【正文】 促進(jìn)變革 第 7步：監(jiān)測(cè)結(jié)果并調(diào)整戰(zhàn)略 第二部分 ? 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 傳統(tǒng)模型 近期戰(zhàn)略革新 環(huán)境分析 診斷 STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程 2 TCQ011129BJ(GB) 第 1章 : 戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型 戰(zhàn)略目標(biāo)是使股東價(jià)值最大化 利益相關(guān)者剩余模型 定義利益集團(tuán)并使整個(gè)集團(tuán)財(cái)富最大化 除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo) 作為實(shí)際財(cái)富替代物或以某項(xiàng)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)衡量的目標(biāo) 3 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型 權(quán)益價(jià)值 資產(chǎn)市值 負(fù)債市值 實(shí)體資產(chǎn)價(jià)值 增長價(jià)值 投資收支差額 （ ROIC〉 WACC） 投資總額 投資收支差額穩(wěn)定性 + 4 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型 戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行合適的、可持續(xù)的分配。 ?如何競(jìng)爭 指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競(jìng)爭方式，并嘗試采用不同的基本競(jìng)爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。即價(jià)值等于利益減價(jià)格。這時(shí)，我們必須決定戰(zhàn)略動(dòng)作的時(shí)間性。（這是個(gè)不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 17 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略構(gòu)架：何時(shí)競(jìng)爭 何時(shí)競(jìng)爭 非持續(xù) 非均衡 無結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì) 對(duì)重要性起作用的條件 何時(shí)競(jìng)爭的量度 市場(chǎng)進(jìn)入 /退出的時(shí)間性 施行投資或運(yùn)作戰(zhàn)略選擇 是否改變競(jìng)爭基礎(chǔ)或是創(chuàng)新 獲得一系列暫時(shí)優(yōu)勢(shì)（不斷創(chuàng)新） 18 TCQ011129BJ(GB) 在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機(jī)動(dòng)性對(duì)公司戰(zhàn)略是很關(guān)鍵的。 作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分， VDS被使用時(shí)，顧問應(yīng)該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應(yīng)該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架 /業(yè)務(wù)概念的一部分。 由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會(huì)遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。 – 分解購買交易過程，包括定義?總體顧客滿意度?。 36 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 價(jià)值 =收益 價(jià)格 … 然而 ，為一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)的成本將會(huì)隨更多的（更好定義的）細(xì)分市場(chǎng)而增加 更多的細(xì)分市場(chǎng)意味著更多的不同點(diǎn)，這樣從一個(gè)為每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)定做的產(chǎn)品或服務(wù)就會(huì)帶來更多的收益。 顯然，一個(gè)精確的行業(yè)成本曲線能帶來對(duì)客戶和 /或競(jìng)爭者戰(zhàn)略改變的深刻認(rèn)識(shí)。 43 TCQ011129BJ(GB) 分析市場(chǎng)環(huán)境 因此，分析市場(chǎng)環(huán)境應(yīng)從以下四個(gè)方面： ?科技變革 ?政府政策變更 ?社會(huì)變革 ?宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 44 TCQ011129BJ(GB) 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 —— 盡管它經(jīng)常花費(fèi)最少的時(shí)間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。至少有兩大類競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，每一類又有幾小類： – 專有資產(chǎn)： ?物理資產(chǎn) ?地點(diǎn) /?空間? ?分銷 /銷售網(wǎng) ?品牌 /聲譽(yù) ?專利 ?關(guān)系 – 特有的競(jìng)爭能力而實(shí)現(xiàn)： ?不斷創(chuàng)新 ?控制過程 /行為 ?管理信息 ?管理長期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì) ?創(chuàng)造 /維持專有資產(chǎn) 48 TCQ011129BJ(GB) 顧問組考慮了所有的相關(guān)?競(jìng)爭?選擇后，就應(yīng)開發(fā)可能的舉措以將價(jià)值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價(jià)值集中到客戶環(huán)節(jié)上。 51 TCQ011129BJ(GB) 52 TCQ011129BJ(GB) 為獲取機(jī)會(huì)，顧問組應(yīng)該： ?決定需求曲線形狀。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護(hù)產(chǎn)品過程的。 56 TCQ011129BJ(GB) 替代分析以找到新的使用方法 檢查那些消費(fèi)者認(rèn)為是客戶產(chǎn)品的一個(gè)潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)。業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。同時(shí)，推薦采用對(duì)行業(yè)分析（第 3章）全面回顧的方法。 前兩個(gè)判斷的模型在下兩頁討論。