【正文】 部屬的績效作出評估 績效管理工具 ?360度績效評估優(yōu)點 ? 通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質(zhì)能力、工作風格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關自己優(yōu)缺點的信息，以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考； ? 360度績效評估中，反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關的多層面評估者的評估結(jié)果，所以更容易得到受評者的認可。生產(chǎn) R ＆ D組合 績效管理工具 ?532績效薪酬模型的特點 ? 避免了員工之間由于過度競爭而影響團隊的合作。 ? 股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策 ﹑ 分享利潤 ﹑ 承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。通過詳盡的指標體系，實時反映企業(yè)的運行狀態(tài)，將采集的數(shù)據(jù)形象化、直觀化、具體化。 信息化管理工具 ?部署企業(yè)級 BI的三個層次 ? 企業(yè)商業(yè)模型設計 ? 了解為誰分析和分析什么 ? 不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合 ? 整合 ERP、 CRM、 EIP、 OA、 CAD、 CAPP、 PDMBI需要從不同的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫中挖掘這些數(shù)據(jù)，這就需要全企業(yè)數(shù)據(jù)規(guī)則的統(tǒng)一 ? 數(shù)據(jù)的智能分析 。 信息化管理工具 ?管理駕駛艙 ? “管理駕駛艙” 由全球最大的企業(yè)管理解決方案供應商 —— SAP公司于 20世紀 90年代后期所推出的。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是 532績效考核模型設計的意圖之一。社區(qū) 人力資本 信息資本 組織資本 文化 領導力 協(xié)調(diào)一致 團隊工作 長期股東價值 績效管理工具 績效管理工具 ?華潤集團 6S評價體系 ? 利潤中心編碼體系 ? 利潤中心管理報表體系 ? 利潤中心預算報表體系 ? 利潤中心業(yè)績評價體系 ? 利潤中心審計體系 ? 利潤中心經(jīng)理人考核體系 平衡計分卡（ BSC） 增值利潤（ EVA） 關鍵績效指標（ KPI） 總體框架 核心理念 構(gòu)成要素 業(yè)績合同（ PC) 表現(xiàn)形式 績效管理工具 6S評價體系的基本依據(jù) 6S評價體系實施 BSC框架 利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略 指標 構(gòu)建 關鍵業(yè)績指標 業(yè)績合同 評價 計算獎勵 戰(zhàn)略分解 績效管理工具 選擇指標原則 利潤中心的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務重點 利潤中心的行業(yè)特點和個性化需要 利潤中心應予關注和改善的事項 指標本身的相對客觀性和可操作性 績效管理工具 評價體系的指標計分 量化指標 與目標值比較 上年實際數(shù)據(jù) 本年預算數(shù)據(jù) 非量化指標 與上年情況比較 由集團領導根據(jù)利潤中心目標完成情況打分 體現(xiàn)評價個性化，由集團主管領導提出每年的總體要求。增長 D的投資項目 ?建立客戶反饋系統(tǒng) 學習和成長 員工的專業(yè)技能 專業(yè)培訓覆蓋率 90% ?聘請專業(yè)講師 ?建立知識數(shù)據(jù)庫 績效管理工具 財務層面 客戶層面 內(nèi)部流程層面 學習與成長 層面 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率 增加收入機會 提高客戶價值 客戶價值主張 產(chǎn)品 /服務特征 關系 形象 價格 質(zhì)量 可用性 選擇 功能 服務 伙伴關系 品牌 運營管理流程 績效管理工具 ?360度績效評估 ? 主管的評價 ：是績效評估中我們最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。 ? 適用于：協(xié)作性和流程性強的行業(yè)企業(yè) 績效管理工具 ?360度績效評估 ? 自我評價 ：讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設定未來的目標。 ? 應用等級評定法時每個評價者對 N件事物排出一個等級順序，最小的等級序數(shù)為 1 ，最大的為 N，若并列等級時，則平分共同應該占據(jù)的等級。 績效管理工具 ?標桿管理法主要內(nèi)容 ? 標桿超越中的標桿是指有利實踐，但不一定是最佳實踐或最優(yōu)標準。 ? 強調(diào)“自我控制”。 ? 沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區(qū)分； ? 績效考核指標比較簡單粗放，大多數(shù)考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關鍵業(yè)績考核指標； 績效管理工具 績效管理工具 ?“檢查評比”式績效管理 ? 按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權(quán)重很?。? ? 評價標準多為扣分項，很少有加分項； ? 考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數(shù)考核指標信息來自抽查檢查； ? 大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現(xiàn)對關鍵業(yè)績方面的考核。 ? 6個西格瑪＝ /百萬機會 ― 意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶 ? 6σ 管理法是一種統(tǒng)計評估法 ,核心是追求零缺陷生產(chǎn) ,防范產(chǎn)品責任風險 ,降低成本 ,提高生產(chǎn)率和市場占有率 ,提高顧客滿意度和忠誠度。 ? 彈性改變生產(chǎn)方式 生產(chǎn)管理工具 ?OEC管理（日清管理法） ? 是海爾集團于 1989年創(chuàng)造的企業(yè)管理法。零缺點通過向員工揭示管理階層的期望，員工再按照主管們的心愿去做事，從而達到改進質(zhì)量的目的。 戰(zhàn)略分析與選擇工具 目錄 信息化管理工具 薪酬管理工具 生產(chǎn)管理工具 戰(zhàn)略管理工具 管理工具概述 績效管理工具 生產(chǎn)管理工具 ?5S現(xiàn)場管理法 ?6S管理 ? 6S“大腳印”方法是海爾在加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨創(chuàng)的一種方法。 ? (6) 告示戰(zhàn)略意圖。 這些戰(zhàn)略有可能導致最終失敗 戰(zhàn)略分析與選擇工具 戰(zhàn)略鐘模型 ?麥肯錫 7S模型 ? 7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況 戰(zhàn)略分析與選擇工具 ?新 7S原則 ? 由美國管理大師達 ? 制定其他備選方案并進行評估。 ? 對于多數(shù)商業(yè)計劃來講沒有可遵循的東西，尤其是新創(chuàng)行業(yè)的商業(yè)計劃，一般都是外延式的，而不是傳統(tǒng)的、有模式可尋的市場。該法可用于防止重大事故的發(fā)生，因此也稱之為重大事故預測圖法。 對企業(yè)管理者的要求 5 技術階段 制度階段 文化階段 ? 引進設備 ? 引進技術人才 ? 科技興企 ? 現(xiàn)代企業(yè)制度的建立 ? 規(guī)范化建設 ? 人力資源建設 ? ERP、 CRM等信息技術引入 ? 公司改制上市等 ? 核心價值觀 ? 企業(yè)生存的價值 ? 企業(yè)與員工關系 ?管理的人文本質(zhì) ? 個體意識的掘起 ? 員工行為科學 對科技人才的尊重 對管理人才的尊重 管理工具是實現(xiàn)企業(yè)管理思想和策略的方法與手段。 基于殘缺的知識結(jié)構(gòu)和落后管理技能，是不可能適應新的時代要求。 ?分為：戰(zhàn)略管理工具、生產(chǎn)管理工具、績效管理工具、薪酬管理工具、信息化管理工具 目錄 信息化管理工具 薪酬管理工具 生產(chǎn)管理工具 戰(zhàn)略管理工具 管理工具概述 績效管理工具 戰(zhàn)略思維工具 ?過程決策程序圖法（ PDPA法 ) ? 是在制定計劃階段或進行系統(tǒng)設計時，事先預測可能發(fā)生的障礙