【正文】 戶是否對銀行的服務(wù) 水平感到滿意 我們是否正在實現(xiàn) 內(nèi)部設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn) 成本 /收入比 風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率 資本 /負(fù)債增長 各客戶群盈利能力情況 銷售管理層的總結(jié)匯報 (個人和業(yè)務(wù) ) 各網(wǎng)點成本情況 各網(wǎng)點的業(yè)務(wù)量 (包括 ATM機(jī) ) 資源效率總結(jié) 零售業(yè)務(wù)銷售質(zhì)量信息總結(jié) 業(yè)務(wù)質(zhì)量信息總結(jié) 柜臺人員服務(wù)質(zhì)量信息總結(jié) 各網(wǎng)點的排隊時間分布 誤差率 實際與預(yù)算之比 戰(zhàn)略議題 /目標(biāo) 關(guān)鍵管理問題 相應(yīng)管理信息 我們是否 在微市場 中建立可 持久發(fā)展 的業(yè)務(wù) 我們是否正在實現(xiàn)足夠的 市場滲透率 毛利率分析 根據(jù)數(shù)量和價值的總體市場分析 交叉銷售對比 競爭對手活動分析 客戶盈虧分析 本地營銷方案的有效性 銷售效率總結(jié) ATM機(jī)的可獲取程度 包括增長趨勢 22 價值管理在公司各層級均可奏效 ? 設(shè)計公司戰(zhàn)略以使整個公司價值最大化 ? 評估企業(yè)投資 /資產(chǎn)剝離的決策 (如：合并、收購及資產(chǎn)出售等 ) 公司總部 經(jīng)營單位總經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 一線工作小組及雇員 ? 量化并比較不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略方案的價值 ? 分析并決定最好的戰(zhàn)略方案 ? 將管理流程與價值創(chuàng)造的目標(biāo)相協(xié)調(diào) ? 將資源配置的有效性最大化 ? 達(dá)到具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，例如：客戶服務(wù)水平、質(zhì)量、生產(chǎn)率 組織單位 角色 23 將業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與管理角色掛鉤 管理角色 業(yè)績指標(biāo) 個人經(jīng)營價值驅(qū)動因素 選取關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素指標(biāo)，從而將各級職能部門的目標(biāo)與經(jīng)營單位的價值創(chuàng)造目標(biāo)協(xié)調(diào)起來 經(jīng)營單位經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 一線工作小組及雇員 總裁 公司總部 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 ?收入增長 ?市場占有率 ?單位成本 ?利、稅前收入 (EBIT) ?資本周轉(zhuǎn)率 ?投資資本 回報 ?經(jīng)濟(jì)利潤 ?股東回報 ?股票市值 ?折現(xiàn)現(xiàn)金流量 4 24 價值管理為業(yè)績文化提供共同價值觀及流程 ? 戰(zhàn)略制定 ? 目標(biāo)設(shè)定 ? 業(yè)績衡量 ? 激勵機(jī)制 需要管理流程 /系統(tǒng) 以價值為導(dǎo)向的心態(tài) 建立價值創(chuàng)造的文化 ? 最終的經(jīng)營目標(biāo)是股東價值的最大化 ? 股東可以是政府機(jī)構(gòu)，并不僅指公開上市的股票擁有者 ? 以行動為取向 ? 創(chuàng)業(yè)精神 ? 激勵性 25 麥肯錫的觀點 ? 為什么關(guān)注價值？ 中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 ? 什么是以價值為基礎(chǔ)的管理？ 以價值為基礎(chǔ)的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 ? 該觀念如何用于中國？ 中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計并引入以價值為基礎(chǔ)的管理 26 價值管理可以幫助中國企業(yè)平衡增長與投資資本回報目標(biāo) 價值管理 長期現(xiàn)金流量的最大化 提高投資資本回報 平衡 + 增長 27 價值管理用于中國企業(yè) 經(jīng)常強(qiáng)調(diào)銷售收入及利潤增長，忽略資本生產(chǎn)率的重要性 資源 (資金，優(yōu)秀人才 )稀缺 缺乏管理流程 /系統(tǒng)： ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 經(jīng)營規(guī)劃 ?資本規(guī)劃 ?人力資源規(guī)劃 信息不足 /不完整 /不精確 難以將整體公司的業(yè)績與一線的行動聯(lián)系起來 將管理集中于推動獲利增長的驅(qū)動因素 ? 對遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評估 ? 明確制定實現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的途徑 (例如：將投資進(jìn)行優(yōu)先性排序 ) ? 產(chǎn)生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金 ? 了解管理及業(yè)績差距 提供機(jī)會 ? 對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考 (重點從產(chǎn)量 /利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量 ) ? 以價值為取向的觀念更好地理解競爭 ? 提高管理技能 ? 提升能交付良好結(jié)果的管理者 典型企業(yè)的特點 價值管理方法對中國公司的貢獻(xiàn) 28 價值管理方法的實施結(jié)構(gòu) ? 成立價值管理實施小組 ? 設(shè)計價值管理工具及表格 ? 定義基本的經(jīng)營價值驅(qū)動因素 /關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ? 培訓(xùn)高層及中層管理者 高層管理人員 計劃 一線部門管理者和員工 1. 奠定基礎(chǔ) ? 激勵員工創(chuàng)造價值 ? 