【正文】 績合同流程的設計原則 目的 原則 業(yè)績合同是管理者與被管理者之間的有效承諾 業(yè)績合同應該與公司戰(zhàn)略相符 業(yè)績目標應該與經(jīng)營計劃相一致 使業(yè)績考核與其管理順利進行 合同是由管理者和被管理者共同商討、認同并且簽定的 戰(zhàn)略規(guī)劃部門按照戰(zhàn)略目標提供業(yè)績合同樣板 財務部根據(jù)經(jīng)營計劃預算目標將具體的額度分解 人事部細條組織業(yè)績合同的協(xié)商簽署工作 56 制定業(yè)績合同樣板 選擇考核指標 設定權重 247。同級指標 的權重一般相等 考核類別 效益類 營運類 組織類 指標的選擇及權重考慮：充分體現(xiàn) 指標對公司價值創(chuàng)造的影響 ? 投資資本回報率（ ROIC） 是最 重要的財務指標占最大權重，因 為它能綜合反映營運效益及投資 效益 ? 利潤總額（ EBIT)與自由現(xiàn)金流 （ FCF)都是需向資本市場披露的 重要財務數(shù)據(jù)，但與 ROIC） 相 比，相對片面，所以權重略低 ? 根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側重點確定 權重 ? 總體內(nèi)容少，權重小 ? 員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動生產(chǎn)效 率是當前最重要的議題，權重較 大 50 247。業(yè)務群總裁則用利潤凈額 44 247。 有效的關鍵業(yè)績指標的基本特征 職責業(yè)績的體現(xiàn)力 ? 從被衡量前后的職責界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具 有體現(xiàn)力的指標 重要性 ? 指標應是所衡量的業(yè)績的重要驅動因素，并與有關單位 的使命 /活動的戰(zhàn)略方向是一致的 可衡量性、可定量 分析性 ? 指標應可以被及時準確客觀的衡量 ? 指標應對被衡量者是簡單明了的 ? 被衡量者應有能力在合理的時間范圍內(nèi)影響指標，并導致 業(yè)績的改進 關鍵業(yè)績指標必須滿足以上所有的才能有效 地驅動業(yè)績的改善 可理解性 可控制性 39 247。 自由現(xiàn)金流量的定義 毛現(xiàn)金流量 營業(yè)新增投資 自由現(xiàn)金流量 = = = 扣除經(jīng)調整的所得稅 后的營業(yè)利潤 NOPLAT** 折舊攤銷 流動資金的增長 固定資產(chǎn)上的資本開支 + + = + 稅息前 營業(yè)利 潤 EBIT* = 對 EBIT* 所征的 賦稅 + 銷售收入 成本與費用 + + * 稅息前營業(yè)利潤 ** 扣除經(jīng)調整的所得稅 后的營業(yè)利潤 33 247。其下屬人員可由受約人按自身的業(yè)績合同分解成不同職責分工人員的關鍵業(yè)績指標以督促、考核下屬人員，不必須簽定業(yè)績合同 推薦簽署范圍 13 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 與工作目標設定（ GS)在業(yè)績管理體系中互相配合 共同點 不同點 在中糧的 應用 關鍵業(yè)績指標 工作目標設定 ? 針對目標崗位的工作職責與工作性質設定 ? 由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價 值驅動因素 ? 反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程 ? 由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)員工認同 ? 定量衡量經(jīng)營活動 量化結果 ? 由客觀計算公式得 出 ? 側重考察當期業(yè)績 ? 側重考察最終成果 ? 側重考察對經(jīng)營成 果有直接控制力的 工作 ? 定性衡量主要工作不 易量化的效果 ? 由主管經(jīng)理評分得出 ? 可以考察長期性工作 ? 可以考察工作的過程 ? 可以考察對經(jīng)營成果 無直接控制力的工作 ? 所有員工 ? 職能部門人員 KPI與 GS相互結合，實現(xiàn) ? 主管領導對公司價值關 鍵驅動活動的清晰了解 ? 主管領導對經(jīng)營中存在 問題的及時發(fā)現(xiàn) ? 