【正文】 弱。格蘭仕的成功，也完全受益于這種簡單的戰(zhàn)略。在這一時期，國內(nèi)的許多企業(yè)進行了大規(guī)模的多元化經(jīng)營的調(diào)整，許多行業(yè)如金融、外貿(mào)、房地產(chǎn)等新興行業(yè)的進入障礙較低，而收益又非常迅速。可以說，格蘭仕在保持了微波爐行業(yè)已有的優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，形成具有一定互補的產(chǎn)品。他們在世界范圍內(nèi)整合了各生產(chǎn)地的主要優(yōu)勢資源秉賦，并將其與自身的資本與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢結(jié)合起來，從而在世界范圍內(nèi)實現(xiàn)了生產(chǎn)和貿(mào)易的規(guī)?；c專業(yè)化。格蘭仕把所有的“雞蛋”全部放在一個籃子里，表面上看違反了分散經(jīng)營風(fēng)險的一般做法。格蘭仕公司的成本評估可以參考以下數(shù)據(jù)：人工成本格蘭仕的工人成本在珠江三角洲一帶屬于較高水平。對于國內(nèi)其它微波爐生產(chǎn)企業(yè)來說，無異于是天文數(shù)字。雖然1999年格蘭仕開始在廣告上開始投入，但它的投入也只有1000萬元，相比于歷年來“標(biāo)王”所標(biāo)出的廣告費，格蘭仕的廣告費用大概只是標(biāo)王的幾十份之一；促銷成本是格蘭仕的主要銷售成本。對于產(chǎn)品的流出來看，格蘭仕自己不做終端銷售，絕大多數(shù)產(chǎn)品由商家直接到工廠接運，產(chǎn)品配送成本低；內(nèi)部物流：內(nèi)部物流主要是各種原材料、半成品的運儲。格蘭仕的價格策略被證明是成功的：1996年8月，格蘭仕發(fā)起第一次降價，平均降價幅度達(dá)到40%。格蘭仕的這種做法，實際上是剝奪了對手趕上格蘭仕產(chǎn)能規(guī)模的機會，從而迫使對手讓出其市場份額或退出行業(yè)。對于那些競爭對手，在他們錯誤地理解格蘭仕的降價是戰(zhàn)術(shù)性的而不是戰(zhàn)略性的之際，通過一浪接一浪的降價，把他們徹底打趴下。2000年，格蘭仕品牌電風(fēng)扇進入市場，目標(biāo)設(shè)定占有全球市場的20—25%。1998年開始以O(shè)EM方式生產(chǎn)電扇。1994年底，格蘭仕榮獲“全國最暢銷國產(chǎn)商品金橋獎”。1990年，公司全面實行現(xiàn)代化企業(yè)制度改革。格蘭仕的做法是：擴量生產(chǎn)→降價→再擴量→再降價?？梢?，價格戰(zhàn)不僅沒有削弱企業(yè)實力，反而進一步地證明了格蘭仕的實力。俞堯昌就說過：“如果中國的各行各業(yè)都有象格蘭仕這樣的企業(yè)，中國就會很富?！薄ｍn國企業(yè)針對格蘭仕微波爐的主要輿論是：單功能微波爐的成本為450元，燒烤型為550元，低于這個價格質(zhì)量很難保證……，除非使用劣質(zhì)材料，……最多能使用三年……而LG微波爐一般可用15年。后來，由于其它原因，如韓國方面屈服結(jié)束了中韓貿(mào)易戰(zhàn)等，格蘭仕原安排在北京人民大會堂召開的新聞發(fā)布會沒有舉行，改為在北京民族飯店召開了主題為“規(guī)范市場競爭，正確引導(dǎo)消費”的座談會，參加座談會的有國家有關(guān)部門機構(gòu)和各大中央級新聞媒體。三、LG公司對格蘭仕產(chǎn)品的主要攻擊從格蘭仕實施降價戰(zhàn)略以來，格蘭仕受到了許多微波爐生產(chǎn)廠家的指責(zé)。微波爐行業(yè)沒有觀察到彩電和冰箱行業(yè)那樣的重復(fù)投資就是極好的例證。對格蘭仕而言，降價并不是由于產(chǎn)品質(zhì)量降低所引致的，而是由于格蘭仕在規(guī)模化、專業(yè)化和集約化的基礎(chǔ)上形成的規(guī)模優(yōu)勢的結(jié)果。二、關(guān)于價格戰(zhàn)的觀點格蘭仕的價格的三次大幅度降價在家電業(yè)內(nèi)和商界引起了沸沸揚揚的爭論，褒貶不一。