加大業(yè)績好與不好員工間的待遇差距 5. 薪酬待遇與價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來 交流流程 2. 建立或改進(jìn)管理流程 ? 戰(zhàn)略計劃 ? 財務(wù)計劃及審閱 ? 人力資源計劃 ? 將公司的注意力集中于業(yè)績不好的單位 ? 輪換最好的經(jīng)理去實現(xiàn)成長機(jī)會或改造不良單位 4. 集中于經(jīng)營業(yè)績改善 ? 用價值管理工具來衡量單位及個人的業(yè)績 ? 公布結(jié)果 3. 衡量價值管理業(yè)績 29 價值管理的實施計劃 2. 建立或改進(jìn)管理流程 ? 充分理解價值管理的概念 ? 開始實施基本的價值管理決策流程 ? 追蹤并公布價值管理的業(yè)績 ? 最好的人才集中于關(guān)鍵的機(jī)會 /挑戰(zhàn)上 ? 激勵員工創(chuàng)造價值 目標(biāo) 1. 奠定基礎(chǔ) 3. 衡量價值管理業(yè)績 5. 薪酬待遇與價值掛鉤 第一年 第二年 第三年 30 價值管理方法成功實施的關(guān)鍵要素 ? 公司高層管理者積極投入并全面支持，促進(jìn)常常不太情愿的中層經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任 ? 為價值管理建立牢固的基礎(chǔ) – 保證整個組織對價值管理的概念有清楚的理解 – 確定影響經(jīng)濟(jì)利潤和股東價值的經(jīng)營價值驅(qū)動因素 (關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) ) – 培養(yǎng)公司內(nèi)部的價值管理專家來推動改革項目 ? 將價值管理看作改革的管理工具 – 集中于實際應(yīng)用與立竿見影的結(jié)果上 – 確保管理信息質(zhì)量及嚴(yán)謹(jǐn)性 31 今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次 清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略 合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明 ?以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想 ?條理清晰的財務(wù)組織模式 ?指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 ?指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序 ?建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 ?保證交易安全的客戶資信管理程序 ?保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴(yán)格的內(nèi)控程序 32 管理組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別 ?是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu) ?管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線，業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實現(xiàn)的 管理組織結(jié)構(gòu) ?是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu) ?法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的 法律結(jié)構(gòu) 總公司 業(yè)務(wù)單元 1 業(yè)務(wù)單元 2 業(yè)務(wù)單元 3 業(yè)務(wù)部 業(yè)務(wù)部 業(yè)務(wù)部 總公司 二級 子公司 1 二級 子公司 2 二級 子公司 3 三級子公司 三級子公司 三級子公司 = / 33 業(yè)務(wù)單元財務(wù)部受總部財務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)，總業(yè)務(wù)單元的間接領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)計劃科 會計科 資金科 各業(yè)務(wù)單元財務(wù)部 業(yè)務(wù)部門 財務(wù)部 業(yè)務(wù)單元 其它部門和業(yè)務(wù)單元 總部 34 組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義 人員任免 主線 ?具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán)，以專業(yè)技能為主要根據(jù) 考核 ?主線管理部門直接負(fù)責(zé)對人員的考核 ?以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù) 薪酬 /福利 ?工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定 ?費用按全部門平均水平統(tǒng)一分?jǐn)偨o各業(yè)務(wù)部門 行政管理 ?人員編制屬于主線管理部門 輔線 ?具有對人員任免的建議權(quán)，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據(jù) ?具有對人員任命的上訴權(quán)，若上訴無效，必須執(zhí)行 ?不可以用其他人員替代其工作 ?輔線管理部門對人員考核有建議權(quán)，主要提供工作態(tài)度方面的輸入 ?輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標(biāo) ?工資、獎金及福利的制定應(yīng)參考輔線管理部門的總體水平 ?輔線管理部門提供如工會、黨團(tuán)組織關(guān)系、戶口等的管理 ?人員一般在輔線管理部門辦公 35 財務(wù)總監(jiān)的職位定義 使命與職責(zé) ?在總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制定公司的財務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法 ?確保公司財務(wù)體系的高效運作 ?確保公司經(jīng)營的充足資金供應(yīng)，及最小的利息和稅務(wù)支出 ?