各層各類人員對各職位 使命與工作重點的明確 認識 ? 業(yè)績管理的客觀基礎與 全面衡量標準 14 ? 建立業(yè)績管理體系的意義和目的 ? 建立業(yè)績管理體系的準備工作 ? 業(yè)績管理的流程 建立業(yè)績管理體系的先期決策 有業(yè)績合同的管理人員 無業(yè)績合同的員工 主要內(nèi)容 15 業(yè)績合同是業(yè)績管理的主要手段 業(yè)績合同是 目的 集團公司中高級干部與董事 會、總裁之間的內(nèi)部合同，它 ? 定義公司各管理層的主要考 核方面及關鍵業(yè)績指標 ? 確定各主要考查方面及關鍵 業(yè)績指標的權重 ? 參照歷史業(yè)績、行業(yè)水平及 未來策略重點量化每個關鍵 業(yè)績指標 ? 是決定合同受約人浮動薪 酬與非物質獎懲的基礎 ? 保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 ? 使高層管理者把精力集中在對 公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上 ? 使被考核者把精力放在對公 司價值最關鍵的經(jīng)營決策上 ? 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè) 文化 ? 以合同的方式體現(xiàn)達成被承諾 的業(yè)績的嚴肅性 16 高層管理層 業(yè)績合同 ? 包括成本、服務 水平、工作效果和效 率等各個方面的目標 業(yè)務群 業(yè)務單元 職能 /服務單元 業(yè)績合同 ? 包括生產(chǎn)、銷售增加、成 本、資本運作等各個方面 的目標 ? 依照協(xié)議的完成情況而定 與國際 最佳做法比較 服務 水平協(xié)議： 包括服務的方便程度 \成本 \質量與業(yè)績回報 與外部職能、服務 參照比較 高層管理層與業(yè)務單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾 17 業(yè)績合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責任 激勵集體業(yè)績 ?明確中每個部門的分工 以及為公司創(chuàng)造最大價值的方式方法 ?實現(xiàn)集團公司內(nèi)部資源的合理化配置，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務 ?提高公司內(nèi)部管理的透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋 明確個人責任 ?制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結果決定各部門領導對公司的貢獻 ?將個人對業(yè)績負責的做法制度化 ?建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東的利益相一致 18 樣本業(yè)績合同的形式 中糧酒業(yè)部總經(jīng)理 受約人姓名： 職位：酒業(yè)部總經(jīng)理 職等： 業(yè)務群：中國食品 業(yè)務單元：酒業(yè)部 合同有效期： 受約人簽名 簽署日期： 發(fā)約人姓名： 職位： 副發(fā)約人姓名： 職位： 權重類別 效益類指標： 40％ 營運類指標： 55％ 組織類指標： 5％ 1. 職位描述（關鍵職責）： 2. 領導實施戰(zhàn)略計劃 3. 整合銷售渠道 ，建立品牌形象 4. 。 ? 管理律師事務，確保專業(yè)、 高效的法律服務以保護公 司合法利益 ? 通過統(tǒng)一的專業(yè)經(jīng)營活動 實現(xiàn)各業(yè)務種類價值最大化 總裁 人力資源部 區(qū)域與關聯(lián) 公司管理部 行政部 黨群工作部 財務部 戰(zhàn)略發(fā)展部 審計部 法律部 中國食品 鵬利國際 中糧糧油進 出口公司 中糧貿(mào)易 發(fā)展公司 ? 以及時、高質量的信息， 積極的溝通和周到的服 務全面支持公司決策層 高效的運作，建設公司 形象 ? 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標， 協(xié)調和審定經(jīng)營計劃及重大 投資計劃，以確保公司日常 的正常運營及新業(yè)務發(fā)展 ? 