【正文】 略環(huán)境是對(duì)特定企業(yè)發(fā)生作用的外部戰(zhàn)略因素，它既不同于對(duì)所有企業(yè)都發(fā)生作用的一般環(huán)境，也不同于對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都發(fā)生作用的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它只對(duì)某一個(gè)企業(yè)或某一類企業(yè)發(fā)生作用，所以，它是具有個(gè)性的戰(zhàn)略環(huán)境。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強(qiáng)的力量或是某股合力共同處于支配地位，起決定作用。★產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)。特定市場(chǎng)的正常銷售渠道，已經(jīng)為原有企業(yè)服務(wù)，新加入者要進(jìn)入該渠道，必須通過讓價(jià)、合作廣告和津貼等辦法，來使原銷售渠道接受自己的產(chǎn)品。在特定市場(chǎng)快速增長時(shí)，由于各企業(yè)可與特定市場(chǎng)保持一致的情況下，充分發(fā)揮各自握有的資金和資源的作用來發(fā)展自己，因而競(jìng)爭(zhēng)比較緩和。同樣，轉(zhuǎn)換成本低時(shí)，購買者選擇自由，也會(huì)產(chǎn)生相同的作用。l 退出的費(fèi)用高。代用品的價(jià)格一般比較低，它投入市場(chǎng)，會(huì)使特定市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)格的上限只能處在較低水平，這就限制了特定市場(chǎng)的收益?！锝灰琢康拇笮?，若購買量占供應(yīng)者供應(yīng)量的比重大，購買者討價(jià)還價(jià)的地位就高；若供應(yīng)量占購買者購買量的比重大，供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)地位就高。若購買者已實(shí)現(xiàn)了后向一體化，就會(huì)使供應(yīng)者處于不利地位。這些都是在特定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析基礎(chǔ)上應(yīng)考慮的問題?！镅芯块_發(fā)重點(diǎn)不同?！顰集團(tuán):豐富的產(chǎn)品品種,高度縱向一體化,成本低,中等質(zhì)量。如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)中雖然有不少戰(zhàn)略集團(tuán),但其中少數(shù)戰(zhàn)略集團(tuán)處于領(lǐng)導(dǎo)地位,并且市場(chǎng)占有率很高,這個(gè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)間的對(duì)抗就不會(huì)激烈?！锶绻髽I(yè)的市場(chǎng)占有率達(dá)到42%，即市場(chǎng)占有率的中線，那么企業(yè)就可以從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出并處于優(yōu)勢(shì)地位。狀態(tài)2相對(duì)壟斷狀態(tài)35%，25%，20%，10%，15%，4%%，主要的競(jìng)爭(zhēng)將發(fā)生在前三名之間。第五節(jié)　外部戰(zhàn)略環(huán)境評(píng)價(jià)趨勢(shì)外推是對(duì)過去的變化趨勢(shì)是否延續(xù)至將來的預(yù)測(cè)。所以，必須以各項(xiàng)具體的分析為基礎(chǔ)，對(duì)外部戰(zhàn)略環(huán)境因素進(jìn)行歸納，站在企業(yè)的角度，看產(chǎn)業(yè)中存在哪些機(jī)會(huì)，會(huì)有哪些威脅。左旋麻黃毒素的主要生產(chǎn)國家是中國、德國、。然而，戰(zhàn)略環(huán)境分析不能只有分析，而沒有歸納。在先進(jìn)的計(jì)算機(jī)的幫助下，經(jīng)濟(jì)模型已經(jīng)成為預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)變量的一種最廣泛運(yùn)用的方法。由于形成相對(duì)壟斷，前兩名之間的戰(zhàn)略聯(lián)合是可能的，從而淘汰更多的弱小的企業(yè)?！锉?－3對(duì)不同的市場(chǎng)占有率進(jìn)行了經(jīng)驗(yàn)性的解釋。不同市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略意義如下：★如果企業(yè)的市場(chǎng)占有率達(dá)到上限74%，不論其他企業(yè)的勢(shì)力如何，你的企業(yè)都處于絕對(duì)的安全范圍之內(nèi)。或各戰(zhàn)略集團(tuán)的目標(biāo)是同一類顧客,其戰(zhàn)略差異越大,抗衡也就會(huì)越激烈。相同戰(zhàn)略、相同地位企業(yè)的結(jié)合,就形成了戰(zhàn)略集團(tuán)?！飳I(yè)化程度不同。特定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析的目的在于了解特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力量及其基本情況，明確與這些競(jìng)爭(zhēng)比較，本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而確定本企業(yè)對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)力量的態(tài)度，以及采取的基本政策，制定出有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。反之，購貨單位可以輕易地轉(zhuǎn)換供貨單位，其討價(jià)還價(jià)的地位自然就高?！锾囟ㄊ袌?chǎng)的集中度。每個(gè)特定市場(chǎng)的進(jìn)入障礙和退出障礙的高低是不同的，這樣就會(huì)形成不同的組合。★退出障礙。一個(gè)特定市場(chǎng)的產(chǎn)品若差異性高，購買者必然是按照對(duì)某些特定銷售者的偏好和忠誠性來購買，生產(chǎn)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)緩和。這勢(shì)必在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間形成激烈的抗衡。這里說的轉(zhuǎn)換成本是指購買者變換供應(yīng)者所支付的一次性成本。規(guī)模經(jīng)濟(jì)迫使新加入者必須以大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強(qiáng)烈反擊的風(fēng)險(xiǎn)；或者以小的規(guī)模進(jìn)入，但要長期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢(shì)。這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，決定著特定市場(chǎng)中獲得利潤的最終潛力?！