【正文】 的能力 ? 利用最有效的 營運杠桿衡量 和確保戰(zhàn)略及 財務目標完成 能力 ? 衡量推動企 業(yè)價值觀建 立與人員組 織競爭力和 能力 ? 資產盈利效率 ? 現金獲利能力 ? 盈利水平 ? 成本控制 ? 收入管理 ? 資產投資 管理 ? 進度管理 ? 科研管理 ? 崗位設置與 聘用 ? 考核培訓與 培養(yǎng) ? 薪酬福利 ? 投資資本回報 率 ? 自由現金流 ? 利潤總額 /稅 息前利潤 ? 部門管理費用 ? 市場份額 ? 實際資本支出 與市場預算差 異 ? 產量計劃完成率 ? 科技進步貢獻率 ? 員工總數 ? 培訓覆蓋率 ? 員工滿意度 29 衡量公司價值的標準演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現金流為核心 衡量標準 衡量目的 銷售收入 企業(yè) 規(guī)模 利潤 盈利能力 投資資本回報率 ? 資產盈利效率 ? 以現金回報股東 的能力 由追求規(guī)模轉為追求效益 由追求效益轉為創(chuàng)造效益的效率 ? 考慮投資者投資的機會成本 ? 考慮投資者實際可支配的利潤 ? 考慮經營活動的競爭力 30 投資資本回報率是最綜合的效益類指標 投資資本回 報率 百分比 稅后凈營業(yè)利潤 億元人民幣 投資資本 億元人民幣 凈營業(yè)利潤率 百分比 商品銷售收入 億元人民幣 投資資本周轉率 次 /年 毛利率 百分比 其它業(yè)務收入 百分比 投資收益 百分比 稅項 百分比 營運資本周轉率 次 /年 固定資產和投 資周轉 次 /年 體現資產管理效率 體現的贏利能力 + + 營業(yè)和管理 費用 百分比 247。 對業(yè)績考核對象進行工作分析并明確崗位職責 182。 ? 協調預算概算過程，確定 財務目標及運行計劃，以 最低成本保證經營中的資 金供給并使資金使用效益 最大化 ? 協高管理地區(qū)分公司海外 分公司及國外中糧參與投 資的關聯企業(yè)。 一 + 職責 具體目標 業(yè)績驅動因素分解 關鍵業(yè)績指標（舉例） 35 業(yè)務關鍵成功因素是選擇關鍵業(yè)績指標的出發(fā)點 確定關鍵成功因素 ? 確定戰(zhàn)略業(yè)務單元 /戰(zhàn)略 單元的關鍵成功因素 ? 根據關鍵成功因素的重 要性對其進行排序 ? 設定目標 使關鍵成功因素與關鍵業(yè)績指 標相匹配 ? 確定每個關鍵成功因素對應 的關鍵業(yè)績指標 ? 確保完整性 ? 避免重復 確保適用性 ? 從上至下保持 一致 ?模塊化 ? 控制與衡量一致 ? 從上到下可獲得數據 舉例 ? 成為市場規(guī)模的領導者 ? 成為低成本營運者 ? 提供優(yōu)質一流服務 ? 提供優(yōu)質產品 ?每個產品均形成一 定 的市場份額 /銷售額 ? 成本占收入的比例 ? 雇傭交易商 ? 客戶對服務的滿意度 指數 ? 客戶對產品的滿意度 指數 ? 數量增長率 ? 每個地區(qū)的銷售額 ? 每種產品的銷售額（或在可獲得數據的情況下，市場份額是多少 ? 每個地區(qū)、每種產品渠道的銷售 成本 /收入 ? 次級交易商的銷售所占的比例 ? 反應時間 ? ? ? 產品質量 ? 安裝時間 ? 機器正常運行的時間 36 關鍵業(yè)績指標的選擇原則 選擇原則 ? 效益類指標以投資資本回報率、自由現金 流和利潤總額為核心。 51 中糧運營性管理人員關鍵業(yè)績指標類別間的權重設定 職等 效益類 營運類 組織類 權重分配 (100%) ? 總裁 ? 業(yè)務群總裁 ? 業(yè)務單元總經理 ? 產品部總經理 ? 廠長級經理 60％ 60％ 40％ 30％ 30％ 30％ 55％ 65％ 10％ 10％ 5％ 5％ 52 業(yè)績合同組成部分四：關鍵業(yè)績指標的目標值 目標值確定原則 目標值確定方法 ? 