【正文】 、。 另外，企業(yè)通過技術(shù)更新手段、科學(xué)管理方法達(dá)成勞動效率的提高，就可以通過崗位合并逐步減少崗位設(shè)置或者人員數(shù)量，這樣薪酬體系相應(yīng)的也可能有所變化，以適應(yīng)新的 企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境。薪酬調(diào)查的重點(diǎn)是與選擇有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。 職位評價的方法有許多種。 4. 合理原則： 工資制度應(yīng)該使每個人的能力與積極性的發(fā)揮都達(dá)到極限，要確保人盡其才，充分發(fā)揮個人的聰明才智。要以崗位測評為依據(jù)，參照勞動力市場工資指導(dǎo)價合理確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距。 2020 年 9 月，國務(wù)院辦公廳頒布了《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范 (試行 )》，其中規(guī)定：“建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪，崗變薪變。職工個人工資根據(jù)其勞動貢獻(xiàn)大小能增能減。公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)在于組織體系的設(shè)計。然后組織評價，通過綜合評分結(jié)果得出崗位的相應(yīng)等級。本次設(shè)計采取崗位工資制，具體稱為“崗位薪點(diǎn)工資制”。 總經(jīng)理辦公室企管部財務(wù)部生產(chǎn)技術(shù)部銷售部機(jī)電裝備部采購部質(zhì)保部煉鋼車間公輔車間經(jīng)營副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理軋鋼車間生產(chǎn)助理保供部 圖一：北興特鋼組織結(jié)構(gòu)圖 四、 崗位評價及崗位等級劃分 科學(xué)的工資體系的確定，離不開 職務(wù) (崗位 )分析 ，因此，本次薪酬體系的咨詢工作的重點(diǎn)之一就是崗位評價的操作 —— 這 是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎(chǔ)。兩類崗位分別采取不同的考評指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，以及分值構(gòu)成，即設(shè)計不同的要素計點(diǎn)法。最終，全部的 155 個崗位均按照千分制標(biāo)示，所得的合并結(jié)果見表五。企管部負(fù)責(zé)編寫崗位等級調(diào)整的意見，報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。 (二 ) 崗位薪點(diǎn)數(shù) 崗位薪點(diǎn)數(shù)由兩部分組成 —— 固定崗位薪點(diǎn)數(shù)和浮動崗位薪點(diǎn)數(shù)。 工資總額 工資總額的確定是以公司整體經(jīng)營效果為基礎(chǔ)的。當(dāng)企業(yè)運(yùn)行穩(wěn)定的時候，工資總額增加的速度趨緩，此時可以調(diào)低 K的取值 (例如 )，這樣績效工資總額仍然會有一定的數(shù)量，因此員工績效考核成績對員工工資水平的影響就可以保持一定的強(qiáng)度。 績效工資總額為負(fù)，不發(fā)放獎金，且在下一季度的績效工資總額中進(jìn)行調(diào)整。 這一體系的有效實(shí)施，基礎(chǔ)在于考核制度的貫徹執(zhí)行。從長遠(yuǎn)看，不論是集團(tuán)公司還是北興公司，還缺乏明確有效的考核標(biāo)準(zhǔn)和 考核手段，因此現(xiàn)行的績效工資不能真實(shí)反映企業(yè)的效益以及員工個人的績效，所以不能起到足夠的激勵作用。其依據(jù)是：根據(jù)以往的工資管理經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，員工的年齡越長，熟練程度越高，貢獻(xiàn)也越大。 (2) 崗位工資體系 根據(jù)每一個崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走”，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要的標(biāo)準(zhǔn)。計件工資制雖然可以促進(jìn)產(chǎn)量的增加，但對于質(zhì)量的促進(jìn)效果不大，而且這種模式 下使職工不但在本質(zhì)上，在形式上也變成金錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級形式，難以持久。一般它的組成有年功工資、崗位 (職務(wù) )工資、技能工資、效益工資。其主要做法是先確定影響崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義、配點(diǎn)，以建立評價標(biāo)準(zhǔn)。國際上有一種趨勢是減級增距 (Broadbanding)，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。因?yàn)榘凑諔T例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。 科學(xué)的崗位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不 是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。 ? 北興公司控股股東北興集團(tuán)目前已經(jīng)使用的工資考核 體系也是一種結(jié)構(gòu)形式，也融入了考核的手段，因此對于薪點(diǎn)制、結(jié)構(gòu)工資制的接受能力可以得到保證； ? 北興公司的員工有相當(dāng)部門來自于原有的集團(tuán)，長期經(jīng)歷傳統(tǒng)國企的工資模式，因此保持一定的連續(xù)性有助于員工隊伍的穩(wěn)定； ? 