镔徺I者偏好變化:當(dāng)購買者的偏好由產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化,市場(chǎng)上價(jià)格的激烈競(jìng)爭(zhēng)將不可避免,這時(shí),競(jìng)爭(zhēng)廠商不得不降低成本,使其價(jià)格更具有競(jìng)爭(zhēng)力?！锛夹g(shù)擴(kuò)散:如何開展某項(xiàng)具體業(yè)務(wù)或?qū)嵤┠稠?xiàng)生產(chǎn)技術(shù)的知識(shí)一旦擴(kuò)散,那些被有關(guān)廠商因?yàn)槌钟羞@些技術(shù)訣竅而擁有的以技術(shù)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)遭到侵蝕?！锛夹g(shù)創(chuàng)新:技術(shù)進(jìn)步可以大大改變一個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu),使得供應(yīng)商可用更低的成本生產(chǎn)新產(chǎn)品,并且打開了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的前沿領(lǐng)域。從衰退的原因來看,可能有四種類型的衰退,它們分別是:A資源型衰退,即由于生產(chǎn)所依賴的資源的枯竭所導(dǎo)致的衰退。在成熟前期,幾乎所有產(chǎn)業(yè)都具有類似S形的生長曲線,而在成熟后期則大致分為兩種類型:第一種類型是產(chǎn)業(yè)長期處于成熟期,從而形成穩(wěn)定型的產(chǎn)業(yè)；第二種類型是產(chǎn)業(yè)較快的進(jìn)入衰退期,從而形成迅速衰退的產(chǎn)業(yè)。表4－2　制造企業(yè)常見關(guān)鍵成功因素與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素□技術(shù)研究能力□在產(chǎn)品工藝和制造過程中進(jìn)行有創(chuàng)造性改進(jìn)的能力□產(chǎn)品革新能力□在既定技術(shù)上的專有技能□運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)發(fā)布信息承接訂單、送貨和提供服務(wù)的能力與制造相關(guān)性的關(guān)鍵成功因素□低成本生產(chǎn)效率□固定資產(chǎn)很高的利用率□低成本的生產(chǎn)工廠定位□能獲足夠的熟練勞動(dòng)力□勞動(dòng)生產(chǎn)率提高□成本低的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品工程□能夠定制化地生產(chǎn)一系列規(guī)格的產(chǎn)品與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素□強(qiáng)大的批發(fā)分銷商 特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)□通過互聯(lián)網(wǎng)建立起來電子化的分銷能力□能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間□擁有公司自己的分銷渠道和網(wǎng)點(diǎn)□分銷成本低□送貨速度快所以，一般都要在分工的基礎(chǔ)上來建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是說，對(duì)于一般的制藥企業(yè)來說，不能過份追求垂直一體化。★藥方的研制相當(dāng)困難，投資很大，所以，總的來說，產(chǎn)品革新速度較慢，每一種產(chǎn)品的生命周期較長。對(duì)中國制藥企業(yè)來說，幾乎都是仿制國外西藥，所以，藥方開發(fā)投資并不大，主要的投資是市場(chǎng)營銷?！锔忻八幨欠翘幏剿?，2001年中國非處方藥市場(chǎng)總規(guī)模約為260億元，其中，感冒治療藥物約占非處方藥市場(chǎng)的20%左右，銷售總額約為52億人民幣。其中以西藥種類最多，市場(chǎng)容量也最大，占整個(gè)感冒藥市場(chǎng)的70%。對(duì)購買者來說，產(chǎn)品是一個(gè)高價(jià)位產(chǎn)品追尋低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)者將增加產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的購買者的權(quán)力增加，因?yàn)樗麄兛梢暂p易的轉(zhuǎn)換賣者?！锂a(chǎn)業(yè)盈利水平：處于平均水平之上，還是處于平均水平之下?！镔徺I者的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模：購買者的數(shù)量有多少，相對(duì)規(guī)模有多大。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性是產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟(jì)方面所具有的不同特點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)衰退的表征主要是經(jīng)濟(jì)增長速度大幅度下降，以至零增長負(fù)增長，市場(chǎng)萎縮，人民購買力下降，有效需求嚴(yán)重不足?！镎苇h(huán)境：包括政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟(jì)政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿(mào)立法；對(duì)外國企業(yè)態(tài)度和就業(yè)立法。因此，企業(yè)可以將環(huán)境問題分解，讓各個(gè)部門自己去處理它們各自的環(huán)境問題。★根據(jù)自己目前所取得的產(chǎn)業(yè)歷史資料來對(duì)自己所在的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行歷史性分析，從而根據(jù)分析的結(jié)果來對(duì)產(chǎn)業(yè)的未來進(jìn)行預(yù)測(cè)。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境要素是指對(duì)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。不同產(chǎn)業(yè)類型的企業(yè)，有不同的外部相關(guān)環(huán)境因素，對(duì)環(huán)境研究的需要也不盡相同?！镆话銘?zhàn)略環(huán)境分析：分析一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容，并對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境作簡(jiǎn)要的分析。這里的實(shí)施措施包括以下內(nèi)容：★項(xiàng)目：為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要完成的重大項(xiàng)目。