【正文】 該占有多少市場份額沒有明確的策略，對新產(chǎn)品應(yīng)該占有多少市場份額也沒有明確的和實際的打算。系統(tǒng)戰(zhàn)略指的是一個企業(yè)在所有競爭要點上都發(fā)展出卓越的能力，聚焦戰(zhàn)略指的是企業(yè)在所有競爭能力中發(fā)展出某些能力。根據(jù)我們的分析，中國電信的高層激勵制度主要的問題是：（1）沒有一套完整地與效益掛鉤的經(jīng)理人員分配制度；（2）收入水平缺乏外部公平性；（3）內(nèi)部差距過小。但是這個做法受到一系列因素的制約，如價格管制、收入水平等，最重要的因素是替代競爭的影響：移動電話對APRU值的影響。在這個戰(zhàn)略中，中國電信必須明確在5年內(nèi)要涉及的產(chǎn)品領(lǐng)域，并對不同的產(chǎn)品制定正確的相應(yīng)的對策。中國電信要提升其競爭力，必須有一支職業(yè)化的管理隊伍。三是完善人力資源的管理流程，如工作分析、招聘方法等等。品牌戰(zhàn)略的落實對中國電信業(yè)非常重要。搶客戶的手段主要包括：服務(wù)、價格和技術(shù)。但是，我們提到的改進(jìn)要點都只是理論上的，在實際過程中，中國電信的改進(jìn)方向和改進(jìn)力度都都受制于中國電信以外的因素。企業(yè)最初從來不制定計劃，缺人了，就臨時去人才市場招聘。這家書店同時可接待上萬名客戶的光臨。　　亞馬遜書店從成立起，就獲得了巨大的成功，并開始快速的成長?！　」镜钠髽I(yè)文化：　　亞馬遜書店面臨的行業(yè)充滿了激烈的競爭，而且毛利潤微薄。就算是執(zhí)行官的辦公室也和員工的辦公場所一致。　　為了彌補(bǔ)短期貨幣報酬的激勵不足，亞馬遜書店配套的采用了股票期權(quán)的長期報酬激勵體系?！　⊥ㄟ^對亞馬遜公司背景資料的研讀，我們可以分析出亞馬遜書店之所以會形成這3條文化特征，是和它所處的外部行業(yè)特征以及公司內(nèi)部特征相關(guān)聯(lián)的?！　⊥ㄟ^以上措施，亞馬遜書店不僅節(jié)約了人工成本，而且還使員工不僅關(guān)注短期目標(biāo)，也關(guān)注長期目標(biāo)?！　?．通過薪酬體系的設(shè)計，來塑造和固化了“節(jié)儉”以及“兼顧長短期目標(biāo)”的企業(yè)文化：　?。?）亞馬遜給員工支付的基本工資比市場平均水平略低，而且最基層的員工的基本工資還具有一定的競爭力，但越往高走，工資就比市場競爭水平低很多；　?。?）公司沒有短期激勵計劃，因此以現(xiàn)金支付的總報酬比市場水平略低；　　（3）公司一成立，公司所有的職員，上至執(zhí)行官，下到在倉庫工作的工人都能得到相當(dāng)具有市場競爭力的新員工股票期權(quán)；　　（4）公司的福利計劃設(shè)計以滿足員工的重要需求，但是不要求面面俱到?！　》治觯骸　∵@個案例展示了公司人力資源制度如何塑造和固化公司文化。如果按管理層級劃分，亞馬遜書店的基層員工的報酬水平還具有一些競爭力，但是越往上走，基本工資比市場平均水平低得越多。在亞馬遜書店的工作場所，我們可以看到一切辦公設(shè)備的配置都遵照了節(jié)約的原則。同時公司也從其他同樣處于高速度成長階段的公司招聘優(yōu)秀人才。在客戶選擇好商品后，亞馬遜書店的員工則直接向分銷商或出版商訂購。因此，企業(yè)要想進(jìn)一步發(fā)展壯大，要想在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，必須要有科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃作保障。這畢竟是中國電信的悲哀，也是消費(fèi)者的悲哀。網(wǎng)絡(luò)效率問題的解決主要靠在網(wǎng)絡(luò)上增加更多的用戶和提高單位網(wǎng)絡(luò)的使用效率這兩個手段。所謂保舊，指的是中國電信必須花大力氣來保住原有客戶，這些客戶主要是固定語音客戶；所謂添新，指的是中國電信必須花大力氣擴(kuò)展新客戶，這里的新客戶除了自然增長的語音客戶之外，主要是數(shù)據(jù)客戶，包括個人數(shù)據(jù)客戶和團(tuán)體數(shù)據(jù)客戶。當(dāng)務(wù)之急是中國電信應(yīng)該制定一個品牌戰(zhàn)略，并通過組織改造和其他方法來保證這個品牌戰(zhàn)略落在實處。中國電信在人力資源方面的第二個任務(wù)是盡快建立一套現(xiàn)代的人力資源管理制度。為了發(fā)展出卓越的服務(wù)能力，主要的措施應(yīng)該是：好的服務(wù)理念；好的服務(wù)人員和好的服務(wù)方法（如客戶信息系統(tǒng)等等）。小靈通也不是一個長久的業(yè)務(wù)，而且以我們的看法，小靈通是一把雙仞劍，到頭來對中國電信本身會構(gòu)成威脅，因為小靈通在通過低價吸引客戶的同時，會導(dǎo)致移動價格下降的壓力，移動價格的下降會導(dǎo)致更多的“替代競爭”，從而導(dǎo)致更多的人使用移動的業(yè)務(wù)?！　?．優(yōu)化產(chǎn)品組合。以一般的經(jīng)驗而言，中國電信的股權(quán)改造的主要目標(biāo)是：（1）盡可能地把國有資產(chǎn)裝入上市公司之中；（2）盡可能使股權(quán)多元化；（3）適當(dāng)考慮個人持股和經(jīng)營者持股。