負責黨、團及工會的日常工作 ? 對經(jīng)營過程和經(jīng)營成果進行 監(jiān)控，確保經(jīng)營合法及信息 真實，以維護公司利益 10 ? 建立業(yè)績管理體系的意義和目的 ? 建立業(yè)績管理體系的準備工作 ? 業(yè)績管理的流程 建立業(yè)績管理體系的先期決策 有業(yè)績合同的管理人員 無業(yè)績合同的員工 主要內(nèi)容 11 在建立業(yè)績管理體系前應首先決定的問題 ? 業(yè)績考核的形式 對中高層管理人員簽署業(yè)績合同 其下人員不簽署正式合同，但都有與工作崗位相符的具 體的業(yè)績考核依據(jù) ? 業(yè)績考核的工具 盡可能使用可量化的關鍵業(yè)績指標 職能部門可增加工作目標設定來衡量難以量化的工作效果 12 業(yè)績合同簽署范圍一職等十以上的所有管理人員 簽署范圍 低 高 高層管理人員至業(yè)務群體總裁層 中層管理人員至業(yè)務單元層 中高基層管理人員至工廠級 所有管理人員至車間主任級 所有員工 簽署范圍的決定因素 ? 對公司業(yè)務發(fā)展的把握：按 照既定戰(zhàn)略與員工簽署有針對性的業(yè)績合同，可以確保公司的發(fā)展方向 ? 對人員的評估激勵效果：按適合的業(yè)績合同可有效地考核、識別、發(fā)展人才 ? 損益責任：業(yè)績合同簽約對象將主要是對損益結果有重大影響的管理人員。 投資資本回報率與加權平均資本成本之間的“差幅”將決定公司創(chuàng)造的價值大小 投資資本回報（ ROIC) 加權平均資本成本（ WACC) 以加權平均資本成本折現(xiàn)的 零 現(xiàn)金流量 企業(yè) 研究 開發(fā) 最高管理層 資本投資者 ? 股東 ? 債權人 物質方面的 投資 回報 ? 收入 ? 現(xiàn)金流量 回報 ? 利息支付 ? 股息支付 ? 股票價格上漲 32 247。 關鍵業(yè)績指標衡量經(jīng)營成果中的可影響部分 經(jīng)營成果 經(jīng)營決策及 其執(zhí)行 ? 銷售策略 ? 成本策略 ? 投資與資 產(chǎn)管理策略 市場條件 政府監(jiān)督 自然資源條件 ? 市場規(guī)模 ? 勞動力市場 價格 ? 價格管制 ? 關稅 ? 天然氣候 ? 土地資源 關鍵業(yè)績指標的 衡量領域 38 247。業(yè)務單位經(jīng)理沒有資本組織權，且重量實行統(tǒng)一報稅，所以應用息稅前利潤考察。主要指標權重一般為 次要指標的兩倍。 挑戰(zhàn)性目標的設定反映業(yè)績在基本目標上下變化的彈性 以利潤為例 業(yè)績得分 業(yè)績得分 100 200 100 150 200 100 150 800 業(yè)務單元 A： 業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性小 業(yè)務單元 B： 業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性大 基本目標相同的 A、 B兩個公司，因為挑戰(zhàn)性目標設定不同，相同的業(yè)績表現(xiàn)將獲得截然不同的業(yè)績得分 年終利潤 55 247。副發(fā)約人通常是有密切 業(yè)務聯(lián)系的其它職能部門中 高一級的領導或非直接領導 的從屬業(yè)務單位經(jīng)理 發(fā)約人選擇舉例 受約人 主發(fā)約人 副發(fā)約人 鵬利國 際總裁 中糧集 團總裁 中糧糧油進出 口公司總裁 小麥部 總經(jīng)理 總部財 務計劃 部經(jīng)理 總部財 務部總 監(jiān) 總部戰(zhàn)略發(fā) 展部總監(jiān) 總部人力資 源部總監(jiān) 肉食部 的人事 部經(jīng)理 肉食部 總經(jīng)理 中糧貿(mào)易發(fā)展 公司人事部經(jīng)理 62 247。 有關業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議 供討論 目前狀況 ? 公司重組后的業(yè)務規(guī)劃，預算及 審計以新的業(yè)務單元劃分，業(yè)務 單元內(nèi)部實行統(tǒng)購統(tǒng)銷方式，此 結構與公司目前權力集中于工廠 的結構存在很大差異 ? 取消兩者間差異需通過在業(yè)務單 元級層建立完備的銷售、采購系