確保公司最優(yōu)的財務(wù) /資本結(jié)構(gòu)及財務(wù)安全 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?總?cè)谫Y費用及稅務(wù)支出 ?預(yù)算計劃 /程序的效用及效率，各種財務(wù)報告的及時性及準(zhǔn)確性 ?對經(jīng)營中財務(wù)問題揭示的及時性及準(zhǔn)確性 ?公司財務(wù)體系及隊伍的建立及培養(yǎng) 主要工作 ?具體領(lǐng)導(dǎo)制訂公司的各項財務(wù)資金政策及操作方法，確保遵守國家及國際有關(guān)國家的財務(wù)及稅務(wù)法規(guī) ?總體領(lǐng)導(dǎo)公司的年度經(jīng)營 /預(yù)算計劃程序，確保預(yù)算計劃及時、高質(zhì)完成 ?監(jiān)督下屬會計及財務(wù)計劃部門的工作，確保及時、準(zhǔn)確的月度 /季度 /年度財務(wù)報告 ?跟蹤、分析公司的各種財務(wù)指數(shù)，揭示潛在的經(jīng)營問題 ， 供高層決策參考 ?主持資金委員會工作，制訂有效的融資策略及計劃 ?建立、維持與主要股東及銀行的良好關(guān)系，確保以最低、最合理的財務(wù)費用獲得公司所需的資金 ?監(jiān)督下屬資金部門的工作，以確保資金的有效使用及調(diào)度 ?利用各種財務(wù)工程手段，確保公司最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)及財務(wù)安全 ?培養(yǎng)、建立一支優(yōu)秀的財務(wù)隊伍，包括與人力資源部門協(xié)調(diào)制定財務(wù)部門人員的人事政策和福利規(guī)章 36 財務(wù)部門的使命與職責(zé) 部門使命及職責(zé) 財務(wù)部 財務(wù)計劃科 會計科 資金科 ?確立公司的財務(wù)目標(biāo)、政策和操作方法 ?指導(dǎo)財務(wù)戰(zhàn)略和行動計劃，幫助實現(xiàn)公司的業(yè)績目標(biāo) ?提供公司所有的財務(wù)服務(wù)，包括工資計算、應(yīng)付帳款、應(yīng)收帳款和所有財務(wù)報表 ?確保公司合理、安全的財務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險 ?制訂、管理和領(lǐng)導(dǎo)公司年度經(jīng)營 /預(yù)算計劃程序及經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算的編制 ?分析月度、季度和年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算完成狀況，揭示改善效益的各項機(jī)會，及時向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋 ?為關(guān)鍵投資機(jī)會的評估提供技術(shù)支持 ?保證精確完整的財務(wù) /管理會計制度及匯報制度，使之公正、及時、全面地反映公司的各項活動和業(yè)績 ?呈報公司過去的各項業(yè)績，使之能協(xié)助管理層的各類決策 ?確保符合法律和道德上的各項義務(wù) ?執(zhí)行公司資金、信貸政策 ?管理公司的信用線的分配及使用 ?確保以最低最合理的成本及時獲得需要的資金 ?高效率地管理公司的日?，F(xiàn)金流動 各業(yè)務(wù)單元 財務(wù)部 ?執(zhí)行公司的財務(wù)規(guī)定 ?為公司的年度經(jīng)營 /預(yù)算計劃提供輸入 ?以報表形式及時呈報公司的各項業(yè)務(wù)活動和業(yè)績 37 今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次 清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略 合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明 ?以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想 ?條理清晰的財務(wù)組織模式 ?指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 ?指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序 ?建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 ?保證交易安全的客戶資信管理程序 ?保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴(yán)格的內(nèi)控程序 38 三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要 管理程序 目的 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 ? 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 經(jīng)營規(guī)劃 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”?？墒牵@種指標(biāo)可能使目前某些信息管理數(shù)據(jù)輸出變得冗余 財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo) 除了一般的財務(wù)衡量指標(biāo) (如銷售回報率、資產(chǎn)利用率 )以外，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一般也包括一些有形的或經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo) (如每位銷售人員平均拜訪的客戶數(shù)字，每位客戶平均購買的產(chǎn)品數(shù)量，每人平均處理的事項 ) 包括外部衡量指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)往往會包括能顯示相對于競爭或市場的衡量指標(biāo) (如市場份額、與競爭對手的定價比較、與競爭對手的參照 ) 易于理解、富有意義 很多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是能顯示各個可變因素之間有意義的關(guān)系。 原則 ? “前 100名”管理者的考核明確地由高級管理層進(jìn)行，同時由人力資源經(jīng)理積極支持，并最終獲得執(zhí)行管理層的贊同 /接受 ? 總裁撥出一大部分時間，與“前 100名”經(jīng)理中的優(yōu)秀者進(jìn)行一對一或集體