（二）戰(zhàn)略制定★確定企業(yè)愿景：企業(yè)愿景是指在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)，它的顧客是誰，企業(yè)要向自己的顧客提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。此時(shí)，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。★整體最優(yōu)原則?！锶^程管理原則。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時(shí)會(huì)適得其反。 競(jìng)爭(zhēng)性：戰(zhàn)略管理的目的是為了獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。l 戰(zhàn)略管理是企業(yè)處理自身與環(huán)境關(guān)系過程中實(shí)現(xiàn)其愿景的管理過程。l★美國學(xué)者斯坦納認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)愿景，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件認(rèn)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)愿景最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。★對(duì)戰(zhàn)略三個(gè)層次的劃分使得戰(zhàn)略在制定與實(shí)施的過程中能夠促使企業(yè)各管理層進(jìn)行充分的協(xié)商與密切的合作。比如，如何發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)，以及在什么樣的市場(chǎng)和什么時(shí)候推出什么樣的產(chǎn)品，提供什么樣的服務(wù)等等?？傮w戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做一件正確的事情”。如果企業(yè)希望從整體上獲得成功，那么企業(yè)必須要將這三者有機(jī)地結(jié)合起來，以使其整體發(fā)力，也就是說經(jīng)理們要從這三個(gè)層次來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)說明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場(chǎng)組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術(shù)涉及很多方面，經(jīng)營的內(nèi)容也過于廣泛，產(chǎn)品與市場(chǎng)的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營主線。一個(gè)企業(yè)要獲得佳績(jī),就必須發(fā)展出一系列獨(dú)特的具有競(jìng)爭(zhēng)力的資源并將其配置到擬定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中去。有關(guān)學(xué)者對(duì)企業(yè)核心能力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品及其關(guān)系做過一個(gè)著名而生動(dòng)形象的比喻:“一個(gè)實(shí)行多角化經(jīng)營的公司猶如一棵大樹,樹干和主樹枝是核心產(chǎn)品,較小的樹枝是事業(yè)單元,樹葉、花和果實(shí)就是最終產(chǎn)品,提供養(yǎng)分、支撐和穩(wěn)定性的根部系統(tǒng)就是核心能力。兩種能力觀都強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部行為和過程所體現(xiàn)出的特有能力,但“核心能力觀”注重企業(yè)價(jià)值鏈中的個(gè)別關(guān)鍵優(yōu)勢(shì),而“整體能力觀”則強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈中的整體優(yōu)勢(shì)?！币愿?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為中心將二者有機(jī)地統(tǒng)一起來是波特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的又一創(chuàng)新。例如，“進(jìn)入威脅”就受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道等因素的制約。結(jié)構(gòu)學(xué)派的創(chuàng)立者和代表人物,首推哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾第一節(jié)　戰(zhàn)略理論發(fā)展概述1938年，美國學(xué)者巴納德在《經(jīng)理的職能》一書中提出“戰(zhàn)略”這一構(gòu)思?！飸?zhàn)略投資項(xiàng)目：戰(zhàn)略投資項(xiàng)目的概念和發(fā)展周期、戰(zhàn)略投資機(jī)會(huì)研究、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目建議書、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目可行性研究、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目決策。第二篇 戰(zhàn)略規(guī)劃第三章　戰(zhàn)略管理概述 1 第一節(jié)　戰(zhàn)略理論發(fā)展概述 2 一、結(jié)構(gòu)學(xué)派 2 二、能力學(xué)派 4 三、資源學(xué)派 5 第二節(jié)　戰(zhàn)略的概念與體系 6 一、戰(zhàn)略 7 二、戰(zhàn)略體系 8 第三節(jié)　戰(zhàn)略管理的概念和基本程序 11 一、戰(zhàn)略管理的概念 11 二、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn) 12 三、戰(zhàn)略管理的原則 13 四、戰(zhàn)略管理基本程序 14 第四章　外部戰(zhàn)略環(huán)境分析 17 第一節(jié)　外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù) 17 一、外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 17 二、外部戰(zhàn)略環(huán)境的分析技術(shù) 18 第二節(jié)　一般戰(zhàn)略環(huán)境分析 20 一、一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 20 二、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 20 第三節(jié)　產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 