【正文】 改變），董事會有權酌情予以調整 業(yè)績合同的目標設定 ：業(yè)績合同中目標的設定需全面考慮各地區(qū)在資源和市場環(huán)境各方面 的差別，充分建立公平的衡量基礎，例如使用歷史數據或可比較的行業(yè)數據。各業(yè)務 群總裁，及業(yè)務群下屬業(yè) 務單元總經理（只在質 詢中心計劃時列席） 時間： 季度考核：四、七、十月下旬， 六 — 八小時 年度考核：一月下旬，一天半 會議議程： 議題 時間 （小時） ? 財務總監(jiān)介紹上季度公司總體 目標完成情況及主要差距，以 及主要差距的來源 。集團公司首批業(yè)績合同的有效期可以 設為二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。其中息稅前利潤剔除了融資成本和水手因素。其下屬人員可由受約人按自身的業(yè)績合同分解成不同職責分工人員的關鍵業(yè)績指標以督促、考核下屬人員，不必須簽定業(yè)績合同 推薦簽署范圍 14 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 與工作目標設定（ GS)在業(yè)績管理體系中互相配合 共同點 不同點 在中糧的 應用 關鍵業(yè)績指標 工作目標設定 ? 針對目標崗位的工作職責與工作性質設定 ? 由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價 值驅動因素 ? 反映關鍵經營活動的效果，而非全部操作過程 ? 由主管經理設定，并經員工認同 ? 定量衡量經營活動 量化結果 ? 由客觀計算公式得 出 ? 側重考察當期業(yè)績 ? 側重考察最終成果 ? 側重考察對經營成 果有直接控制力的 工作 ? 定性衡量主要工作不 易量化的效果 ? 由主管經理評分得出 ? 可以考察長期性工作 ? 可以考察工作的過程 ? 可以考察對經營成果 無直接控制力的工作 ? 所有員工 ? 職能部門人員 KPI與 GS相互結合，實現 ? 主管領導對公司價值關 鍵驅動活動的清晰了解 ? 主管領導對經營中存在 問題的及時發(fā)現 ? 各層各類人員對各職位 使命與工作重點的明確 認識 ? 業(yè)績管理的客觀基礎與 全面衡量標準 15 ? 建立業(yè)績管理體系的意義和目的 ? 建立業(yè)績管理體系的準備工作 ? 業(yè)績管理的流程 建立業(yè)績管理體系的先期決策 有業(yè)績合同的管理人員 無業(yè)績合同的員工 主要內容 16 業(yè)績合同是業(yè)績管理的主要手段 業(yè)績合同是 目的 集團公司中高級干部與董事 會、總裁之間的內部合同，它 ? 定義公司各管理層的主要考 核方面及關鍵業(yè)績指標 ? 確定各主要考查方面及關鍵 業(yè)績指標的權重 ? 參照歷史業(yè)績、行業(yè)水平及 未來策略重點量化每個關鍵 業(yè)績指標 ? 是決定合同受約人浮動薪 酬與非物質獎懲的基礎 ? 保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 ? 使高層管理者把精力集中在對 公司價值最關鍵的經營決策上 ? 使被考核者把精力放在對公 司價值最關鍵的經營決策上 ? 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè) 文化 ? 以合同的方式體現達成被承諾 的業(yè)績的嚴肅性 17 高層管理層 業(yè)績合同 ? 包括成本、服務 水平、工作效果和效 率等各個方面的目標 業(yè)務群 業(yè)務單元 職能 /服務單元 業(yè)績合同 ? 包括生產、銷售增加、成 本、資本運作等各個方面 的目標 ? 依照協(xié)議的完成情況而定 與國際 最佳做法比較 服務 水平協(xié)議： 包括服務的方便程度 \成本 \質量與業(yè)績回報 與外部職能、服務 參照比較 高層管理層與業(yè)務單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾 18 業(yè)績合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責任 激勵集體業(yè)績 ?