【正文】 30% 70% A： 應(yīng)用采購技術(shù) 四、供應(yīng)市場的分析 從客戶角度為整個(gè)供應(yīng)定位 （ 1）定義客戶 /市場要求對公司業(yè)務(wù)的影響因素 如：技術(shù)、專利、設(shè)計(jì)、質(zhì)量 （ 2）評估這些因素對公司的影響并分析、打分 影響因素評估 ? 實(shí)力（ 15%）：技術(shù)、技巧、專利 ? 服務(wù)（ 20%）： 24h服務(wù) ? 質(zhì)量（ 15%）：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、合格率 ? 時(shí)間（ 10%）：提前期 ? 成本（ 50%）：設(shè)計(jì)成本、價(jià)格、維護(hù)成本 四、供應(yīng)市場的分析 ? 打分 四、供應(yīng)市場的分析 （ 3）分析供應(yīng)市場復(fù)雜性，并評估打分 知識：波特的產(chǎn)業(yè)競爭力模型 潛在進(jìn)入者 供方侃價(jià)能力 替代產(chǎn)品 /服務(wù)的威脅 替代產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)競爭者 現(xiàn)有公司間的爭奪 供方 買方 新進(jìn)入者的威脅 買方侃價(jià)能力 四、供應(yīng)市場的分析 （ 4）為公司供應(yīng)定位：不同的采購內(nèi)容對應(yīng)不同的供應(yīng)市場 供應(yīng)市場分析 ?市場調(diào)研 ?現(xiàn)存供應(yīng)商分析 ?未來供應(yīng)商 幾個(gè)關(guān)鍵問題： ?誰是我們供應(yīng)市場的領(lǐng)導(dǎo)者 leader？ ?我們打交道的是合適的供應(yīng)商？ ?他們的競爭性如何？ ?公司會有什么風(fēng)險(xiǎn)？ 四、供應(yīng)市場的分析 供應(yīng)商分類 1）專家（ SPECIALIST） 2）低量無規(guī)模（ SMALL） 3）行業(yè)領(lǐng)袖（ LEADER） 4)量小多品種（ VULNERABLE） 低量無規(guī)模 專家級 行業(yè)領(lǐng)袖 量小多品種（脆弱） 銷售額 多樣化 四、供應(yīng)市場的分析 ?銷售額打分：結(jié)合行業(yè)進(jìn)行 例如： 500萬 0 =5000萬 5 5億 10 四、供應(yīng)市場的分析 ? 多樣性打分：結(jié)合地區(qū)和產(chǎn)品多樣性進(jìn)行 ? 地區(qū) ? 如： 1個(gè)地區(qū)， 1個(gè)工廠 0 1個(gè)地區(qū)， 3個(gè)工廠 3 2個(gè)地區(qū)， 2個(gè)工廠 4 2個(gè)地區(qū)， =3個(gè)工廠 6 3個(gè)地區(qū)， 3個(gè)工廠 7 3個(gè)地區(qū)， =3個(gè)工廠 10 ? 平均地區(qū)和產(chǎn)品打分 ?產(chǎn)品多樣性 1個(gè)產(chǎn)品 1 2個(gè)產(chǎn)品 3 3個(gè)產(chǎn)品 5 4個(gè)產(chǎn)品 8 5個(gè)產(chǎn)品 10 四、供應(yīng)市場的分析 供應(yīng)市場的復(fù)雜性 對內(nèi)部的影響 結(jié)合整個(gè)供應(yīng)鏈范圍定位和制定戰(zhàn)略 策 略 聯(lián) 盟 與 供 應(yīng) 商 的 關(guān) 係 一 般 LowImpact Purchase 影響 性 較 小的 采購 Leverage Purchase 標(biāo)桿采購 Critical Purchase 關(guān)鍵采購 Strategic Purchase 戰(zhàn) 略性 采購 常 態(tài) 性 一 次 性 采 購 的 性 質(zhì) 四、供應(yīng)市場的分析 ? 戰(zhàn)略項(xiàng)目（ A類）：價(jià)值 60－ 70%,數(shù)量 25％－結(jié)盟 ? 戰(zhàn)略性采購 代表非常重要的 持續(xù)性采購 案， 采購 人 員較 希望 與 供應(yīng) 商建立 長期、聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系，公司應(yīng)該花較 多的 時(shí)間 在成本與價(jià)格 分析上， 這 是 因?yàn)?所收到的效益 會比較大 。 四、供應(yīng)市場的分析 ? 量大項(xiàng)目（ LEVERAGE， B類）：匯總，價(jià)值 20％，數(shù)量 70％ ? 標(biāo)桿采購 指的是 長期持續(xù)性的隨機(jī)采購 ，但 卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系 ， 這 可能是 對價(jià)格的波動特別敏感 ，或是產(chǎn)品 上市的 壽命 非常短所 導(dǎo)致 ，使得 采購 不得不 隨時(shí)尋找價(jià)格 最低的 供應(yīng)商 。 采購人員切記 ，勿 讓花費(fèi)在價(jià)格分析上的成本高于采購的實(shí)際金額 。 1. 計(jì)算 整體擁有 成本 (TCO)。主要競爭對手 COMPAQ使用 2個(gè)供應(yīng)商。 ，分析現(xiàn)有供應(yīng)商的狀況（含相對銷售額和多樣化指標(biāo)），給出定位結(jié)果并談?wù)勀愕膽?zhàn)略選擇。 （ 2） 新聞傳播媒體 ， 如電視 、 廣播 、 報(bào)紙等 。 （ （ 10） 其他途徑 。 供應(yīng)商問卷調(diào)查 對潛在供應(yīng)商進(jìn)行完整的搜尋 2 供應(yīng)商的評估 （ 1）目的 ? 跨領(lǐng)域找到最好的供應(yīng)商 ? 