【正文】 提倡公開的溝通、信任，保持職業(yè)穩(wěn)定性等； – ⑵組織職位設計。 201202 ? 委員會管理的優(yōu)點與缺點 – 優(yōu)點： ? ⑴集思廣益。 202204 ? 委員會管理與個人管理效果的比較 – 個人管理的優(yōu)點是責任明確，行動迅速，效率較高。 207 ? 有效地利用委員會 – 有效地利用委員會應考慮的方面： ? ⑴權(quán)限與范圍； ? ⑵委員會的規(guī)模； ? ⑶委員的選擇； ? ⑷議題的選擇； ? ⑸主席的選擇； ? ⑹決策議案的審核。 210 ? 管理者所能變革的領域 – ⑴結(jié)構(gòu)變革。 211 ? 力場分析 – 是常用來識別某一特定的變革活動的動力和阻力的一種工具。這種觀點強調(diào)，組織必須通過跨部門和跨職能為顧客創(chuàng)造價值。 ? 過程具有多重功能性、展開性，一個過程可以分解為若干個子過程。這里的缺陷是指所有導致顧客不滿的情況。 錢皮。 , February 14, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 上午 6時 5分 39秒 上午 6時 5分 06:05: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023年 2月 14日星期二 6時 5分 39秒 06:05:3914 February 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 2023年 2月 14日星期二 上午 6時 5分 39秒 06:05: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強。 2023年 2月 14日星期二 上午 6時 5分 39秒 06:05: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 2月 上午 6時 5分 :05February 14, 2023 1行動出成果，工作出財富。 – ⑷顧客至上，廣泛的授權(quán)，等等。 – 在業(yè)務過程再造研究方面，影響最大的是美國學者邁克爾 這一管理方法起源于摩托羅拉公司。 ? 在過程鏈中，一個過程的輸出成為另一個過程的輸入，組織作為整體的輸出是經(jīng)過眾多彼此相連的過程實現(xiàn)的。 – 這種方式的最大弱點是橫向協(xié)調(diào)性差，容易形成 “隧道視野”，即各個部門只關(guān)注自己分擔的任務，努力追求本部門利益最大化，而沒有人對整體負責，沒有人對顧客的需要負責。如擔心失去目前所擁有的地位、權(quán)勢、個人便利或其他好處； – ⑶不認為變革符合組織的最佳利益。將變革視為一種自然的狀態(tài)。 – 董事會閉會期間，由董事長負責董事會的日常工作，由總經(jīng)理（總裁）經(jīng)營公司的日常業(yè)務。 – 缺點： ? ⑴耗費時間和成本高； ? ⑵妥協(xié)和猶豫不決； ? ⑶職責分離。委員會管理是相對于個人管理而言的，是職權(quán)在同一組織層次上的分配。此外，管理層還要合理分配組織資源，善于溝通信息，傾聽組織的需要，營造有利于思想共享和形成共同目標的環(huán)境，并強化積極行為。其特點是： ? 中下層擁有較多的決策權(quán)； ? 上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標為限； ? 在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營； ? 實行獨立核算，有一定的財務支配權(quán)。 191 ? 有效授權(quán)的要求 – ⑴樂于接受不同意見； – ⑵放手讓下級工作； – ⑶允許別人犯錯誤； – ⑷信任下級； – ⑸善于適當控制。 190 第二節(jié) 授權(quán) ? 授權(quán) – 上級授給下屬一定權(quán)力，使下級在一定監(jiān)督之下有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。指揮鏈既是權(quán)力線，又是信息通道。同時，便于加強各職能部門之間的協(xié)作。其管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”。而且，每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，責任分明。 180 ? 