企業(yè)職能設(shè)計(存儲版)
【正文】 全能、執(zhí)行、集權(quán)等特征。 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系明確為了實現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進(jìn)行部門化。 崗位職責(zé)說明書 直接責(zé)任 其他 （ 1)崗位工作方法 一個崗位中所包含的各項工作應(yīng)如何操作的方法或步驟； （ 2)崗位工作標(biāo)準(zhǔn) 每項工作要求做到怎樣的程度； （ 3)業(yè)務(wù)流程 組織中的各項業(yè)務(wù)如何進(jìn)行，在這一項業(yè)務(wù)中各相關(guān)崗位各自的職責(zé)是什么，相互之間的關(guān)系怎樣； （ 4)管理標(biāo)準(zhǔn) 組織如何來監(jiān)督每一項工作的開展和成效，在工作進(jìn)行過程中要求遵循怎樣的規(guī)則。 （一） U型結(jié)構(gòu)（ Unitary Structure） 也稱“一元結(jié)構(gòu)”，是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的一種組織結(jié) 構(gòu)。 （ Functional Structure） 職能部門 管理部門 基本特點： （ 1）按職能實行專業(yè)分工來取代直線結(jié)構(gòu)的全能管理。 高層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量大，容易陷入日常事務(wù)。 工廠為生產(chǎn)成本中心，只負(fù)責(zé)接訂單生產(chǎn)，為降低成本提高生產(chǎn)效率而努力。 M型結(jié)構(gòu)使公司高層擺脫日常經(jīng)營，可考慮戰(zhàn)略問題。母公司的控制權(quán)僅僅限于估價各子公司的財務(wù)績效，調(diào)配資金，買進(jìn)賣出子公司股票調(diào)整規(guī)模與業(yè)績。 母公司內(nèi)部管理簡單，人員不多。 缺乏統(tǒng)一指揮的力量。 （四） U型結(jié)構(gòu)與 M型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步演變 也稱執(zhí)行事業(yè)部制，在企業(yè)規(guī)模超大型化的情況下，總 公司要對下屬數(shù)目眾多的事業(yè)部進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)顯得十分困難， 因此，在事業(yè)部與總公司之間增設(shè)一級機構(gòu)，對關(guān)系較密切 的幾個事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市 場開拓、售后服務(wù)等，避免過于分權(quán)帶來低效率與浪費現(xiàn)象。 經(jīng)濟(jì)意義： （ 1）降低交易費用 （ 2）創(chuàng)造價值 特征 ： （ 1）動態(tài)性 （ 2）組織邊界模糊化 （ 3）信用 — 利益關(guān)系 （ 4）信息技術(shù) （ 5)相互依賴（各自的核心競爭力） （ 6）機會性 案例： NIKE公司、 DELL公司 補充：組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的邏輯 新古典企業(yè)理論認(rèn)為企業(yè)是個生產(chǎn)函數(shù)，忽視企業(yè)內(nèi)部 組織結(jié)構(gòu)特征，或干脆認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式無足輕重。 企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)的選擇與設(shè)計服從于企業(yè)的價值觀， 領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點。和通常一樣，研發(fā)組進(jìn)行基本設(shè)計， 工程部將其轉(zhuǎn)化為控制閥原型，材料部門為原型提供部件，并為開工生產(chǎn) 所需部件提供采購計劃，生產(chǎn)部門制造并組裝產(chǎn)品，市場部門負(fù)責(zé)銷售。執(zhí)行副總經(jīng)理張先生喜歡集權(quán)， 部門經(jīng)理在作重大決策之前必須經(jīng)他同意。 問題： 在 A公司，垂直和水平結(jié)構(gòu)間的平衡點是什么？部門經(jīng)理總是找執(zhí) 行副總經(jīng)理而不是相互之間尋求幫助是否合適？ 如果你是張先生，你將如何解決這一問題？如何在未來 30天內(nèi)為 CV 305的生產(chǎn)提供便利條件？ 你有什么結(jié)構(gòu)變革方面的建議，以便在未來的新產(chǎn)品開發(fā)中，防止 這些問題的發(fā)生？更小的控制幅度是否有幫助？成立負(fù)責(zé)協(xié)調(diào) CV305的項目 經(jīng)理和任務(wù)組合有效果嗎？ 。研發(fā)和 工程部門對其研發(fā)計劃保密，引起其他部門不滿。在 A公司，這些新產(chǎn)品的出臺通常會伴隨著部門沖突和 爭論。 經(jīng)濟(jì)組織的邏輯可描述為“組織經(jīng)濟(jì)活動以使在有限理性 基礎(chǔ)上達(dá)到最經(jīng)濟(jì)，同時保障在爭議中的交易免受機會主義之 害”。 缺點： 雙重領(lǐng)導(dǎo)使下屬無所適從（項目經(jīng)理與部門經(jīng)理）； 領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清； 決策延誤。 譬如， 1995年以前的 ST猴王還算一家績優(yōu)公司，經(jīng)歷 1999年每股虧損 ， 2022年中報時每股僅虧 1分錢， 且賬面負(fù)債率僅為 62％， ST猴王的處境似乎不算太糟。 規(guī)避、分散風(fēng)險。 不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營。 H型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，所以從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對獨立的利潤中心和投資中心。 M型結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了層級制與市場機制的有機結(jié)合。 M型公司結(jié)構(gòu)中分成三層： 公 司 本 部 事 業(yè) 部 工 廠 公司本部為投資中心，只負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略、投資、協(xié)調(diào)及財 務(wù)控制。 職能參謀機構(gòu)是直線管理人員的參謀和助手，無權(quán)直接對下級發(fā)布命令進(jìn)行指揮，只能在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)提供建議和進(jìn)行業(yè)務(wù)指揮。 責(zé)權(quán)利明確。 組織的目標(biāo)是力求控制企業(yè)。 管理幅度 是指一個管理者可有效管理的直接下屬數(shù)。與其相對應(yīng)的是 部門職能說明書 。 現(xiàn)代管理強調(diào)組織是有效管理的重要手段，職能組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的 組織保證 。第九章 企業(yè)職能設(shè)計 第一節(jié) 企業(yè)職能組織設(shè)計概述 第二節(jié) 職能組織結(jié)構(gòu)模式 第三節(jié) 企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)模式選擇 第一節(jié)
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