明確中每個部門的分工 以及為公司創(chuàng)造最大價值的方式方法 ?實現集團公司內部資源的合理化配置，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務 ?提高公司內部管理的透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋 明確個人責任 ?制定明確的目標和評估方法，并根據考核結果決定各部門領導對公司的貢獻 ?將個人對業(yè)績負責的做法制度化 ?建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東的利益相一致 19 樣本業(yè)績合同的形式 中糧酒業(yè)部總經理 受約人姓名： 職位：酒業(yè)部總經理 職等： 業(yè)務群：中國食品 業(yè)務單元：酒業(yè)部 合同有效期： 受約人簽名 簽署日期： 發(fā)約人姓名： 職位： 副發(fā)約人姓名： 職位： 權重類別 效益類指標： 40％ 營運類指標： 55％ 組織類指標： 5％ 1. 職位描述（關鍵職責）： 2. 領導實施戰(zhàn)略計劃 3. 整合銷售渠道 ，建立品牌形象 4. 。 ? 管理律師事務，確保專業(yè)、 高效的法律服務以保護公 司合法利益 ? 通過統(tǒng)一的專業(yè)經營活動 實現各業(yè)務種類價值最大化 總裁 人力資源部 區(qū)域與關聯(lián) 公司管理部 行政部 黨群工作部 財務部 戰(zhàn)略發(fā)展部 審計部 法律部 中國食品 鵬利國際 中糧糧油進 出口公司 中糧貿易 發(fā)展公司 ? 以及時、高質量的信息， 積極的溝通和周到的服 務全面支持公司決策層 高效的運作，建設公司 形象 ? 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標， 協(xié)調和審定經營計劃及重大 投資計劃，以確保公司日常 的正常運營及新業(yè)務發(fā)展 ? 負責黨、團及工會的日常工作 ? 對經營過程和經營成果進行 監(jiān)控，確保經營合法及信息 真實，以維護公司利益 11 ? 建立業(yè)績管理體系的意義和目的 ? 建立業(yè)績管理體系的準備工作 ? 業(yè)績管理的流程 建立業(yè)績管理體系的先期決策 有業(yè)績合同的管理人員 無業(yè)績合同的員工 主要內容 12 在建立業(yè)績管理體系前應首先決定的問題 ? 業(yè)績考核的形式 對中高層管理人員簽署業(yè)績合同 其下人員不簽署正式合同，但都有與工作崗位相符的具 體的業(yè)績考核依據 ? 業(yè)績考核的工具 盡可能使用可量化的關鍵業(yè)績指標 職能部門可增加工作目標設定來衡量難以量化的工作效果 13 業(yè)績合同簽署范圍一職等十以上的所有管理人員 簽署范圍 低 高 高層管理人員至業(yè)務群體總裁層 中層管理人員至業(yè)務單元層 中高基層管理人員至工廠級 所有管理人員至車間主任級 所有員工 簽署范圍的決定因素 ? 對公司業(yè)務發(fā)展的把握：按 照既定戰(zhàn)略與員工簽署有針對性的業(yè)績合同，可以確保公司的發(fā)展方向 ? 對人員的評估激勵效果：按適合的業(yè)績合同可有效地考核、識別、發(fā)展人才 ? 損益責任：業(yè)績合同簽約對象將主要是對損益結果有重大影響的管理人員。但根據職 位影響力及業(yè)務性質作出選擇 ? 營運類指標根據各業(yè)務單元的 核心任務而定 與發(fā)展戰(zhàn)略相一致 突出戰(zhàn)略的核心驅動因素 由投資資本回報率樹推演而出， 分為生產類、成本費用類和投資控制類 ? 各類指標都必須額明確的計算方 法和數據來源 ? 盡可能使用財務報表中已存在項目 來設計關鍵業(yè)績指標 ? 受約人對業(yè)績指標具有較大影響力 業(yè)績考核中常用的關鍵業(yè)績指標 效益類 ? 投資資本回報率（ ROIC)是最重要的效益類指標，因為它能綜合反映營運效益及投資效益 ? 息前稅利潤（ EBIT）， 利潤凈額與自由現金 流（ FCF） 都是需向資本市場披露的重要財務 數據，但與 ROIC相比，片面性較大，所以權重相對要低 營運類 ? 根據公司當年戰(zhàn)略側重點選擇指標與權重，可指標分為幾大類 銷售收入激策指標 成本費用控制指標 投資支出控制指標 流動資本控制指標 組織類 ? 