大多數(shù)顧問組都認(rèn)為這是很難的 —— 我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。 許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會(huì)要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。 7S模型仍被認(rèn)為是一個(gè)有力的診斷工具。 STI不認(rèn)為傳統(tǒng)模型有本質(zhì)錯(cuò)誤，而是認(rèn)為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個(gè)特殊情況。在圣達(dá)菲研究所的研究中 , 甚至連生物學(xué)也對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。我們要將其擴(kuò)展為一個(gè)更復(fù)雜的模型。第二，模型假設(shè)廠商的財(cái)富已經(jīng)積累到那些能夠建立起流動(dòng)壁壘來防止競(jìng)爭者和潛在進(jìn)入廠商。 對(duì) 對(duì) 對(duì) 對(duì) 錯(cuò) 假設(shè) 1 錯(cuò) 錯(cuò) 錯(cuò) 假設(shè) 2 假設(shè) 3 綜合概率 74 TCQ011129BJ(GB) 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為 傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為 —— 傳統(tǒng) /理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競(jìng)爭。政府創(chuàng)造了它們。當(dāng)蘋果網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額下降而所有 Wintel的廠商都獲利時(shí) ，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競(jìng)爭。這兩者解釋了為什么我們經(jīng)?？吹接行┕灸軗魯”人鼜?qiáng)大的對(duì)手，而用行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)則無法解釋這種現(xiàn)象。 一線管理 洞察力 /遠(yuǎn)見 結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì) 新流程：環(huán)境分析 競(jìng)爭基礎(chǔ) 77 TCQ011129BJ(GB) 合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)。讓我們放松傳統(tǒng)模型中的第三個(gè)假設(shè)。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國會(huì)通過?，F(xiàn)實(shí)可能是兩者間的任一點(diǎn)。既然環(huán)境分析已經(jīng)把適用領(lǐng)域擴(kuò)展了許多，我們的建議也應(yīng)該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋的領(lǐng)域。它包括采用一套認(rèn)識(shí)世界的思維模式、采取一系列行動(dòng)以符合外部的世界。這種想法可能是依據(jù)一個(gè)創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。 對(duì)位臵的最后思考：每個(gè)位臵有根本不同的思維模式。結(jié)構(gòu)性（位臵性）優(yōu)勢(shì)來自價(jià)值方案與競(jìng)爭對(duì)手不能仿造價(jià)值體系的結(jié)構(gòu)性原因的緊密結(jié)合。然而，它經(jīng)常鎖定在輸入層面上。 安全網(wǎng) 指為防止大賭注失敗而特別設(shè)計(jì)的選擇。許多顧問組使用搏弈論準(zhǔn)確預(yù)測(cè)競(jìng)爭者可能采取的反應(yīng)。 88 TCQ011129BJ(GB) 描述 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢(shì)資源 業(yè)務(wù)概念 價(jià)值傳遞系統(tǒng) 動(dòng) 態(tài) 過 程 預(yù)見戰(zhàn)略的影響 有效管理構(gòu)造模塊 89 TCQ011129BJ(GB) STI戰(zhàn)略流程 結(jié)合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了 STI的最新戰(zhàn)略流程圖。我們檢查了每一個(gè)戰(zhàn)略概念，每一個(gè)都有大大限制模型適用范圍的潛在假設(shè)。還要有一陣子‘魔術(shù)子彈’更加流行，但‘全要看’總能給我們更好的解答。我們也準(zhǔn)備廣泛接觸，這一直是麥肯錫的獨(dú)特所在。在其他地方，你只能得到價(jià)值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時(shí)被競(jìng)爭者擊敗。管理形式可以從 偶發(fā)事件線路圖 （定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時(shí)）到 戰(zhàn)略變革 （公司隨時(shí)間變動(dòng)要面臨事件金字塔時(shí)）。 盡管沒有人總能夠準(zhǔn)確預(yù)見影響，但我們不能達(dá)到所必需的預(yù)見，只是因?yàn)槲覀兺ǔ]有嘗試。 真實(shí)和財(cái)務(wù)性選擇 正如它的字面意思（?真實(shí)?指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動(dòng)性等）。因此，對(duì)某個(gè)價(jià)值方案的鎖定性是很強(qiáng)的。每一種都有一些子項(xiàng)目，如核心競(jìng)爭能力、依據(jù)時(shí)間的競(jìng)爭等。這不同于完全不采取行動(dòng)。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或發(fā)展全新競(jìng)爭方式。戰(zhàn)略位臵包括：?修正?，?塑造?和?保留競(jìng)爭權(quán)力?。它也顯示不確定性級(jí)別可以隨時(shí)間變動(dòng)而上升或下降。例如，許多新科技面臨市場(chǎng)接受程度的廣泛不確定性。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。 一線管理 洞察力 /遠(yuǎn)見 結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì) 互助系統(tǒng) 優(yōu)先關(guān)系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為和競(jìng)爭基礎(chǔ) 78 TCQ011129BJ(GB) 綜合以上所述，就得到了環(huán)境分析新流程的基本知識(shí)。也可以是杰出創(chuàng)造力，如迪斯尼一系列難以匹敵的動(dòng)畫大片。順便說一句，盡管許多顧問認(rèn)為結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)已經(jīng)過時(shí)，它在許多行業(yè)中仍然存在。 