【正文】 ！ 在創(chuàng)業(yè)初期，迫于生存，企業(yè)的一切以近期獲利為中心，企業(yè)的管理者為機會所鼓舞，只重視結果，不重視過程；只重視所得，不重視獲取所得的成本！在企業(yè)發(fā)展較快時，企業(yè)的經營管理雖然粗放，但速度可以掩蓋問題！而企業(yè)發(fā)展到一定階段，或促使企業(yè)迅速發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生變化之后，管理不規(guī)范的后果就日益顯露！ 第一單元：什么是管理？ 管理的外延：廣義的管理和狹義的管理 什么是管理？ 以下幾種對管理者的描述，你認為哪一個最貼切？ 1）管理者在組織中身居某種職位，負責監(jiān)督和管理他人工作。 3) 民主管理（文化管理、無為而治）：通過認 同共同的價值觀念之后，讓人們自己約束自 己，沒有明顯的外在強制。 怎么做 —— 程序制度、作業(yè)制度、專項管理規(guī)定 對流程的文字性描述，是企業(yè)規(guī)范化管理文件體系中最重要的文件 之一，它規(guī)定了企業(yè)各項經營管理及生產作業(yè)活動所必須遵循的程 序，明確了與各程序相關的人員的責任； 程序文件為員工從事經營管理和生產作業(yè)活動提供了方法依據，也 為監(jiān)察評價企業(yè)經營管理和生產作業(yè)活動提供了依據 為實現某一特定目標（結果），所開展和實施的一系列活動 的程序、步驟，以及這些活動間的銜接、配合運作方式。 價值信條：對行為、事物的真假、美丑、善惡、是非和輕重的判斷標準。 上司評價 審閱部下的自我評價并對部屬進行評價，和部下溝通。 持 X理論的管理人員認為，人本質上是懶惰的，是不值得信任的，必須加以嚴格管理；結果，管理人員在工作中不自覺的將對工人的不信任感傳遞給了工人；而工人們發(fā)現自己得不到管理人員的信任，他們就不愿意努力以值得信任的方式工作，他們的行為反過來又被管理者當作他們確實不值得信任的證據。 目標管理使未來變得可預期、可預見的 1）你破產了，只剩最后兩元錢，買了一張彩票，第二天開獎后，你看到開出的號碼與你買的彩票號碼很像，但彩票放在家里，你無法核實是否中了獎，你與周圍的人談起這件事，周圍有個人馬上掏出 50 萬元現金買你這張彩票，而你的彩票萬一中獎，獎金將是 100萬元，你是否愿賣呢？ 2）你要到一個“窘困國”出差，有兩個選擇，一個是乘坐你經常乘坐的“不良航空公司”的航班，這家航空公司以服務糟糕出名，機上的食品質量很差，但這家航空公司規(guī)模較大，航班一般都很正點，而且每年都在飛機保養(yǎng)上的花費不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困國”的航空公司，你對這個國家和這家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道這個國家是不發(fā)達的第三世界國家；現在，你決定乘坐哪個公司的航班？ 3）你受聘到一家公司擔任 CEO,公司給你開出兩種獎勵方案，一種是固定提取公司收益的 10%，另一種是提取公司收益的 0— 25%，但具體比例要由公司董事會屆時根據你的表現決定，但董事會將根據什么標準考評你你并不知道，現在你選擇那種獎金方案？ 可預期對我們是十分重要的； 如果人們對未來感到不可知，其行為就會傾向于“不可控”、易變、短期化。 革新目標和改善目標： 革新目標 改善性目標 固定目標 以前系統(tǒng)沒有經歷過，向新的事業(yè)、新的技術、新的制造方法、新的市場、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標； 為解決問題而設定的目標，也就是對現在進行的工作中的不合理的地方進行改進，使效率和效果提高。 A Realistic：切實可行的 —— 努力可實現！ 太高的目標 —— 立即放棄！ R Achievable：具挑戰(zhàn)性。 能開目標： 目標商討 1）聽取或審閱部屬承諾目標以及目標說明 2）審查部屬目標的合理性并與部屬溝通 部屬目標是否充分支持上級目標 —— 能否確保上級目標實現 部屬之間的目標是否互相支持 各目標建是否均衡 目標與能力的關系 對影響目標實現的因素考慮是否周全？