【正文】 在和麻省理工學院合作開發(fā)利用無線頻率識別技術(shù)制作‘便宜的芯片’。沃爾瑪對員 工的錄取標準既簡單又復雜，簡單的是他們只有一個普通標準 ——— 那就是你必須誠實；復雜的是，你必須在他們各式各樣的考試中證明自己是誠實的。這是所有雇員，不管是鄉(xiāng)下的連鎖店，還是鬧市區(qū)的連鎖店都必須達到的工作標準 ——— 只要顧客提出要求，就必須在當天完成。即使到現(xiàn)在，沃爾瑪?shù)墓芾砣藛T出差在外，依然必須兩人同住一間 客房，而每天差旅伙食費的標準 1 年前剛剛進行改革，終于能超過15 美元。 1977 年，第一套企業(yè)計算機網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)完成。 1995 年，減少店員，加快供應鏈速度。進臺灣家樂福只派了 1 個人，到中國內(nèi)地也只派了 1 個人。在法國超市到處可見的奶酪，在中國很難找到供應商；在臺灣十分熱銷的檳榔，可能在上海一個都賣不掉。 根據(jù)經(jīng)典的零售學理論，一個大賣場的選址需要經(jīng)過幾個方面的詳細測算： 第一就是商圈內(nèi)的人口消費能力。如果一個未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。所以很明顯，大賣場可以依據(jù)這些目標顧客的信息來微調(diào)自己的商品線。而大批量采購只是所有商場商品高速流轉(zhuǎn)的集中體現(xiàn)而已 。家樂福這些方面的管理工作 全部由電腦來完成，由 POS 機實時收集上來的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一的匯總和分析，對每一個產(chǎn)品的實際銷售情況，單位銷售量和毛利率進行嚴密的監(jiān)控。為了使制度能夠被不折不扣的執(zhí)行，員工的培訓也完全是從顧客的角度出發(fā)的，讓他們把自己當成消費者來進行采購，這樣員工對管理制度就有更加深刻的理解。 正文： HewlettPackard（ HP）和它的激光打印機供應鏈 由相關(guān)的供貨商、制造地點、配銷中心、批發(fā)商業(yè)者和顧客所形成的網(wǎng)絡(luò)。家樂福在這方面發(fā)展出一套非常復雜的程序和規(guī)則。如果銷售數(shù)字還是上不去，陳列空間再縮小 10 厘米。商品的高流通性才是大賣場真正的法寶。 當然一個商圈的調(diào)查并不會隨著 一個門店的開張大吉而結(jié)束。家樂福的做法還會更細致一些，根據(jù)這些小區(qū)的遠近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區(qū)域和普通銷售區(qū)域。 十字路口的商圈這個“空降兵”的落點注定是十字路口，因為Carrefour 的法文意思就是十字路口，而家樂福的選址也不折不扣地體現(xiàn)這一個標準 ——— 所有的路都開在了路口，巨大的招牌 500 米開外都可以看得一清二楚。 這種進入市場的方式粗看難以理解，但卻是家樂福在世界各地開店的標準操作手法。 案例一：家樂福 (物流選址實例 ) 背景： 家樂福是法國一家著名的連鎖超市，直至現(xiàn)在它已經(jīng)在世界各國的大中城市都開設(shè)了連鎖超市，也正是它有先進的物 流管理體系， 16 特別是它在物流選址方面有自己的獨到之處，因此在中國，家樂福也旗幟插遍了各城市消費中心的制高點。 1990 年， IT 供應商通過網(wǎng)絡(luò)進行銷售分析。”福特既不是汽車也不是裝配線的發(fā)明者，但是他創(chuàng)造的新模式卻使得汽車成 15 為生活中必不可少的一部分；同樣，沃爾瑪也不是零售業(yè)的開創(chuàng)者，但它卻將零售業(yè)做到了極致，過去 40 年中以及它現(xiàn)在所做的一切，也正是努力使全世界的人 們相信：生活中沒有沃爾瑪就不可想像?！