【正文】 一 ） 機會的類型與特征 ? 1． 機會通常表現為兩種類型：顯在性機會與潛在性機會 ? 2． 機會的特征： ? （ 1） 機會寓于 ? 動 ? 之中 ? （ 2） 目標對應性 ? （ 3） 增益性與伴隨風險性 ? （ 4） 時空分布的非均衡性 ? （ 5） 不穩(wěn)定性 ? （ 二 ） 把握機會的三法則 ? 競爭格局中存在著三種基本關系：競爭者 、 顧客需求和企業(yè)自身 ， 相應有三種法則： ? 1． 競爭法則 ? 沒有競爭就不會有變化 ， 沒有變化 ， 也就無機會可言 。 ? 3． 讓 ? 美好 ? 相伴到永遠 ? ? 美好 ? 絕不僅是藝術家的手筆 ， 從們一切美好的愿望 、 追求都可能成為企業(yè)的市場機會之源 。 ? （ 一 ） 威脅來自哪里 ? 可能對企業(yè)形成威脅的有八大因素： ? 1． 現有競爭對手 ? 其數量 、 實力怎樣 ？ 如果它已瞄準了你 ， 你決不可以掉以輕心 。 ? 8． 自然狀況 ? 災害與突變事件常常會給企業(yè)帶來 ? 飛來橫禍 ? 。這些人經常在旁邊觀察你 ， 琢磨你 ， 他們往往能從較新的角度發(fā)出一些新信息 。 ? 二 、 行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣 ? 通過對行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣 、 分析比較 ，展示行業(yè)內各競爭者之間的相對競爭力量強弱 ，機會與風險的大小 。 167。 ? （ 3） 生產經營能力 三大要素的綜合表現 ? （ 4） 企業(yè)的基礎能力 ? 經營力是一個系統(tǒng)概念 ， 是包括內部條件及其發(fā)展?jié)摿υ趦鹊慕洜I戰(zhàn)略與計劃的決策能力以及企業(yè)各種活動的組織管理能力的總和 。 企業(yè)內部條件戰(zhàn)略分析技術 ? 一 、 ? 雷達 ? 圖分析法 ? 三個同心園：最小園圈 —— 同行業(yè)最低水平或平均水平； ? 中間園圈 —— 同行業(yè)平均水平 （ 標準線 ） ； ? 最大園圈 —— 同行業(yè)先進水平或 。 ? 1． 列出 10~15個關鍵要素 ? 2． 為每個關鍵戰(zhàn)略要素指定權重 （ 不重要 ）~（ 很重要 ） ? 各要素權重之和為 。 ? SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內部優(yōu)勢去抓住外部機會 ? WO戰(zhàn)略：利用外部機會改進內部劣勢 ? ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊 ? WT戰(zhàn)略：直接克服內部劣勢和避免外部威脅 SO戰(zhàn)略 依靠內部優(yōu)勢 利用外部機會 WO戰(zhàn)略 利用外部機會 克服內部劣勢 ST戰(zhàn)略 依靠內部優(yōu)勢 回避外部威脅 WT戰(zhàn)略 減少內部劣勢 回避外部威脅 ? SWOT分析法的應用 ? 在 SWOT分析的過程中 ， 將企業(yè)內外部因素有機結合起來是較困難的 ， 與其說是科學不如說是藝術 ， 不但要掌握分析的技巧 ， 而且更需要經理人卓越的洞察力 、 智慧和決斷魄力 。它是使社會資源組合和使用發(fā)揮優(yōu)勢的重要手段和工具 。 ? 一 、 企業(yè)資源評估 ? 企業(yè)資源評估就是摸清企業(yè)的 ? 家底 ? （ 數量 、質量 ） 。 人力 資 源 管理者及員工的素質、技術水平、 骨 骨干隊伍情況、員工忠誠感； 企業(yè)培訓力量和水平 。 《 孫子兵法 》 ? 同樣的外部環(huán)境 ， 為什么同一行業(yè)內的企業(yè)采用的戰(zhàn)略差異很大 ？ 這是因為 ， 還與內部條件有密切關系 。亨特是一個很成功的名牌產品 1． 顧客的忠誠感下降 2． 列維牛仔服裝的零售量下降 3． 1982年以來已關掉 9個分廠 機會（ O） SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 1． 消費者日益喜歡高檔服裝 2． 列維公司占領 43%的牛仔服裝市場 3． 凱馬 ， 威馬和其他大零售商目前未經營列維產品 1． 開發(fā)產品 （ 增加戴維 ? 優(yōu)勢與劣勢如同戰(zhàn)略平衡表的兩個欄目 ， 優(yōu)勢好比 ? 資產 ? ， 劣勢好比 ? 負債 ? ， 對一個企業(yè)來說 ， ? 資產 ? 越多 ， 企業(yè)的優(yōu)勢就趙明顯 ，制定戰(zhàn)略的基礎就雄厚 。 對企業(yè)產品的分析 ， 可以四個方面作為評價基準 ， 即市場條件 、 生產可能性 、 成長可能性和安全性 。 ? 它可分解為四種能力：產品市場強度 、 銷售活動能力 ， 新產品開發(fā)能力 ， 市場決策能力 ， 它們各自自成系統(tǒng) ， 緊密聯系 、 相互影響 。 ? ? 后天 ? 因素有：社會經濟條件的變化 、 企業(yè)領導人的經營管理能力和技術水平升降 、 企業(yè)經營戰(zhàn)略與計劃是否正確與優(yōu)越 、 企業(yè)具體管理水平的高低等等 。 以客觀資料為依據 。 ? 最高：有吸引力 ， 有許多外在機會 。建立一種信息雙向溝通的渠道 ， 聽取客戶和企業(yè)的中 、 基層人員的意見 ， 避免使自己成為最后一個知道變化的人 。 ? 7． 政策或規(guī)則 ? 政策 、 規(guī)則的變化會立即形成新的利益格局 。 ? （ 5） 建立情報網絡和專家系統(tǒng) ， 是發(fā)現和評估市場機會的首要途徑 。 ? （ 三 ） 市場機會的來源 ? 1． ? 時間 ? 等于金錢 ? 機會總是與時間概念聯系在一起 ， 如人們常常提到的 ? 時機 ? 、 ? 機遇 ? 、 ? 時不我待 ? 等 。 ?? 機會在很大程度上決定著一個國家所能取得的繁榮程度 ? 。 ? Step 4 分析企業(yè)的戰(zhàn)略地位 。 ? 將行業(yè)環(huán)境與競爭環(huán)境作比較 ， 它們似乎相當接近 ， 但其中最大的差別在于行業(yè)環(huán)境分析著眼于行業(yè)整體角度 ， 屬中觀分析 。 ? 如 ， 80年代早期 ， 汽車 、 計算機制造商是高利潤 ， 90年代早期 ， 只能維持中 、 低水平的利潤率 ， 所以不能單用靜態(tài)分析 ， 還必須作縱向分析 ， 考察行業(yè)隨時間的變化 。 可以是個人 、 家庭 、 組織機構 、 政府部門 ，可能在國內 ， 也可能在國外和地區(qū) 。 （ 共同的銷售渠道和買方等 ） ? 7． 當整個行業(yè)面臨因技術進步等環(huán)境變化所帶來的替代威脅時 ， 尋求與替代品的共存與聯合可能是更明智的策略 。 ? 二 、 替代的經濟性 ? 替代是否真正發(fā)生還取決于替代過程給顧客帶來的利益是否足以補償所造成的損失 。 ? 1． 增強競爭優(yōu)勢 ? 2． 改善當前的產業(yè)結構 ? 3． 協(xié)助市場開發(fā) ? 4． 扼制進入 ? 替代的威脅 ? 所有產業(yè)都面臨替代的威脅 ， 有的是經濟因素 ，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹 。 ? 3． 采購 ? 外購品在總成本中占有很大比例的行業(yè)或者供應商非常強大時 ， 分析競爭者的購買方式是非常重要的 。 對于在服務市場上的組織來說 ， 無形資產也許更為重要 。 ? （ 4） 絕對成本優(yōu)勢 ? 現有企業(yè)可能比新進入者有成本優(yōu)勢 ， 原因是領先一步的戰(zhàn)略 。 它們來自哪里 ？ 以哪些方式進入 ？ ? 1． 行業(yè)掃描圈 Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 某外國公司 產品 行 業(yè) 內 現 有 產 品 顧客群 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 市場 行業(yè)的潛在顧客 ， 相當于不同的細分市場 ? 2． 可能的進入者和進入方式 ? 行業(yè)內的競爭者 ， 可以是生產完全相同產品的企業(yè) ， 也可以是生產其他產品系列的企業(yè) 。 它們是：潛在的加入者； ? 代用品的威脅； ? 購買者的討價還價的能力； ? 供應者的討價還價的能力； ? 現有競爭者之間的抗衡 。 例如我國越來越多關注自身生存環(huán)境和健康 ， 人們優(yōu)先選擇營養(yǎng)食品 、 飲料 、 花錢購買各種健身器材 ， 注意美化居住環(huán)境 。 現在要說明服務或電信行業(yè)的概念已很困難 ， 因為這些行業(yè)所提供的產品和服務的范圍正在迅速變化 。 社會文化環(huán)境 人口統(tǒng)計；收入分配；生活方式演變； 人們工作期望水平；教育水平； 消費者習俗等 。 ? 2． 對企業(yè)的影響是長遠的 、 現在和未來的 ， 而不是過去的 。 167。 ? 二 、 戰(zhàn)略管理的過程 ? 一般情況下分為七個步驟： ⑥ 戰(zhàn)略實施與計劃 企業(yè)價值觀和期望 目的 ② 目標 企業(yè)使命 ① ④ 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略態(tài) 勢分析 ⑤ 戰(zhàn)略評價與選擇 ③ ⑦ 戰(zhàn)略控制 ? 三 、 戰(zhàn)略問題的管理 ? 戰(zhàn)略問題管理過程一般分六個階段： ? 1． 判定問題 ? 三種信息來源： 企業(yè)外部環(huán)境變化趨勢； ? 企業(yè)內部演變趨勢； ? 企業(yè)效益發(fā)展趨勢； ? 可以從相互依存和影響的環(huán)境因素與企業(yè)各職能領域之間的變化上找出問題 ， 判定影響 。 ? 3． 