網(wǎng)上的任一者的成功都有賴于整個(gè)網(wǎng)的成功和它如何運(yùn)用其在網(wǎng)上的影響地位。例如，韓國有財(cái)閥 ，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財(cái)組。因此，一個(gè)有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不滿足時(shí)的情況。 技術(shù) 需求 規(guī)則 環(huán)境分析： 分析力量 73 TCQ011129BJ(GB) 4060質(zhì)疑假設(shè) 我們對(duì)傳統(tǒng)模型中三個(gè)核心的默認(rèn)假設(shè)提出質(zhì)疑并做一些基本改變。 一個(gè)新戰(zhàn)略流程 我們的客戶需要一個(gè)更有力的模型，以應(yīng)付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時(shí)、如何運(yùn)用某個(gè)理論?？萍肌⒎闯，F(xiàn)象、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機(jī)會(huì) , 這些創(chuàng)新又迫使公司去制定新的戰(zhàn)略。 最后，在一頁上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的各個(gè)步驟。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀，結(jié)合其他 4S，能夠也應(yīng)該用來構(gòu)造組織的技能和共同價(jià)值觀。顧問組應(yīng)該已經(jīng)在第 4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準(zhǔn)備好?快捷?描述，在第 5步（測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇）精煉描述。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即 7到 10個(gè)廠家）?？v軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應(yīng)行為的兩大部分。 ?判斷消費(fèi)者的可能反應(yīng)，這不僅可能由于客戶實(shí)施戰(zhàn)略，也可能由于競(jìng)爭者的反應(yīng)及帶來的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時(shí)間就可以避免第一個(gè)錯(cuò)誤。例如： ?供應(yīng)商 —— 相互良好的合作可以帶來低成本，如一個(gè)汽車和一個(gè)氣閘制造商間的研發(fā)合作。通過在發(fā)動(dòng)機(jī)上增加微處理器，發(fā)動(dòng)機(jī)可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測(cè)可能的損壞 —— 這樣就使航空公司可以制定維護(hù)計(jì)劃并避免緊急事件。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價(jià)值）。例如，即使某個(gè)供應(yīng)行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價(jià)能力也是很弱的。 ?顧問組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上只需要找到一個(gè)超越一些或大多數(shù)可見的競(jìng)爭者的優(yōu)勢(shì)，以保護(hù)剩余價(jià)值就行。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟(jì)中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的 —— 5Cs模型（正式稱為 4Cs模型）。供應(yīng)商和分銷商與單個(gè)生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場(chǎng)上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對(duì)一的合作可能？ ?供應(yīng)商 /分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟(jì)學(xué) ?每個(gè)主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績效的能力標(biāo)準(zhǔn)。盡管并不是每個(gè)供應(yīng)商的這部分都必須了解，當(dāng)顧問組必須對(duì)行業(yè)的有總體認(rèn)識(shí)： – 固定 /可變成本劃分及其內(nèi)涵 – 帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨(dú)訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時(shí)間） – 成本變動(dòng) —— 即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)?、地區(qū)、國家、全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模 – 對(duì)科技局限性的彌補(bǔ) ?現(xiàn)在，將來可能的競(jìng)爭者行為，尤其是： – 市場(chǎng)定位（例如：他們的價(jià)值方案？他們改變定位的困難程度？） – 投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場(chǎng)份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？） – 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 – 敵對(duì)程度（競(jìng)爭者是否會(huì)發(fā)動(dòng)侵占行動(dòng)？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動(dòng)？） 39 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 競(jìng)爭者 /供給分析 結(jié)構(gòu) 行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu) 行為 供應(yīng)商內(nèi)部成本行為 固定 /可變成本 帶來成本的因素 成本變動(dòng) 科技局限性 現(xiàn)在，將來可能的競(jìng)爭者行為，尤其是： 市場(chǎng)定位 投資 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 敵對(duì)程度 博弈論 供應(yīng)商數(shù)量 區(qū)別 移動(dòng)壁壘 行業(yè)成本曲線 40 TCQ011129BJ(GB) 行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競(jìng)爭者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。 34 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 需求 /購買因素 市場(chǎng)細(xì)