企業(yè)關(guān)于競爭手段的選擇被視為戰(zhàn)略中的一個重要方面。還有一種錯誤，就是企業(yè)可能沒有定位。其中語言業(yè)務(wù)又可以分為固定市話業(yè)務(wù)和長途業(yè)務(wù)；數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)可以細(xì)分為不同的種類。如中國電信的客戶同時可能又是中國移動或聯(lián)通的客戶也就是說它既可以消費(fèi)中國電信的服務(wù)，也可以消費(fèi)移動或聯(lián)通的服務(wù)，從而使中國電信面臨很嚴(yán)重的替代競爭威脅。但是，與其業(yè)務(wù)增長的要求相比，中國電信的管理者在數(shù)量上仍顯不夠。（三）是網(wǎng)絡(luò)資源的利用效率。但是在這個市場上，中國電信的客戶資源優(yōu)勢并不明顯。因此品牌資源是中國電信的一個重要資源。銷售利潤率低于一般的傳統(tǒng)行業(yè)，低于其他國內(nèi)電信營運(yùn)上，當(dāng)然也低于世界優(yōu)秀的國內(nèi)公司。中國電信的人均銷售在幾個主要電信營運(yùn)商中排在最后，與世界水平相比，差距就更大?！　?．人力資源問題：中國電信擁有龐大的人力資源，人力資源也是中國電信最寶貴的資源。盡管沒有發(fā)生大規(guī)模的經(jīng)營者流動問題，但是這種傾向是存在的，而且實際上也有個別的流動現(xiàn)象，特別是在較低級的管理者中存在這種現(xiàn)象。全公司的正式員工大概有32萬人，加上企業(yè)的非正式員工，員工總數(shù)高達(dá)50萬人，是中國員工最多的企業(yè)。然而，若HR部門僅僅專注于服務(wù)性或行政支援的角色，不但窄化了自己，且會為個人及組織帶來危機(jī)。“精彩生活”的訴求對象，從買車的消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)楦Ｌ亓秃蟽?nèi)部員工。HR政策的有效執(zhí)行才能為公司創(chuàng)造價值，對HR而言，發(fā)展一組能協(xié)同創(chuàng)造價值的系統(tǒng)，把原本各自獨(dú)立的功能如任用，教育訓(xùn)練，績效評估，薪酬等透過EHR形成相互關(guān)聯(lián)且高度依存的系統(tǒng)，以整合不同的HR業(yè)務(wù)在執(zhí)行時不致于產(chǎn)生沖突。面對公司最為重要的六個標(biāo)準(zhǔn)差的推動，HR部門相當(dāng)了解六個標(biāo)準(zhǔn)差對人力資源部門的影響，及其部門如何從顧客滿意角度出發(fā)，并調(diào)整戰(zhàn)略和策略，此外，也在企業(yè)內(nèi)推動六個標(biāo)準(zhǔn)差而扮演的不同的角色。但是Common Sense要把它經(jīng)營的很專業(yè)，是一門學(xué)問也是一項很大的挑戰(zhàn)?！　∮需b于臺灣市場的驚人潛力，福特汽車早在70年代就極力爭取在臺灣發(fā)展的機(jī)會，而在經(jīng)過實地評估之后，位于中壢六和的汽車公司成為合作的最佳伙伴。改制后，高管基本工資加績效工資的均值不超過正式員工均值的12倍；　　　　E1—A 對決策高管層的考核：　　具有對企業(yè)全局、業(yè)務(wù)實體及專業(yè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理能力?！　》治觯骸　。怨臼侨绾芜_(dá)到這一成就的？　　公司戰(zhàn)略的明確是第一步的，而科學(xué)合理的人力資源戰(zhàn)略則是最重要的保障?！　≡摴境闪⒂?964年，隸屬于華北電網(wǎng)公司。同時投資成立了一家項目管理承包公司，意圖在于通過項目管理承包的業(yè)務(wù)模式尋求業(yè)務(wù)的升級，擺脫電力建設(shè)業(yè)務(wù)的大電力產(chǎn)業(yè)價值鏈上低端定位?！　1—S 對決策高管層的甄選招聘：　　素質(zhì)全面提升培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力培育；　　在戰(zhàn)略實現(xiàn)狀況和系統(tǒng)管理狀況的考評方式主要以述職制為主，進(jìn)行民主評議；　　基本工資/績效工資/股權(quán)/福利均保持高水平，其中基本工資比重最小；　　　　遠(yuǎn) 景 To bee the world’s leading consumer pany for automotive products and services 成為世界領(lǐng)先的消費(fèi)者導(dǎo)向公司，提供汽車產(chǎn)品及服務(wù)。公司的經(jīng)理提到，福特的人力資源專員是公司的戰(zhàn)略伙伴，并由下而上，從基層員工到公司總經(jīng)理一層一層去發(fā)揮影響。 　　3．對HR部門而言，則必須掌握內(nèi)部顧客滿意度。這些有形的良好的互動，大大改善了公司工作環(huán)境，使工作變得更有效率，更有成就感?！　?．HR士氣　　HR成員每個年齡階層的工作態(tài)度與學(xué)習(xí)意愿都有些差異?！　∷伎碱}：請用VRIO的分析框架對福特六和公司的人力資源情況進(jìn)行分析？