【正文】 行銷、成本等指標 )先行指標完成率(如，依計劃完成培訓執(zhí)行，如期完成財務報表 關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標由上而下的績效目標建立績效管理體系的指導原則 範例說明169。 Andersen Consulting 202319績效管理流程與其他管理流程的關系績效管理流程的各子流程與其他管理流程有密切的聯(lián)系。 Andersen Consulting 202325 建立績效管理體系和設定績效目標流程五：增加新的績效指標部門 /角色 企業(yè)發(fā)展部績效管理組相關部門負責人 /績效管理員提出增加新的 KPI的請求收到改變 KPI的請求需要增加新的KPI嗎？開始新增KPI的數(shù)量大嗎？與部門負責人或績效管理員會商結(jié)束參見流程參見流程是否是執(zhí)行委員會報執(zhí)行委員會審核 審核否激勵評估規(guī)劃發(fā)展績效管理流程169。 Andersen Consulting 202332績效指標 差異化原因分析 重要性 行動方案 時間負責人績效目標 績效指標 預定達成率 實際達成率 差異化原因分析競爭環(huán)境分析 o 競爭市場分析o 趨勢及風險評估o 策略議題及策略目標會前資料分發(fā)與會單位小天鵝應仔細規(guī)劃績效評估會議，對于會議中討論 議題的安排 、 資料的準備 及決策追蹤 都必須詳盡地規(guī)劃。 Andersen Consulting 202336關鍵績效指標 財務指標財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖 (續(xù) )。 Andersen Consulting 202340客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 (續(xù) )。 Andersen Consulting 202344內(nèi)部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 (續(xù) )。 Andersen Consulting 202348學習和成長 方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖。+關鍵績效指標169。 Andersen Consulting 202355n 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 一月 218:48 下午 一月 2120:48January 25, 2023n 1行動出成果，工作出財富。 25 一月 20238:48:37 下午 20:48:37一月 21n 1楚塞三湘接，荊門九派通。 20:48:3720:48:3720:48Monday, January 25, 2023n 1知人者智，自知者明。 8:48:37 下午 8:48 下午 20:48:37一月 21MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. 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Nulla iaculis tempor felis ut cursus. 感謝您的下載觀看專 家告 訴。 20:48:3720:48:3720:481/25/2023 8:48:37 PMn 1越是沒有本領的就越加自命不凡。 20:48:3720:48:3720:48Monday, January 25, 2023n 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 25 一月 20238:48:37 下午 20:48:37一月 21n 1比不了得就不比，得不到的就不要。 Andersen Consulting 202354首席運營官與企業(yè)發(fā)展部 /績效管理組必須就績效評估結(jié)果，給部門或業(yè)務負責人提供適當?shù)闹笇Ш椭С?，以協(xié)助部門強化其績效。 Andersen Consulting 202351公司部門 指標數(shù)目 公司部門 指標數(shù)目股份公司 23銷售公司 79洗衣機廠 26財務部 14會計部 9行政部 14企業(yè)發(fā)展部 11信息技術部 12技術中心 16人力資源部 20物資部 33營銷規(guī)劃部 17國際部 11內(nèi)部審計部 8總計指標數(shù)目： 199項， 多部門共享指標 94項對照項目第三階段的組織設計工作，可以看到每個組織部門相對應的績效指標的數(shù)目。 Andersen Consulting 202347內(nèi)部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 (續(xù) )。 Andersen Consulting 202343內(nèi)部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 (續(xù) )。 Andersen Consulting 202339客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖。 Andersen Consulting 202335關鍵績效指標 財務指標提高凈資產(chǎn)回報率財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖。 Andersen Consulting 202331小天鵝必須將績效管理的 過程 與 結(jié)果 透過有效的方式充分在組織各層級溝通，以增進員工對共同目標的認知與貢獻。 Andersen Consulting 202323 建立績效管理體系和設定績效目標流程三：設定績效目標值部門 /角色 企業(yè)發(fā)展部績效管理組 相關部門負責人 /績效管理員為每個部門制作一份用于填報 KPI考核情況的表格 (見流程 )開始 執(zhí)行委員會 企業(yè)策略規(guī)劃流程 關鍵成功因素和關鍵績效指標的最初建立激勵評估規(guī)劃發(fā)展制定初步績效目標 (見流程 )建議公司的績效目標值“ 十五 ” 規(guī)劃年度經(jīng)營大綱月度產(chǎn)銷儲計劃報執(zhí)行委員會審核審核公司績效目標值修訂公司績效目標值確定公司績效目標值 /分發(fā)到各相關部門制定本部門的績效目標值部門規(guī)劃與績效管理組溝通根據(jù)公司績效目標值審核確認部門目標值根據(jù)部門績效目標值制定個人目標值 /報績效管理組備案否是績效管理流程169。 Andersen Consulting 202318小天鵝績效管理體系的總流程圖平衡計分卡是一套清晰界定的績效管理流程，每個流程階段有清楚的相互聯(lián)系與 目的。 ( + )( + )( + )指標間應有明確的因果關聯(lián) 範例說明績效管理體系的指導原則169。