足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數人能全 部達標，大多數人只能重點實現 其中部分指標 ? 上下級目標的一致性 ? 保證客觀公正 ? 充分溝通和認同是一致性的保證 ? 一經設定，原則上不再輕易改變 ? 綜合考察多方面的信息依據 一 過去三年的業(yè)績效果 一 同行業(yè)國際、國內公司的業(yè)績成果 一 對未來合理的預測 一 監(jiān)管要求 ? 首先確定公司總部希望達到的關鍵目標 （如投資資本回報率），自上而下層層 推進目標的確定 ? 對稱使用考核長期和短期利益的關鍵目標 53 關鍵業(yè)績指標值是由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成 業(yè)績得分 含義 對應業(yè)績分值 100 200 0 基本 目標 挑戰(zhàn)性 目標 基本 目標 挑戰(zhàn)性 目標 ? 正好完成對崗位 所期望的工作水平 ? 考慮可達到性 ? 對完成業(yè)績的最高期 望值 ? 考慮挑戰(zhàn)性 ? 根據業(yè)績圍繞基本 目標的變化彈性而 定 100 200 業(yè)績指標 完成情況 ? 基本目標越接近零，挑戰(zhàn)性目標 與基本目標的比例越大 ? 歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地 越小，挑戰(zhàn)性目標與基本目標的 差距越小 54 挑戰(zhàn)性目標的設定反映業(yè)績在基本目標上下變化的彈性 以利潤為例 業(yè)績得分 業(yè)績得分 100 200 100 150 200 100 150 800 業(yè)務單元 A： 業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性小 業(yè)務單元 B： 業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性大 基本目標相同的 A、 B兩個公司，因為挑戰(zhàn)性目標設定不同，相同的業(yè)績表現將獲得截然不同的業(yè)績得分 年終利潤 55 業(yè)績合同流程的設計原則 目的 原則 業(yè)績合同是管理者與被管理者之間的有效承諾 業(yè)績合同應該與公司戰(zhàn)略相符 業(yè)績目標應該與經營計劃相一致 使業(yè)績考核與其管理順利進行 合同是由管理者和被管理者共同商討、認同并且簽定的 戰(zhàn)略規(guī)劃部門按照戰(zhàn)略目標提供業(yè)績合同樣板 財務部根據經營計劃預算目標將具體的額度分解 人事部細條組織業(yè)績合同的協商簽署工作 56 制定業(yè)績合同樣板 選擇考核指標 設定權重 業(yè)績合同的制定流程 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 確定關鍵業(yè) 績指標目標值 協商簽署 業(yè)績合同 工作日程 主要工作 8月 1日 10月 1日 11月 15日 12月 15日 12月 31日 負責單位 ? 制定集團公 司總體發(fā)展 戰(zhàn)略及下一 年經營重點 ? 業(yè)務群和業(yè) 務單元制定 與集團公司 一致的戰(zhàn)略 規(guī)劃 ? 完成年度預 算 ? 集團公司 ? 業(yè)務群 ? 業(yè)務單元 ? 對公司整體目標進 行分解，確定關鍵 業(yè)績驅動因素 ? 根據關鍵業(yè)績驅動 因素設計有效的關 鍵業(yè)績指標選擇最 能反映重點業(yè)績的 關鍵業(yè)績指標 ? 更新個人素質指標 考核內容 ? 確定個人素質指標 中的考核類別與評 分標準 ? 戰(zhàn)略部（制定） ? 業(yè)務群（確認） ? 業(yè)務單元（確認） ? 決定四大 考核類別 之間的權 重 ? 根據戰(zhàn)略 重點制定 各四大類 別內的關 鍵業(yè)績指 標的權重 ? 戰(zhàn)略部（制定） ? 