職能型組織結(jié)構(gòu)特點： – 按職能分工實行專業(yè)化管理，即在上層主管下面設立職能機構(gòu)和人員，各職能機構(gòu)在自己業(yè)務范圍內(nèi)可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。缺點：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部門協(xié)調(diào)、控制的困難。因此，上下級相互關(guān)系的數(shù)量和頻數(shù)減少，能增加管理寬度； – ⑵洛克希德導彈與航天公司的變量依據(jù)法。 168 ? 影響管理寬度的因素 – ⑴管理者與其下屬雙方的能力。扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。 163 ? 職位設計的要求 – 按照哈克曼和奧海姆的職位特征模型，可以用激勵潛力分數(shù)衡量某一職位對人的激勵程度。為了克服過度專業(yè)化分工所帶來的弊端，目前有關(guān)職位設計的方法包括： 162 ? —— 職位擴大化主張把若干狹窄的活動合并為一件工作，以擴大工作的廣度和范圍。 管理寬度原理 提高組織運行效率，必須根據(jù)具體情況確定合理的管理寬度，即管理者監(jiān)督和管轄其直接下級的數(shù)量。組織的每一個部門都以各自獨特的方式適應著環(huán)境。 P151 組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和 任務的一種正式的框架 。 141 ? 利用心理學成果，采取有效的組織形式，在決策過程中直接利用專家的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握情況和資料，提出決策目標及實現(xiàn)目標的方法，做出評價和選擇。應用過去數(shù)據(jù)，就能推測事物的發(fā)展趨勢。 滿足最優(yōu)決策的條件是 ： A、問題清晰明確； B、目標單一明確（利潤最大化）； C、所有方案已知； D、偏好清楚、意志、穩(wěn)定；沒有成本、 時間約束。 程序化決策又稱為“結(jié)構(gòu)良好的決策”。 ⑵決策是各級各類管理者的首要工作。一個有成就的管理者不是當情況發(fā)生變化時能及時做出反應的人，而是能預見變化，提前采取行動的人。 ? 預測是聯(lián)系過去和未來的橋梁。 第三節(jié) 決策的類型 例行問題 是 指那些日常的、重復出現(xiàn)的管理問題 。 與慣例相關(guān)的是 標準操作規(guī)程 。 這一觀點認為： 環(huán)境具有不確定性，決策做到完全合理是很難的，但管理者應在合理性的限度內(nèi)，根據(jù)變化的性質(zhì)和風險大小盡可能地做出最好的決策。 該方法方法簡單易行，便于掌握，但準確性差，一般只適用于 短期預測 。 其基本思想是找出每種方案費用與效果的對比關(guān)系，據(jù)此進行方案的選擇。 ⑶ 充分考慮非正式組織的影響 使非正式組織與組織的目標保持平衡， 避免對立，并充分激勵非正式組織的積極作 用。 組織生命周期 156 誕生 青年階段 壯年階段 成熟階段 一般來說，隨著組織向下一階段發(fā)展，組織規(guī)模變大，同時更機械，更分權(quán)，專業(yè)化、正規(guī)化程度更高。但是，集權(quán)又有其致命的缺陷：彈性差、適應性弱，過度集權(quán)有可能造成組織窒息。 ? —— 職位豐富化一種強調(diào)充實和豐富工作內(nèi)容的職位設計方法。 – 這一模型認為，激勵潛力分數(shù)還受到個人成長需要（即自尊與自我實現(xiàn)的需要）強度的影響。 167 ? 高聳結(jié)構(gòu) – 是管理層次多而管理寬度小的結(jié)構(gòu)。與下級人員的溝通如果可以采用諸如電子計算機等控制技術(shù)，或者對下屬考核制度健全，管理幅度可以增加； – ⑷授權(quán)。 ? 部門劃分的方法 – ⑴按人數(shù)劃分； – ⑵按時間劃分； – ⑶按職能劃分。 ? 劃分部門的原則 – 力求維持部門最少； – 組織結(jié)構(gòu)應具有彈性； – 確保目標實現(xiàn)； – 各職能部門工作量分攤均勻； – 檢查部門與業(yè)務部門分設。 ? 直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)特點： – ①按照職能劃分部門和設置機構(gòu)，實行專業(yè)分工和專業(yè)管理。他們可以在權(quán)限范圍內(nèi)直接指揮下屬直線部門。 – 各事業(yè)部獨立經(jīng)營，單獨核算。職責是某項職位應完成某項任務的責任。 – 職能職權(quán) ?