這些最終在財務指標得到反映n 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面n 平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點n 客戶最關心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。 Andersen Consulting 202310績效管理體系的設計需緊緊圍繞小天鵝的策略目標，確保各部門的績效評估標準與公司總的目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標的實現(xiàn)上。對公司發(fā)展帶來的影響n 缺乏足夠的長期發(fā)展計劃支持 2023企業(yè)遠景目標的實現(xiàn)n 年度經(jīng)營計劃中提出七大功能性發(fā)展目標，對於非財務性目標 (如新產(chǎn)品開發(fā) )與財務性目標 (如銷售收入 )間缺乏彼此支持的整合性交點n 七大措施中明確規(guī)劃十三項管理指標，但仍缺乏針對內(nèi)部流程改善的指標設計n 部門日常行動未完全依照年度計劃及指標進行管 理，如非財務性目標 (如人力資源、品牌提升指標 )缺乏明確的計劃與行動n 各部門的行動缺乏關聯(lián)，同時也未緊密結(jié)合在一個整體的策略上，分散管理焦點與資源 n 整體而言，部門及個人缺乏落實年度目標的細部執(zhí)行方案n 由于國營企業(yè)的特性，有關政府部門對於經(jīng)營投資有政策性干預之可能部門、團隊、個人的目標未能與公司策略銜接n 企業(yè)策略難以轉(zhuǎn)化為實實在在的行動方 案，部門與個人行動無法校準企業(yè)目標，目標很容易流于口號而難以真正得到落實n 企業(yè)的資源是有限的，因此行動方案應依長期策略規(guī)劃優(yōu)先順序，否則各部門可能會依各自的理解選擇自認為重要的任務，造成企業(yè)力量難以集中的困難n 不同的部門各憑已見而采取不同的行動， 既無法整合，也不可能累積效果n 部門中的團隊和個人把自己的目標鎖定在達成部門短期目標上，以至忽略了為長期　策略目標培植必要的能力n 政策性干預使企業(yè)無法放手進行長期目標經(jīng)營，和臨時性調(diào)整資源分配績效管理體系現(xiàn)況分析169。關鍵績效評估體系169。 Andersen Consulting 20235企業(yè)遠景目標與各階段行動計劃有差距，部門的日常行動未與策略目標緊密 連結(jié)。 Andersen Consulting 20239 n 績效管理體系現(xiàn)況分析n 績效管理體系的指導原則n 細部績效管理體系設計l 績效管理流程l 關鍵績效指標l 關鍵部門角色與職能目錄169。財務性指標是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標n 但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利n 企業(yè)應利用其對外部世界的獨特認識和對成功關鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析。 Andersen Consulting 202313學習與成長面?員工生產(chǎn)力?員工滿意度?資訊環(huán)境建立結(jié)果導向內(nèi)部營運面? 供應商管理改善? 生產(chǎn)流程改善客戶面? 客戶滿意度? 品牌市場價值財務面?凈資產(chǎn)回報率?銷售凈利率?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向 ( + )正面影響更進一步而言，平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關系， 借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。建立績效管理體系和設定績效目標設計一套與企業(yè)策略緊密關聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務各個方面和組織各層面，有明確目標，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析與改進為績效目標的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達不到預期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動方案績效總結(jié)與激勵將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)資源配置和人力資源發(fā)展為實現(xiàn)績效目標而進行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃 發(fā)展 評估 激勵 績效管理流程績效管理流程和目的 建立績效管理體系和設定績效目標 確立關鍵成功因素和績效指標 設定績效目標值 改變關鍵績效指標 增加關鍵績效指標 收集績效數(shù)據(jù) 部門績效分析與改進 個人績效分析與改進所包括的子流程績效管理流程169。 Andersen Consulting 202322 建立績效管理體系和設定績效目標流程二：確立關鍵成功因素 (KRA)和關鍵績效指標 (KPI)部門 /角色 企業(yè)發(fā)展部績效管理組 相關部門負責人 /績效管理員熟悉公司的策略規(guī)劃和業(yè)務目標熟悉公司的業(yè)務規(guī)劃把策略目標轉(zhuǎn)化為 KRA擬定初步的KPI/與相關部門負責人探討與績效管理組一起確定本部門的 KRA和 KPI與本部門成員溝通，使相關人員都清楚部門的 KRA和 KPI是否取得共識 ?將各部門的KRA和 KPI匯總，納入績效管理系統(tǒng)是提出不同方案在上級主管和績效管理組參與的情況下召開會議，最后確定 KRA和 KPI憇是否取得共識 ?為每個部門制作一份用于填報 KPI考核情況的表格將績效考核表格發(fā)給各部門負責人否參考標準：1. 部門業(yè)務規(guī)劃2. 績效管理表格將全部 KRA和 KPI匯總，報企業(yè)發(fā)展部部長審核開始 執(zhí)行委員會審核否是規(guī)劃流程目標和績效管理體系流程激勵評估規(guī)劃發(fā)展月度產(chǎn)銷儲計劃分析業(yè)務流程制定初步績效目標年度經(jīng)營大綱與各部門負責人和績效管理員溝通制定行動方案 簽定績效目標協(xié)議將協(xié)議送績效管理組參見流程績效管理流程169。 Andersen Consulting 202330 績效總結(jié)與激勵流程部門 /角色 首席運營官部門負責人績效管理組編制獎勵預算個人績效總結(jié) (見流程 )分配各部門的獎勵預算發(fā)放績效考核文件向各部門發(fā)放預算收到績效總結(jié)文件績效目標績效鑒定表績效目標績效鑒定表分析績效結(jié)果 /與績效目標對照進行初步評估分配每個員工的獎金額對照預算獎金