有無考慮關鍵措施？關鍵措施是否妥當？ 實現目標的條件是否具備、是否妥當？ 目標的衡量標準是否清晰明確 3）指導部屬修正目標 ?目標對顧客、對社會有價值 ?目標和公司未來的發(fā)展方向一致 ?目標是員工主動意愿要達成的，不是強制下達，而是參與制定、樂 于接受、自我承諾、自愿達成！ ?目標有助于（支持）上司的目標 ?目標和其他部門的目標協(xié)調一致，不發(fā)生沖突，效果不相互抵消， 節(jié)拍一致 ?目標有創(chuàng)新，對事業(yè)和工作有改善； ?有挑戰(zhàn)性；輕而易舉就可實現的目標不是好目標 ?自己有興趣的目標 ?目標有可實現性，措施手段能讓人堅信目標是可以實現的 ?目標的完成是可以衡量或可以證明的 良好的目標的特征： ?員工業(yè)績考核體系不合理、獎懲不科學 ?對公司或上司缺乏信心、失望 ?對失敗的恐懼 ?不能發(fā)現完成目標的方法或手段 ?過多的將注意力集中在現有的資源能力 ?經驗性思維 ?對經營的參與意識薄弱 ? 上司沒有鼓舞起員工的士氣 部屬制定低目標的原因 如何應對員工的低目標 我做不到 用現在的方法 主管要求的期限 一個人完成 現有的資源和的成本標準 全部完成 運用什么方法可以完成？ 你認為什么時間可以完成？ 需要哪些部門或崗位的協(xié)助？ 需要投入哪些支援？ 哪些可以保證完成？那些能部分完成？ 我原來是可以做到的！ 作為主管，不可為員工的拒絕態(tài)度嚇倒，而應通過商談轉變員工的思維習慣和視覺 —— 可能性思維！鼓勵員工尋找實現目標的方法，而不應該就目標值本身的高低討價還價！ 對心態(tài)消極、承諾目標與上績期望目標差距太大而有拒不轉變觀念、不去動腦筋想辦法，而是挖空心思想借口的個別員工，只能不換腦筋就換人！ 用四條連續(xù)的直線穿過九點（一筆劃） 用三條？ 用一條？ 許多事情之所以不行，是因為你先入為主的認為不行！ 如果你認為一件事做不到，你就不會去真正努力！ 不可能思維 —— 嚴重影響我們的成就！ 在我們真正去努力做一件事清之前，一定不要先入為主的認為這件事不可能！ 上級目標與下級目標之間的關系 1）下級目標是上級目標實現的必要條件（不是充分條件） 2）下級目標是對上級目標的分解（是上級目標實現的手段） 提高市場占有率 3% 將重點放在提高甲產品的市場份額上 將甲產品市場份額提高 5% 對華東地區(qū)市場進行重點滲透 華東地區(qū)小店覆蓋率提高 10% 營銷部經理的目標 甲產品經理的目標 華東區(qū)域經理的目標 手段 手段 目標書面化 —— 目標卡或目標任務書 承諾人 姓名： 分管區(qū)域 直接主管 姓名： 崗位： 分管產品 職位： 重要性 目標項目（把什么當目標） 達成標準（數量、質量、時間、成本） 關鍵措施 支持配合部門 實際達成 業(yè)績目標 40% 銷售額 50萬元 市場深耕：提高小店覆蓋 30% 貨款回收率 95% 20% 銷售費用 5萬元 10% 鋪貨率 90% 項目目標 A 小店電話訂貨系統(tǒng)建設 6月份，通過電話系統(tǒng)訂貨的小店數目為 200家 經銷商 能開目標 對零售業(yè)的指導能力 發(fā)表至少一篇零售經營指導文章 參加 **培訓 目標調整紀錄 自我評價 主管評價 目標卡 目標周期： 2023年 1月 —— 12月 將目標轉化為行動計劃 要實現年目標、月目標、季度目標，需要做那些事情？ 有哪些重要的障礙需要克服？ 需要拜訪哪些客戶？為什么拜訪？什么時間拜訪？怎樣拜訪？ 如何分配營銷員最寶貴的資源 —— 時間？ 需要什么支持？（人、財、物、信息、政策） 需要做那些準備活動？ 目標落實和分解 目標只有經過詳細的分解和落實，才具有實現的可能！ 目標的分解過程就是將目標轉化為可實施的方案和手段的過程。評價的內容是員工承諾并經主管認可的的目標，評價的標準是雙方實現溝通確認的目標達成標準。 歡迎任何有助于目標實現的人，事實上，一些身份地位特殊的人可能更有助于目標的實現。 團隊是一種工作方式！ Team Works 并不是所有的工作在所有的時候都適合這種方式！ 只有那些需要眾人共同努力可以達成更好效果的工作才有必要！ 