(xiàng) D） ； 我們的觀點(diǎn) 集權(quán)與分權(quán)的原則 權(quán)力分布與管理效率 職能部門的權(quán)力重新界定 權(quán)力來(lái)源的多樣化 具體分權(quán) （ 由管理體系子項(xiàng)目完成 ） 權(quán)力分布的解