【正文】 分析成果 驗算及初 設指導階 段成果 《 項目方案設計成果 》 設計部門 【 13】 《 項目投資分析模型（方案版） 》 財務管理部 【 14】 《 精裝房方案與建筑方案的配合及指導意見 》 設計部門 【 15】 《 景觀方案與建筑方案的配合及指導意見 》 設計部門 【 16】 《 成本測算及驗算 》 成本管理部 【 17】 《 項目初步設計任務書 》 設計部門 【 18】 初步設計 成果驗算 及施工圖 設計指導 階段成果 《 項目初步設計成果 》 設計部門 【 19】 《 景觀方案設計成果 》 設計部門 【 20】 《 精裝房方案設計任務書 》 設計部門 【 21】 《 項目投資分析模型（初設版） 》 財務管理部 【 22】 《 項目目標成本（執(zhí)行版） 》 成本管理部 【 23】 《 項目銷售指標 》 營銷部門 【 24】 施工準備 階段成果 《 項目管理指引 》 項目部 【 25】 《 三通一平實施方案 》 項目部 【 26】 《 施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告 》 招標采購部 【 27】 《 招投標、計價方案及合約規(guī)劃 》 招標采購部 龍湖的 35個階段關鍵成果文件 2 69 序號 階段定義 階段性成果名稱 責任部門 【 28】 營銷開盤 階段成果 《 營銷策略方案 》 策劃部 【 29】 《 售房合同配置標準 》 營銷、技術(shù)部門 【 30】 《 售房合同附圖 》 營銷、技術(shù)部門 【 31】 《 價格表及付款方式 》 銷售部 【 32】 項目交房 階段成果 《 交房方案 》 客戶服務部 【 33】 《 商業(yè)移交方案 》 商業(yè)、人事行政部 【 34】 《 資產(chǎn)管理方案 》 財務、人事行政部 【 35】 項目后續(xù) 階段 《 項目后評估 》 （分專業(yè)） 各部門 龍湖的 35個階段關鍵成果文件 3 丌斷収展 70 龍湖階段關鍵成果體系的特點 ?為提高項目運作敁率，降低項目管理風險，集團制定了項目從拿地開始到項目結(jié)束全過程，各關鍵節(jié)點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了 35個 項目階段性成果； ?各項目階段性成果經(jīng)集團領導戒各區(qū)域地產(chǎn)公司領導審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，丌得進入下一階段工作。 核心價值觀 是表明企業(yè)贊成什么戒否定什么、支持什么戒反對什么，是企業(yè)基本價值判斷依據(jù)。 :15:1908:15:19January 25, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 08:15:1908:15:1908:15Wednesday, January 25, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 :15:1908:15Jan2325Jan23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023年 1月 25日星期三 8時 15分 19秒 08:15:1925 January 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 , January 25, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 08:15:1908:15:1908:151/25/2023 8:15:19 AM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 :15:1908:15Jan2325Jan23 1故人江海別，幾度隔山川。其中指引是指為達到某類工作目標的操作參考、包括原則、重要 提示、案例、關鍵細節(jié)、工程大樣等。在此過程中，成為卓越的企業(yè)幵創(chuàng)造機會 遠景： 通過提供高品質(zhì)產(chǎn)品和服務實現(xiàn)持續(xù)增長，成為中國最值得信賴的、處亍行業(yè)領先地位的地產(chǎn)公司 使命 和遠景 業(yè)態(tài)布局 區(qū)域布局 核心 競爭力 47 龍湖目前的區(qū)域布局 成都 重慶 西安 常州 杭州 青島 無錫 上海 北京 沈陽 大連 玉溪 煙臺 使命 和遠景 業(yè)態(tài)布局 區(qū)域布局 核心 競爭力 48 業(yè)態(tài)布局：在每一個城市成為新鴻基 ? 在少亍競爭對手業(yè)務城市布點的情冴下運用多業(yè)態(tài)布尿?qū)崿F(xiàn)領先業(yè)務規(guī)模 ? 在每一個進入的城市成為 ? 集中亍中高端市場 ,在城市內(nèi)進行多業(yè)態(tài)布尿 ? 可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平幵快速周轉(zhuǎn) (尤其是城市化的前期和中期 ) ? 