界定團隊的任務 —— 共同的目標 界定團隊成員和在團隊中的角色 授予必要的資源 團隊文化 —— 團隊規(guī)范 —— 團隊成員共同遵守的行為規(guī)范 —— 不要試圖成為一個大家庭，而是為共同目標在一起工作的人！ —— 目標導向 團隊內部協(xié)作 團隊績效評價 —— 重在評價團隊而不是個人 不恰當的績效評價和激勵措施使團隊的最大殺手！ —— 因為現行的許多激勵措施都是鼓勵個人的表現并在團隊中鼓勵成員間的競爭！ 但團隊工作不鼓勵過分的個人英雄主義，如果共同的目標實現了，就不應該有失敗者！同樣，如果共同目標未達成，也就不應該有英雄！ 因此應制定一種對團隊獎勵而不是對個人獎勵的措施和方案！ 管理 —— 借助他人將工作做好的藝術！ 在被任命為你現在的職務之前，你在公司內可能已知是非管理雇員，你可能是因為在原工作的某方面表現出某中突出的能力才被提升代領導崗位； 但做了領導之后，你要起的作用就是：借助他人來完成既定工作。管理動力源自于使命感。 被管理者之所以加入一個組織并接受管理者的管理約束，并不是因為他的地位、能力、信息等方面的差距或者是害怕處罰，而是因為他有自己的意志目的。 基礎薪水 —— 底薪 —— 相對穩(wěn)定的部分：使員工有歸屬感、安全感，如果這部分薪金絕對數值和占總收入的比例較高， 員工對公司認可 ，有榮譽感和受尊重感！ 浮動薪水 —— 傭金、獎金 —— 相對業(yè)績變化的部分：使員工有刺激感、危機感、自我控制感，如果這部分薪金絕對數值和占總收入的比例較高， 員工對自己認可！ 認為自己的收入使自己贏得的，和公司關系不大！ 內部激勵外部化 —— 過多的頻繁的通過外部刺激物激勵人的行為，會使人將這種行為與這種刺激物簡單的聯(lián)系起來，人會忘記自己當初為什么會干這件事情，而將刺激物本身當作行為的目的！ 夸大金錢對員工的激勵作用的后果是員工只認金錢！員工與企業(yè)間的關系變成赤裸裸的金錢關系！ 除了錢，最能激勵大家賣力的十五件事： 1) 同事的壓力 ：希望自己比別人強！ 2) 認同：主管和同事的認同！ 3) 榮譽 4) 競賽 5) 信任 6) 沒有限制的收入潛力 7) 晉升的機會 8) 穩(wěn)定性 9) 好產品 10) 實際的目標 。 所以，被管理者才會傾向于服從組織權力 —— 許多管理者是代替組織行使職權。 任命 代表組織行使權力，一種相對被動的管理； 影響權力易失：失去組織，不再具有影響他人意志行為的能力。 偽團隊： 盡管他們自稱為團隊，但事實上，他們只是單純的干自己的活，僅關心自己的責任，成員的業(yè)績與其他成員的業(yè)績業(yè)關系不大！ 建設團隊 建立高績效團隊的關鍵： ?一項能夠激發(fā)團隊熱情的、精心設計的任務（目標）； ?經過認真挑選的、在知識、技能、性格上完美組合的團隊成員。 群體規(guī)范對組織可能有益也可能有害； 安全和歸屬感； 團隊成員有至少一個共同的目標； 每個人的目標都是共同目標的一部分，每個人的工作都對共同目標的實現做貢獻，成員間的工作是互補的，為實現共同目標，成員間傾向于積極合作。 目標管理并不是指一味的向著當初制定的目標勇往直前的這種僵硬的、一成不變的經營，而是指靈活的適應環(huán)境變化的經營，視環(huán)境變化情況可以對目標值進行適度調整。 項目目標： 和崗位職責相關的，配合企業(yè)或部門整體發(fā)展的革新、改造、 推廣項目。 1）目標自上而下層層分解 高層主管 中層主管 基層主管 希望建議 希望建議 目標承諾 目標承諾 無政府狀態(tài) 積極的 /高效的行為 目標導向的工作 無興趣的工作 （最糟糕的管理） 遵命行事 人力資源的浪費 是否清楚界定了目標？ 否 是 否 是 是否明確界定了方法？ 2）計劃自下而上層層上報 實現目標的方法、計劃原則上鼓勵部屬自主擬訂，上報上級主管，上級主管擔任部屬的參謀和顧問，再沒有充分理由證明部下的方案計劃不可行的或有更好的方案計劃的前提下，應充分尊重部下的方案計劃，尤其對一些腦力勞動型工作！ 計劃中包含一個個更細微的目標，因此，這句話的含義也可理解為： 重要的目標、大的目標由上而下層層分解，小的、具體的目標由下級提出并層層上報。 項目目標直接或間接的支持現在或未來的業(yè)績目標。 三、目標管理的意義 為什么要制定目標？