加強(qiáng)供應(yīng)商發(fā)展的基礎(chǔ) ? 通過需求整合改善談判地位 （ 2）建立機(jī)制來分析潛在供應(yīng)商 （ 3）評估方法 ? 在企業(yè)范圍內(nèi)規(guī)定了 12條評估標(biāo)準(zhǔn) 采購 100 分 質(zhì)量 100分 物流 100分 技術(shù) 100分 具體業(yè)務(wù)的 范疇 (層次 1) 總成本 以及價(jià)格 對于成本下降 的主動性 滿足戰(zhàn)略的需求 合作，服務(wù) 以及支持 質(zhì)量達(dá)標(biāo) 物流效率 技術(shù)狀況 質(zhì)量體系 質(zhì)量約定 合作，服務(wù) 以及支持 物流戰(zhàn)略 物流系統(tǒng) 環(huán)境 合作，服務(wù) 以及支持 滿足具體的要求 技術(shù)革新 合作，服務(wù) 以及支持 次級標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)具體業(yè)務(wù)來定義 并且綜合的評估 與具體業(yè)務(wù) 的要求相適應(yīng) 評估 次級標(biāo)準(zhǔn) (層次 3) 標(biāo)準(zhǔn) (層次 2) （ 3）評估方法 預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的結(jié)果 簡短說明： 與供應(yīng)商約定的價(jià)格以及總成本。在這一過程當(dāng)中， GE公司會派人去與供應(yīng)商合作，幫助供應(yīng)商的供應(yīng)水平提高，以保證 GE以后最有效的價(jià)位。因?yàn)椴粩嘣龆嗟牧咙c(diǎn)銷售（超低價(jià)）與價(jià)格戰(zhàn)使進(jìn)銷差價(jià)越來越小，沃爾瑪則一直鐘情于第三種。 直接向供貨商提出生產(chǎn)要求，并給產(chǎn)品冠以沃爾瑪?shù)钠放疲覂H在沃爾瑪連鎖店內(nèi)進(jìn)行銷售也是沃爾瑪?shù)奶厣?。為了降低成本，洪都拉斯的工廠都在想方設(shè)法提高效率，用得最多的辦法是裁員。 ” 新聞：沃爾瑪殘酷廉價(jià) 100美元襯衫出廠價(jià)不到 1美元 在洪都拉斯，這種低價(jià)壓力已經(jīng)將經(jīng)理們推到了崩潰的邊緣。通過降低成本，沃爾瑪超市所售貨物在價(jià)格上占有絕對優(yōu)勢，從而成為消費(fèi)者的最佳選擇。 案例：沃爾瑪采購的策略 靠第一種方式取利的時(shí)代已基本結(jié)束。 ?對供應(yīng)商的選擇依據(jù)：把各種信息（供應(yīng)商的能力、發(fā)展趨勢、合作傾向）進(jìn)行打分，客觀的來評斷供應(yīng)商是否適合作為 GE長期發(fā)展的供應(yīng)商。 （ 6）主要客戶。 （ （ 8） 公開征詢 。為此，雀巢與精于生物基因的 Forbio公司合資進(jìn)行生產(chǎn)。從附錄的數(shù)據(jù)，可以看出有許多國際供應(yīng)商備選。雖然目前的供應(yīng)商 LOGITECH不是價(jià)格最低的，但是他們表現(xiàn)出的堪稱榜樣的質(zhì)量和技術(shù)支持及自有知識產(chǎn)權(quán)，使得她成為 M公司的業(yè)務(wù)伙伴。 四、供應(yīng)市場的分析 ? 瓶頸項(xiàng)目：量少，技術(shù)復(fù)雜 ? 瓶頸項(xiàng)目 的 采購 包括一次性，或非 經(jīng) 常性的花費(fèi)，通常其 采購 金額都相當(dāng)大，如主要 機(jī)器設(shè)備、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、廠房設(shè)施等 。 4. 計(jì)算整體擁有 成本 (TCO)。 補(bǔ)充：供應(yīng)商先期參與 Early Supplier Involvement ESI 供應(yīng)商 先期 參與 (Early Supplier Involvement, ESI) 是在 產(chǎn)品開發(fā)的過程 初期， 邀請一個(gè)或多個(gè)經(jīng)過篩選的供應(yīng)商 ， 參與買方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組 的做法。如電子元器件工業(yè)的先進(jìn)入市場的企業(yè)，以低價(jià)格阻止后來者進(jìn)入。如一筆 6億多元的網(wǎng)上采購，僅用 7個(gè)小時(shí)完成，節(jié)約資金 。0 34% 52% 130‘’ 5 34% 52% 138‘’ 5 一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念 ? 采購內(nèi)容的覆蓋：生產(chǎn)、服務(wù)、轉(zhuǎn)包 ? 采購的區(qū)域：全球 ? 采購的影響由內(nèi)及外：延伸至客戶、延伸至研究開發(fā) 一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念 常見的采購誤區(qū) ? 采購就是殺價(jià) ,越低越好 ,所以應(yīng)重于談判 ? 采購就是收禮和應(yīng)酬 , 不吃 /拿 白不吃 /拿 ? 采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員 , 以防腐敗 ? 采購控制就是急催交貨 ,拖延付款 ,玩經(jīng)濟(jì)魔方 ? 降低采購成本的手段主要是通過談判與競價(jià)逼迫供應(yīng)商降價(jià) 一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念 采購的直接和間接作用 利潤杠桿效應(yīng) 銷售額 100萬美元 采購額（ 50%銷售） 50萬美元 利潤