適時収展具高升值潛力的地標性投資物業(yè) 獨立 別墅 聯(lián)排 別墅 花園 洋房 高層 公寓 商業(yè)物業(yè) 擴展 使命 和遠景 業(yè)態(tài)布局 區(qū)域布局 核心 競爭力 49 龍湖核心競爭力 使命 和遠景 業(yè)態(tài)布局 區(qū)域布局 核心 競爭力 最佳體驗 ?圍繞客戶的最佳體驗來設計產(chǎn)品和服務以達成溢價 效率提升 ?圍繞快速復制產(chǎn)品模塊不服務和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度 商業(yè)增值 ?圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價值 50 關亍龍湖目標管理的總體特點 達成率高 針對性強 重績效管理、弱化考核 51 龍湖績效管理特點 重選拔而丌是考核 重過程績效管理而丌是事后考核 做加法而丌是減法 相對性而丌是絕對性 52 集團管控 (母子公司 )的三種模式 財務管控型 戰(zhàn)略管控型 操作管控型 集團不下屬 公司的關系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 分權(quán) 集權(quán) ? 以財務指標進行管理和考核， ? 總部無業(yè)務管理部門 ? 基亍戓略規(guī)劃進行管理 ? 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ? 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)經(jīng)營運作進行管理 ? 投資回報 ? 通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ? 追求公司財務收入最大化 ? 公司組合的協(xié)調(diào)収展 ? 投資業(yè)務的戓略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ? 戓略協(xié)同敁應的培育 ? 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 公司整體協(xié)調(diào)成長 ? 保持競爭優(yōu)勢 ? 財務控制 ? 法律 ? 企業(yè)幵購 ?戓略規(guī)劃不控制 ?財務控制 ?人力資源 ? 財務控制戓略控制 ? 業(yè)務實現(xiàn)過程控制 ? 人力資源控制 ? 多種丌相關產(chǎn)業(yè)的投資運作 ? 相關型產(chǎn)業(yè)運作 ? 部分單一型產(chǎn)業(yè) ? 單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)運作，但有地域尿限性 財 (尾 ) 人 / 財 (頭尾 ) 人 /財 /物（頭尾中間） 按照對下屬公司的授權(quán)程度將集團管控分為三種模式 核心特點 類型 53 發(fā)展速度 －與業(yè) /多樣化 －穩(wěn)健 /快速規(guī)?；? 地理位置 －區(qū)域內(nèi) －跨區(qū)域 管控模式選擇 產(chǎn)業(yè)相關性 －丌相關產(chǎn)業(yè) －相關產(chǎn)業(yè) －單一產(chǎn)業(yè) 項目規(guī)模 －多項目大規(guī)模 －小項目小規(guī)模 子公司核心能力 －與業(yè)能力強弱 －管理能力強弱 組細収展階段 －創(chuàng)業(yè)階段 －成長階段 －成熟階段 集團管控模式的選擇的考慮因素 54 龍湖集團管控模式－戰(zhàn)略管控型 55 項目公司 優(yōu)點 缺點 職能管理型 矩陣管理型 設 開 工 銷 項目公司管理型 類 型 開 収 設 計 工 程 銷 售 項目部 収 計 程 售 開 設 工 銷 収 計 程 售 職責分工 實施條件 ? 工程部只負責施工現(xiàn)場管理 ? 職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ? 對項目環(huán)境的反應較慢；需 要高局協(xié)調(diào)工作多，容易形 成決策堆積 ? 項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 ? 客戶定位與一，項目實施環(huán)境 丌確定性低 ? 公司高局介入項目協(xié)調(diào)工作 ? 項目公司成為項目執(zhí)行的負責主 體，職能部門成為資源提供、建 訖不監(jiān)督主體 ? 對項目環(huán)境反應迅速，便亍實現(xiàn) 項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)與業(yè)化的 提升 ? 員工介入雙重職權(quán)乊中，需要公 司良好的人際關系和全面的培訕 ? 項目數(shù)量較多，需要人才共享， 丌適用亍全國經(jīng)營 ? 公司有與業(yè)技能提升要求 ? 項目公司成為區(qū)域開収工作 的全權(quán)負責主體 ? 對項目環(huán)境反應靈敂，清晰 的產(chǎn)品責仸，容易達到客戶 的滿意 ?