職能部門戰(zhàn)略 （ 職能層戰(zhàn)略 ） ? 是企業(yè)內主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃 ， 使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責任和要求 ，有效地運用研究開發(fā) 、 營銷 、 生產 、 財務 、 人力資源等方面的經營職能 ， 保證實現企業(yè)目標 。 企業(yè)戰(zhàn)略 ， 不僅要說明企業(yè)整體目標及實現這些目標的方法 ， 而且要說明企業(yè)內每一層次 、 每一類業(yè)務 、 每一部分的目標及其實現方法 。 協(xié)作作用可以分為四類： ? 1． 投資協(xié)同作用 ? 企業(yè)內各經營單位聯合利用企業(yè)的設備 、 共同的原材料儲備 、 共同研究開發(fā)的新產品 ， 分享企業(yè)專用的工具和專有的技術 。 167。把?戰(zhàn)略??制度??組織?等都作為?硬性?因素，把其他因素稱作?軟性?因素。 將戰(zhàn)略區(qū)分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略兩大類 。錢德勒 Alfred Jr. ? 詳細 、 全面地分析了環(huán)境 、 戰(zhàn)略和組織結構之間的互動關聯 。 如進攻與防御戰(zhàn)略的相對優(yōu)勢原理 ， 側翼進攻帶來優(yōu)勢原理 ， 欺騙 、包圍的應用等 。 167。 一般說 ， 長期計劃自下而上 ， 戰(zhàn)略管理則自上而下 ， 由最高層來做 。 戰(zhàn)略分析 確定企業(yè)使命 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實施 ? [美 ]彼得 戰(zhàn)略管理包含三個關鍵要素： ? 戰(zhàn)略分析 ? 環(huán)境的變化 （ 宏觀 、 行業(yè)結構 ） 及給組織的影響； ? 組織的地位 、 資源及戰(zhàn)略能力； ? 與組織有關的個人和團體的價值觀和期望 、 愿望 、 要求 、 反應及其影響 、 制約 。這條共同經營主線由四個要素構成： ? （ 1） 產品和市場范圍； ? （ 2） 增長向量 對其產品和市場范圍進行變動的方向 。 核心能力應當：有助于打開進入更多市場的通路；能使終端產品用戶獲得更大的利益；本身難以被競爭對手模仿 。 ? 業(yè)務細分在業(yè)務分析 、 戰(zhàn)略定位和資源分配方面都是一個關鍵因素 ， 但沒有一個系統(tǒng)科學的方法 ， 只能依靠判斷和經驗 。 ? 企業(yè)應確定自己的目標以反映對經營業(yè)績的要求； ? 必要 、 連續(xù)的調整 ， 是短期導向的 、 并應與長期目標保持一致； ? 資源分配不僅要與企業(yè)的主要活動相匹配 ， 而且要符合戰(zhàn)略目標一致性的要求 。教材作者 ： 文 理 主 講 ： 蕭保生教授 第一章 戰(zhàn)略管理概論 （產生與發(fā)展 性質與原則） 167。這是一個切合實際和有用的定義。 ? 3． 戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的競爭范圍 （ 業(yè)務范圍 ） （ ploy） ? 一種計謀確定企業(yè)正在哪一行業(yè)或打算進入哪一行業(yè) 。認為競爭優(yōu)勢的最主要來源是企業(yè)的資源和能力 。代表人物是安紹夫 ，認為企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經營與產品和市場之間的一條?共同經營主線?，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計劃要從事的經營業(yè)務的基本性質。 ? 前述把戰(zhàn)略定義為對全局的籌劃與謀略 ， 實際上反映了對重大問題的決策結果以及組織將要采取的重要行動方案 。 ? 戰(zhàn)略管理過程，是一個科學的邏輯過程，主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施。 ? 2． 制定過程不同 。 制定戰(zhàn)略主要強調經營理念和戰(zhàn)略意向 。 ? 二 、 無論東西方 ， 戰(zhàn)略來源于軍事 ， 其中很多原理已用于商業(yè)競爭 。D ? 同時產生計劃學派 Planning School代表人物安索夫 。大內的《 Z理論》，在美國掀起了?向日本學習?的狂潮。 企業(yè) 再 造工 程 R e e n g i n e e r i n g the Corporation ? 十年計劃 ?? 百年戰(zhàn)略計劃 ? 屢見不鮮 。 ? （ 四 ） 協(xié)同作用 ? 協(xié)同作用是企業(yè)從資源配置和經營范圍決策中所能尋求到的各種共同努力的效果