逼鋵嵾@些細節(jié)的執(zhí)行都不需要太多額外的資本付出：“相比較而言，國內(nèi)的零售商更喜歡動輒討論資本運作、跑馬圈地等等，其實他們對細節(jié)都不追求完美，沒有抓住零售的本質(zhì)問題?！彼€會告訴你該如何著裝以及何時休息，甚至還指出：作為一名計時工，如果你想和另外一名計時工約會，必須先得到區(qū)域經(jīng)理的許可。 “問候任何 10 英尺以內(nèi)的顧客”和“太陽下山 規(guī)則”打造細節(jié)管理 ： ； ： ： 是否整齊，只要干凈就行 。在這座大 樓里，還蘊藏著沃爾瑪?shù)男率礁偁幬淦鳎豪孟冗M的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，為個別的分店進行預測、補貨和商品配置?！笔婷房撕髞砘貞浀溃骸坝绕涫钱斏侥烽_始通過衛(wèi)星直播講演時，發(fā)現(xiàn)衛(wèi)星系統(tǒng)的轉(zhuǎn)播會造成講話時間的延滯?！碑厴I(yè)于美國俄亥俄州大學零售業(yè)博士學位的張黎說：“就像沃爾瑪?shù)拿恳患露际蔷o緊圍繞‘天天低價’的核心一樣，它所采取的尖端信息技術(shù)也是為了更多地降低成本，這是和目前國內(nèi)一些企業(yè)為了 ERP而 ERP 的概念完全不同的。它將進貨和運轉(zhuǎn)成本控制到最低，把節(jié)省下來的差價轉(zhuǎn)給顧客，超低的價格使它的商品得以在最短時間內(nèi)自貨架上一掃而空，通過增加銷售量和周轉(zhuǎn)率來賺取利潤。從 80 年代開始，沃爾瑪就以每年新開 100 家的速度趕超競爭對手，并且從普爾斯公司引進了“倉儲式會員店”的模式。 山姆?沃爾頓本人的第一個辦公室就設(shè)在商店后面一個狹窄的角落里，裝桔子 的板條箱架子上放一塊三合板就是辦公桌。大約只有 170 平方米的沃爾瑪商店本身沒有什么會令那些大零售商，比如凱馬特或者西爾斯等感到心驚肉跳。它提出的“天天低價”和“顧客永遠是正確的”的口號，改變了零售業(yè)整個經(jīng)營理念。 作為名列《財富》雜志“ 2020 年全球 500 強企業(yè)”榜首的沃爾 4 瑪，其規(guī)模已經(jīng)比緊隨其后的全球 5 個大零售商 (包括家樂福、麥德隆在內(nèi) )的總和還要大，它剛剛宣布的 2020 財年銷售額為 2445 億美元。 沃爾瑪?shù)倪\輸成本比供貨廠商自己運輸產(chǎn)品要低，所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\輸貨物，從而做到了把產(chǎn) 品從工廠直接運送到商場，大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉儲成本和轉(zhuǎn)運成本?？ㄜ囘\輸是比較危險的，有可能會出交通事故，因此對于運輸車隊來說，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。沃爾瑪?shù)能囮牬蠹s有 5000 名非司機員工，有 3700 多名司機，車隊每周一次運輸可以達 70008000 公里。這里有個非常重要的先決條件，就是沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)能夠確保商場所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單完全一致的產(chǎn)品。它是全球最著名的企業(yè)之一，但從來不做廣告；它經(jīng)營的是礦泉水、餐巾紙等再平常不過的廉價商品，卻能把賣石油賣汽車賣飛機的超級大企業(yè)都甩到身后；它看上去和高科技一點也不沾邊，卻早在 80 年代就已經(jīng)發(fā)射了私人衛(wèi)星；它在全球 11 個國家開設(shè)分店總數(shù)達到 4397 家，卻很少進行網(wǎng)上銷售；它擁有全世界最龐大的雇員隊伍，人數(shù)超過138 萬，但是其中大部分都是臨時工，而且只有初中文 化程度。 是的，今天的沃爾瑪代表了現(xiàn)代