員工滿意度能體現基層對公司策略、文化和機制的認同 38 關鍵業(yè)績指標衡量經營成果中的可影響部分 經營成果 經營決策及 其執(zhí)行 ? 銷售策略 ? 成本策略 ? 投資與資 產管理策略 市場條件 政府監(jiān)督 自然資源條件 ? 市場規(guī)模 ? 勞動力市場 價格 ? 價格管制 ? 關稅 ? 天然氣候 ? 土地資源 關鍵業(yè)績指標的 衡量領域 39 有效的關鍵業(yè)績指標的基本特征 職責業(yè)績的體現力 ? 從被衡量前后的職責界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具 有體現力的指標 重要性 ? 指標應是所衡量的業(yè)績的重要驅動因素，并與有關單位 的使命 /活動的戰(zhàn)略方向是一致的 可衡量性、可定量 分析性 ? 指標應可以被及時準確客觀的衡量 ? 指標應對被衡量者是簡單明了的 ? 被衡量者應有能力在合理的時間范圍內影響指標，并導致 業(yè)績的改進 關鍵業(yè)績指標必須滿足以上所有的才能有效 地驅動業(yè)績的改善 可理解性 可控制性 40 選擇效益類指標時應考慮的問題 選擇有限的典型效益類指標 生產經營性單位與職能部門選擇 財務類指標的不同 行政職務與黨政職務的統(tǒng)一 明確界定利潤總額與息稅前利潤的 差別 ? 投資資本回報率 ? 自由現金流 ? 息稅前利潤 /利潤總額 ? 生產經營型單位：對本單位財務結果負責 ? 職能部門與科研單位：對上級單位財務結果 有影響 ? 為維持工作目標和工作重點的統(tǒng)一，行政職 位與黨務工作崗位在財務類指標上的選擇完 全相同 ? 利潤總額考察對納稅財務費用有影響力的管理 人員，如廠長、財務處長、總會計師 ? 稅前利潤考察其他所有對財務費用無影響力的 管理人員 41 選擇營運類指標時應考慮的問題 ? 反映崗位獨特的工作成果 ? 盡量體現出部門的主要年度目標，數量不應過多 ? 特別考慮確定目標值時的難易程度，保證其可行性 ? 可能通過崗位主管詳細訪談得出，但應突破崗位主管的個人 局限性 42 選擇組織類指標時應考慮的問題 ? 不一定每個崗位的合同都有組織類指標 ? 黨務工作崗位及人事管理崗位通常承擔較豐富的組 織類植保 43 中糧不同管理層的關鍵業(yè)績指標，應反映他們所承負的業(yè)務重點 職等 業(yè)務重點 應選關鍵業(yè)績指標 總裁 業(yè)務群 ? 保證投資回報 ? 保證重大戰(zhàn)略實施 ? 投資資本回報率 ? 自由現金流 業(yè)務單元 產品部 ? 強力推行統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略 ? 加強全國性統(tǒng)一品牌 建設 ? 銷售額（市場份額） ? 主營品牌比例 ? 統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例 工廠級 ? 積極配合統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略 ? 提高生產運作效益 ? 統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例 ? 生產成本 ? 庫存周轉率 ? 產品質量 44 中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則 —效益類及組織類指標 關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標選擇根據 權重設置根據 效益類指標 ? 投資資本回報率 ? 投資資本回報率是公司創(chuàng) 造價值能力的根本衡量， 適用于所有對損益結果有 重大影響的管理人員 ? 在效益類指標中，投資資本回 報率為最重要指標，其權重是 其他指標權重的兩倍 ?自由現金流 ? 自由現金流不僅反映公司創(chuàng) 利情況，而且反映公司投資 及資產運作效果，適用于有 投資權的業(yè)務群總裁 ? 業(yè)務凈額 ? 息稅前利潤 ? 考察創(chuàng)利能力。副發(fā)約人通常是有密切 業(yè)務聯(lián)系的其它職能部門中