21 一、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析 22 二、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析 27 三、產(chǎn)業(yè)生命周期分析 29 四、產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素分析 31 第四節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 33 一、特定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu) 34 二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團(tuán)分析 38 三、市場(chǎng)占有率分析 40 第五節(jié)　外部戰(zhàn)略環(huán)境評(píng)價(jià) 41 一、戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測(cè) 41 二、外部機(jī)會(huì)和威脅的歸納 42 三、外部戰(zhàn)略環(huán)境評(píng)價(jià)技術(shù) 43 第五章　內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析 47 第一節(jié)　企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù) 47 一、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 47 二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù) 49 第二節(jié)　資源和能力分析 50 一、企業(yè)資源和能力在戰(zhàn)略中的作用及其特點(diǎn) 51 二、財(cái)務(wù)分析 53 三、人力資源分析 58 四、企業(yè)能力分析 59 第三節(jié)　管理分析 66 一、戰(zhàn)略管理分析 66 二、營銷管理分析 70 三、生產(chǎn)管理分析 77 四、組織管理分析 80 第四節(jié)　利益相關(guān)者分析 84 一、利益相關(guān)者的重要性 84 二、利益相關(guān)者分析方法 85 第五節(jié)　內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境評(píng)價(jià) 86 一、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)歸納 86 二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素評(píng)價(jià) 87 第六章　公司戰(zhàn)略 89 第一節(jié)　公司愿景和目標(biāo) 89 一、公司愿景 89 二、公司目標(biāo) 91 第二節(jié)　產(chǎn)業(yè)范圍組合：成長戰(zhàn)略選擇 93 一、一體化戰(zhàn)略 93 二、多樣化戰(zhàn)略 98 第三節(jié)　產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向組合：各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇 103 一、公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿Ψ治龇椒? 103 二、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的概念及基本類型 107 三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 108 四、發(fā)展型戰(zhàn)略 112 五、緊縮型戰(zhàn)略 116 六、混合型戰(zhàn)略 120 第四節(jié)　產(chǎn)業(yè)時(shí)間組合：公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 121 第七章 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 125 第一節(jié)　業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略 125 一、SWOT分析 125 二、業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略 127 第二節(jié)　業(yè)務(wù)單元基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 129 一、業(yè)務(wù)單元基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型 129 二、業(yè)務(wù)單元基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析 131 第三節(jié)　不同產(chǎn)業(yè)階段的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 134 一、分散產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 134 二、新興產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 135 三、成長產(chǎn)業(yè)階段的競(jìng)爭(zhēng) 136 四、成熟產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 140 五、衰退階段的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 144 第四節(jié)　不同產(chǎn)業(yè)地位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 145 一、不同產(chǎn)業(yè)位次的企業(yè)需要不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 145 二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 147 三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 152 四、市場(chǎng)追隨者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 155 五、小公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 156 第五節(jié)　核心競(jìng)爭(zhēng)力營造 157 一、企業(yè)核心能力的概念和特性 157 二、培育核心能力的重要性 159 三、企業(yè)能力構(gòu)成 160 四、核心能力的產(chǎn)生始于企業(yè)創(chuàng)新 164 五、核心能力的培育方法與途徑 169 第八章　職能戰(zhàn)略 174