北興公司面對的是市場化的競爭環(huán)境，薪酬設(shè)計必須有足夠的彈性以應(yīng)對可以出現(xiàn)的各種經(jīng)營情況，確保員工在不同的經(jīng)營環(huán)境下都能保持良好的歸屬感及熱情。為減少企業(yè)風(fēng)險，很多企業(yè)將回款率也作為工資計算的重要指標(biāo)。它的主要表現(xiàn)形式有計件工資制、傭金制等等。 技術(shù)等級工資制：也稱為能力工資制，通過對職工綜合能力的評價來確定工資 等級和工資標(biāo)準(zhǔn)，它只成人員工是否具有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。 因此，企業(yè)的薪酬制度是一把“雙刃劍”，如果設(shè)計得當(dāng)，可以成為提高和調(diào)動企業(yè) 員工積極性、創(chuàng)造性的強(qiáng)大動力；反之，則會導(dǎo)致士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降。其計算基礎(chǔ)是崗位工資和技能工資，兩者之和的 40%作為基礎(chǔ)工資，每月固定發(fā)放。 實(shí)際操作中， 由于崗位薪點(diǎn)值得相對固定，因此一個經(jīng)營年度內(nèi)，員工的個人收入主要取決于自身的工作努力程度?？冃近c(diǎn)值采用以公司為單位和以部門為單位進(jìn)行雙向核算的方式，以公司為核算單位確定全公司的績效工資總額，作為控制績效工資的總體框架。 崗位薪點(diǎn)值調(diào)整的結(jié)果，是使員工的崗位工資變動與企業(yè)的發(fā)展基本同步，這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于可以最大限度地提升工資水平，而且員工可以時刻感受到公司的發(fā)展脈絡(luò)。 薪點(diǎn)值 員工的實(shí)際工資水平不僅受員工所處崗位、員工的個人績效影響，而且與公司的經(jīng)營成績緊密相關(guān)。其中年功薪點(diǎn)數(shù)與崗位薪點(diǎn)數(shù)按月核算，合并計算當(dāng)月工資；績效薪點(diǎn)數(shù)按季度核算，計算季度獎金。 對于本次咨詢設(shè)計的 154 個崗位，根據(jù)崗位等級的設(shè)定原則，并結(jié)合匯總打分的情況，套用崗位等級，其設(shè)定表見表七。根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的設(shè)計，北興公司共設(shè)計崗位155 個，通過對“崗位評價委員會”成員的評分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計匯總，最終得出各 個崗位的最終評分值。對于委員會成員的評分，根據(jù)其所處位置不同，賦予不同的權(quán)重加以匯總。因此企業(yè)的薪酬體系就有可能根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整而有所調(diào)整。但是，薪酬調(diào)查不僅應(yīng)注重名稱，更應(yīng)分析崗位的內(nèi)崗位評測 戰(zhàn)略制定 薪酬調(diào)查 體系設(shè)計 實(shí)施調(diào)整 涵，只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。它有兩個 目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。 一、 薪酬體系設(shè)計原則 1. 公平原則： 工資水平要反映崗位之間的差別，體現(xiàn)員工個人努力的成果，與公司的整體發(fā)展保持一致，并對核算、調(diào)整等程序進(jìn)行公開； 2. 安定原則： 工資水平應(yīng)做到以下四點(diǎn)：保障生活、對應(yīng)職務(wù)、反映能力、考慮資歷； 3. 激勵原則： 工資體系應(yīng)通過區(qū)分勞動差別、績效差別確定報酬差別，體現(xiàn)工資分配的導(dǎo)向作用，以及多勞多得的宗旨。要進(jìn)行科學(xué)的崗位設(shè)置、定員定額和崗位測評，做到以崗定薪。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，效益下降時相應(yīng)降低崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)內(nèi)部實(shí)行競爭上崗，人員能上能下，崗變薪變。結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)，通過業(yè)務(wù)分析和人員分析，明確部門職能和職位關(guān)系，編寫職位說明書?？茖W(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù) 掛鉤。同時，通過考評體系的設(shè)計與實(shí)施，納入績效管理的相應(yīng)措施。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。 要素計點(diǎn)法的草案交付“崗位評價委員會”成員，對其中各細(xì)分要素的分值設(shè)定方案進(jìn)行評定，并對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析，得出最終的構(gòu)成要素分值，從而形成《管理崗位要素計點(diǎn)法》、《生產(chǎn)崗位要素計點(diǎn)法》，作為最終的崗位評價體系。 崗位等級劃分 根據(jù)調(diào)整后的崗位測評分值，確定公司的崗位設(shè)置為七等，等內(nèi)設(shè)置 6 到12 個不等的級別，總計 70 級，并賦予標(biāo)準(zhǔn)分值。 五、 崗位薪點(diǎn)工資制 根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，確定采用以崗位薪點(diǎn)工資制為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)工 資制模式。