業(yè)務群（確認） ? 業(yè)務單元（確認） ? 以年度經營 預算為根據 設定關鍵業(yè) 績指標的目 標 ? 戰(zhàn)略部 ? 財務部 ? 發(fā)約人與受約 人之間就合同 進行協商 ? 達成共識并簽 署合同 ? 人事部（組織） ? 戰(zhàn)略部（協調） ? 發(fā)約人 ? 受約人 57 業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務單位間的職責分配 協商簽署業(yè)績 合同 確定關鍵業(yè)績 指標目標值 制定業(yè)績合同樣板 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 公司總部 / 總裁 制定集團公 司戰(zhàn)略，設 定總體目標 制定業(yè)務群 戰(zhàn)略與整體 目標 制定業(yè)務單 元戰(zhàn)略與整 體目標 制定工廠 整體目標 分解集團公 司整體目標 至各個關鍵 業(yè)績指標 對關鍵業(yè)績 指標和業(yè)績 合同的初步 意見 對關鍵業(yè)績 指標和業(yè)績 合同的初步 意見 對關鍵業(yè)績 指標和業(yè)績 合同的初步 意見 制定業(yè)務單元以上 管理者的關鍵業(yè)績 合同樣板，并提供 少數廠長級經理的 業(yè)績合同示例 分解業(yè)務群整體目標至各個關鍵業(yè)績指標 分解業(yè)務單元整體目標至各個關鍵業(yè)績指標 分解工廠整體目標至各個關鍵業(yè)績指標 年度預算， 確定關鍵 業(yè)績指標 目標值 業(yè)務群預算； 確定關鍵業(yè)績 指標目標值 業(yè)務單元預算； 確定關鍵業(yè)績 指標目標值 工廠預算； 確定關鍵業(yè)績 指標目標值 業(yè)務群經理 及總部職能 部門經理業(yè) 績合同初稿 （關鍵業(yè)績 指標與目標值） 反饋意見 制定并與業(yè)務單 元經理及業(yè)務群 職能部門經理簽 署業(yè)績合同 制定并與廠長級 經理及業(yè)務單元 職能部門經理簽 署業(yè)績合同 反饋意見 反饋意見 業(yè)務群 業(yè)務單元 工廠級 與業(yè)務群 經理及總 部職能部 門經理簽 定業(yè)績合同 58 協商簽署業(yè)績合同 確定關鍵業(yè)績指 標的目標值 業(yè)績合同制定流程中職能部門間的職責分配 制定業(yè)績合同樣板 公司總裁 總部戰(zhàn) 略規(guī)劃 總部財務部 總部科技信息 總部人事 業(yè)務單元 總經理 ? 審核批準 ? 制定基本模板 ? 提出考核方法 ? 反饋意見和認同 ? 分解和決定下屬 的業(yè)績考核指標 及權重 ? 審核批準 ? 協助各級確 定目標值 ? 提供和督促下級財 務部門提供確定目 標所需的數據 ? 收集、匯總業(yè)績合同 ? 參與討論并認同 ? 分解和決定下屬的業(yè) 績考核目標值 ? 發(fā)起 ? 協調推動簽定過程 ? 簽定 初步建議 59 業(yè)績合同制定流程圖 協商簽署業(yè)績合同 確定關鍵業(yè)績指 標的目標值 制定業(yè)績合同樣板 公司總裁 總部計劃 總部財務 總部人事 業(yè)務群 總經理 量化指標 質化指標 權重 業(yè)績合同 初步樣板 合同樣板 合同初稿 審核 發(fā)起 經營預算 反饋意見 組織協調 簽署合同 反饋意見 簽定合同 簽定合同 業(yè) 績 評 估 60 業(yè)績合同的簽定是按層級進行的 董事長 總裁 業(yè)務群總經理 業(yè)務單元經理 廠長級經理 總部職能部門經理 業(yè)務群職能部門經理 業(yè)務單元職能部門經理 工廠職能部門經理 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 合同簽定 提供建議 61 發(fā)約人應選擇受約人的直接領導和有密切業(yè)務關系的上級領導 發(fā)約人選擇的原則