【正文】 期項目論證216。策劃項目獲取方式，并組織運作216?？蛻魸M意度調查216。營銷費用管理216。法律糾紛事務管理審計部216。員工福利和績效考核216。資金計劃編制及監(jiān)控216。建立財務管理制度216。控制范圍 目前沒有跨區(qū)域項目，但未來可能存在跨區(qū)域項目 跨區(qū)域項目不適宜職能制和矩陣制人力資源 還沒有較成熟的全過程項目經理 適合集權，不適合矩陣制領導風格 根據(jù)領導層的風格決定 傾向于穩(wěn)健的組織架構改革動力 組織變革會帶來較大的業(yè)務振蕩，需要考慮必要性、幅度和過程 存在組織變革機會242023賽普版權（深圳），僅供云南實力內部使用 精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心以流程為導向的組織設計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證流程的有效執(zhí)行組織設計一般的原則252023賽普版權（深圳），僅供云南實力內部使用 實力組織結構需要針對性地解決以下存在的問題實力組織結構必須要解決的問題實力組織結構必須要解決的問題p 組織結構不利于扁平化管理p 營銷中心的組織設計存在不合理p 集團缺少對下屬公司運營績效的跟蹤管理部門p 組織中的幾個 “中心 ”定位模糊p 各部門的職責界定不清楚，部分職能還需要進一步完善p 組織設計不能體現(xiàn)其內控要求p 組織的順暢性不夠p 組織缺乏完整的授權體系262023賽普版權（深圳），僅供云南實力內部使用 目前實力集團的組織結構在集團功能上的定位比較模糊，集團對下屬業(yè)務的管控關系還有待進一步明確。? 酒店業(yè)務： 采用財務導向，相對成熟業(yè)務，追求投資回報。42023賽普版權（深圳），僅供云南實力內部使用 賽普根據(jù)以下思路來幫助實力集團建立全面高效的管控模式及管理體系，首先是根據(jù)實務戰(zhàn)略思想進行集團定位和管控模式的確定新組織須解決的主要問題戰(zhàn)略思想對管控體系的要求實力的戰(zhàn)略思想實力集團組織現(xiàn)狀戰(zhàn)略思想對組織結構的要求組織設計的基本原理及案例分析設計組織結構的基本原則 組織結構方案管理流程設計管控體系方案組織結構具體設計：部門職能、崗位設置及職責描述績效考核和激勵機制設計要求考核和激勵支持監(jiān)管系統(tǒng)的運作和高效明確監(jiān)管職能要求考核和激勵支持部門職能的履行細化設計決定執(zhí)行流程的主體和程序 明確各部門在管理流程中的職責依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效管控模式及管理體系52023賽普版權（深圳），僅供云南實力內部使用 通常來講，按照集分權程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，它們的介入程度和管理重點有所不同財務導向BU BU BU戰(zhàn)略導向BU BU BU操作導向BU BU BU?審查戰(zhàn)略計劃?提供每項業(yè)務所需資金?審核整體的財務目標 /結果?為每項業(yè)務選出總裁?審查和批準戰(zhàn)略計劃?審查和批準主要項目開支、分配資金?確定財務目標，考評財務和經營業(yè)績?選派總裁，制定 “ 優(yōu)秀高層管理人才計劃 ” ，追蹤和開發(fā)管理人才?以單個業(yè)務投資收益最大化為原則?以快速壯大實力，提升整體價值為原則?直接從事領導戰(zhàn)略計劃的開發(fā)?指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金?確定詳盡的財務和經營目標，考評整個業(yè)務的業(yè)績?選派總裁，直接參與詳細的考評和提拔各級管理人員的活動?以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原則資本計劃與財務控制績效管理人力資源管理戰(zhàn)略管理資本運營62023賽普版權（深圳），僅供云南實力內部使用 實際應用中，集團的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務財務導向型 戰(zhàn)略導向型 操作導向型戰(zhàn)略導向型 操作導向型＋一般而言，集團公司的管控模式是混合模式? 集團的下屬公司有多種控股比例? 下屬公司在集團公司戰(zhàn)略中的定位不同? 集團總部對不同業(yè)務板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個下屬公司的管理導向會發(fā)生變化? 當一個業(yè)務整體走向衰弱時，會轉向財務導向，尋找退出機制? 當弱小下屬公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導向轉向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向型財務導向型 ＋72023賽普版權（深圳），僅供云南實力內部使用 賽普認為，實力集團總部的功能定位和管控模式應當基于集團發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務組合和現(xiàn)有資源能力基礎兩個角度進行思考發(fā)展戰(zhàn)略的要求?實力發(fā)展戰(zhàn)略思想要求迅速發(fā)展房地產業(yè)務，以非房地產業(yè)務帶動房地產業(yè)務。集團戰(zhàn)略重點 p 在集團內形成以房地產開發(fā)為主，以汽車貿易和酒店經營為輔的經營模式?？偛抗δ芏ㄎ患肮芸啬Ｊ?2023賽普版權（深圳），僅供云南實力內部使用 通常集團對下屬公司的定位存在以下六種職能，需要針對不同的通常集團對下屬公司的定位存在以下六種職能，需要針對不同的管控模式選擇不同的集團總部職能定位管控模式選擇不同的集團總部職能定位總部職能定位資本運作投資管理中心運營管理中心財務管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心 投資項目的決策 投資管理流程優(yōu)化項目投資決策與策劃項目策劃方案監(jiān)控項目的資金、預算、成本管理房地產項目業(yè)務核心流程的優(yōu)化管理資金使用管理各項債權融資活動監(jiān)控各子公司主要財務指標預算管理制定發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定業(yè)務戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施 對下屬公司核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理對核心品牌進行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導下屬進行人才規(guī)劃92023賽普版權（深圳），僅供云南實力內部使用 實力集團總部定位為六大職能n 對一個組織的管控模式主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、品牌管理、投資管理、人力資源管理、財務管理、業(yè)務管理六個方面戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 /戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃業(yè)務組合業(yè)務組合 /業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略文化理念文化理念價值觀價值觀 /戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略態(tài)度愿景愿景使命使命治理結構治理結構 /管控模式管控模式人力資源人力資源 財務財務 投資管理投資管理 業(yè)務管理業(yè)務管理戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理人力資源財務管理投資管理業(yè)務管理組織管控模式賽普建議，實力集團總部功能基本定位是戰(zhàn)略、品牌、投資、財務、人力資源。152023賽普版權（深圳），僅供云南實力內部使用 人力資源管理 品牌管理 運營管理 企業(yè)文化建設人力資源規(guī)劃 高管提名任免 高管考核獎懲 品牌管理 運營管理 企業(yè)文化母公司行為描述? 確保子公司人力資源規(guī)劃符合集團發(fā)展要求? 對核心高管的提名? 總部可對子公司高管直接任免? 通過對子公司高管的監(jiān)督考核，確