其計算基礎(chǔ)都是各崗位對應(yīng)的基礎(chǔ)薪點(diǎn) 數(shù)，但根據(jù)崗位考核方式的不同，劃分為三個不同的比例： 固定崗位薪點(diǎn) 浮動崗位薪點(diǎn) 生產(chǎn)崗位 65% 35% 管理崗位 40% 60% 業(yè)務(wù)崗位 25% 75% 員工實(shí)際每月享有的崗位薪點(diǎn)數(shù)為： 崗位薪點(diǎn)數(shù)＝固定崗位薪點(diǎn)數(shù)＋浮動崗位薪點(diǎn)數(shù)考核分值 % 其中考核分值為考核制度規(guī)定的當(dāng)月考核成績，以百分制表示。其方式參見有關(guān)財務(wù)預(yù)算 以及考核的有關(guān)文件。 K 的取值越低，績效考核的重要性越強(qiáng)。即績效工資采用“獎金池”的模式進(jìn)行累 計核算，以保證工資總額與公司的經(jīng)營效果保持一致。因此，必須注重日常的考核，嚴(yán)格各項考核制度的執(zhí)行，各級主管、負(fù)責(zé)人應(yīng)該認(rèn)真對待考核，不搞“人情分”、“照顧分”，使得員工的考核成績 —— 工資水平與員工的表現(xiàn)以及企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地協(xié)調(diào)起來，更好地體現(xiàn)工資的激勵作用。 薪酬設(shè)計的重要性 在我國，制造業(yè)的人工成本占總成本的比重平均為 10%以上，所以企業(yè)的總體工資支付成為反映企業(yè)競爭能力的一項重要指標(biāo)。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務(wù)。它的主 要形式有崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級工資制等等。 傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式，主要用于銷售人員。津 (補(bǔ) )貼等。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)，組織人員對所有崗位打分、統(tǒng)計、分析，得出每一個崗位的總分?jǐn)?shù)。 薪酬體系的實(shí)施和修正 在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。而 科學(xué)的方法是由人力資源部做此測算。用點(diǎn)值乘以每個崗位的得分，就可以得到各個崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。 根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國內(nèi)類似企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，建議采用以崗位薪點(diǎn)工資制為主要形式的結(jié)構(gòu)工資體系。而且，傭金制計算簡單，管理和監(jiān)督成本也低。 (3) 業(yè)績工資體系 以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業(yè)績走”。由于這種弊端的存在， 90 年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。而對于員工而言，工資無疑是其維持生活、進(jìn)行簡單再生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)的必要前提，因此會極大地影響他們的行為何工作績效。 員工的工資分配三大部分，一是基礎(chǔ)工資，二是獎金，三是各類補(bǔ)貼。崗位間的差距比較客觀地反映了崗位內(nèi)容、所需技能、崗位環(huán)境的綜合因素；考核制度的實(shí)施可以激勵員工努力工作；工資總額的確定責(zé)將員工與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，形成凝聚力。 績效薪點(diǎn)值 績效薪點(diǎn)值的計算取決于績效工資總額，它反映了企業(yè)實(shí) 際發(fā)放工資與企業(yè)整體績效考核后應(yīng)發(fā)工資之間的差距。即崗位薪點(diǎn)值按年度進(jìn)行調(diào)整，而一旦確定后在本年內(nèi)保持不變。 (三 ) 績效薪點(diǎn)數(shù) 績效薪點(diǎn)數(shù)按季度累計： 績效薪點(diǎn)數(shù)＝ Σ 浮動崗位薪點(diǎn)數(shù)考核分值 % (三 ) 薪點(diǎn)調(diào)整數(shù) 根據(jù)考核體系的設(shè)計，對員工行為的獎懲有一部分是以增減薪點(diǎn) 的方式進(jìn)行的，從而影響員工的最終工資，其具體標(biāo)準(zhǔn)分別見《員工考核制度》、《考勤和勞動紀(jì)律管理制度》《員工獎懲制度》等相關(guān)規(guī)定。 工資結(jié)構(gòu) 工資結(jié)構(gòu)主要分為三個部分：年功工資、崗位工資、績效工資，即： 個人工資＝年功工資＋崗位工資＋績效工資 三類工資全部采用薪點(diǎn)制進(jìn)行核算，即核算各個工資組成的薪點(diǎn)數(shù) (年功薪點(diǎn)數(shù)、崗位薪點(diǎn)數(shù)、績效薪點(diǎn)數(shù) )，再通過一定的比例系數(shù) (薪點(diǎn)值 )換算為實(shí)際工資。 等級設(shè)置、標(biāo)準(zhǔn)分值見表六。 崗位測評 按照《管理崗位要素 計點(diǎn)法》和《生產(chǎn)崗位要素計點(diǎn)法》的規(guī)定，組織“崗位評價委員會”進(jìn)行崗位測評。 為此，專門成立了由 13 人組成的“崗位評價委員會”，成員包括總經(jīng)理 1人、高層管理者 4 人，中層管理者 4 人，員工代表 4 人，比較有代表性。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個長期的奮斗目標(biāo)，但企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)則可能根據(jù)市場環(huán)境的變化有所調(diào)整。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。 (二