1991年，通過一年的市場調(diào)查，公司引進國際先進生產(chǎn)線，投產(chǎn)微波爐。1995年，格蘭仕微波爐銷量達(dá)25萬臺，%，躍居全國第一。1998年，格蘭仕微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到450萬臺，成為全球最大規(guī)?；I(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。技術(shù)降低了產(chǎn)品的成本，反過來，規(guī)模優(yōu)勢消化了技術(shù)成本。對于同行的指責(zé)，格蘭仕沒有予以理會，而是繼續(xù)實施其價格戰(zhàn)略。格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模每上一個臺階，其價格就大幅度下降一個臺階。格蘭仕1996年開始在微波爐市場上實施價格戰(zhàn)略，其目的是迅速擴大市場份額，將一些達(dá)不到一定生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)從微波爐市場上“凈化”出局。外部物流：企業(yè)主要的外部物流是原材料的流入和產(chǎn)品的流出。銷售成本僅以廣告和促銷成本來分析。員工經(jīng)常加班，除生產(chǎn)線人員外，管理人員的加班也比較普遍，一方面工作本來較多，另一方面，周末的休息與生產(chǎn)一線人員保持一致。事實上，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是格蘭仕取得成功的重要經(jīng)驗之一。專業(yè)化及規(guī)模經(jīng)濟形成的競爭優(yōu)勢，為格蘭仕在微波爐行業(yè)獨領(lǐng)風(fēng)騷打下了堅實的基礎(chǔ)，使其在世界范圍內(nèi)已成為微波爐行業(yè)關(guān)鍵性的生產(chǎn)廠商。格蘭仕認(rèn)為，決定市場競爭最終成敗的關(guān)鍵性因素是通過規(guī)?；c專業(yè)化生產(chǎn)改變產(chǎn)品的“長期邊際成本”，由長期邊際成本的下降引導(dǎo)整個行業(yè)市場發(fā)生根本變化，將整個市場的“餅”作大，給消費者帶來更多的消費可能。與國內(nèi)很多顯赫一時的“多元化”經(jīng)營企業(yè)不同的是，在對多元化的理解上，格蘭仕堅持圍繞主業(yè)的多元化，開發(fā)與微波爐有相當(dāng)關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)品?！被趯Χ嘣蛯I(yè)化關(guān)系的理解，格蘭仕在進入微波爐行業(yè)之后，相繼砍去了與微波爐發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)業(yè)和項目，順利地完成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，改變了原來的經(jīng)營領(lǐng)域，并在其后的發(fā)展中，始終堅持沒有游離微波爐的發(fā)展方向。波特在廣泛研究了不同企業(yè)成功的經(jīng)驗與失敗的原因后，總結(jié)出了三種簡單的戰(zhàn)略：一是成本領(lǐng)先；二是差別化；三是集中于一點。目前，格蘭仕從事技術(shù)開發(fā)的人約為30余人，占總員工的比例相對過小。技術(shù)更新速度快格蘭仕微波爐自1993年投放市場以來，一年一個翻新，不斷創(chuàng)造令同行們驚訝的記錄。面對微波爐市場上競爭對手的惡意競爭，格蘭仕也準(zhǔn)備利用它的技術(shù)優(yōu)勢，消滅對手的產(chǎn)品差異化空間。現(xiàn)在的技術(shù)優(yōu)勢重視技術(shù)進步為格蘭仕創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)勢?？梢哉f，格蘭仕利用機會，以很低的成本取得了當(dāng)時國際先進的生產(chǎn)設(shè)備和“智產(chǎn)”。自主開發(fā)標(biāo)志著格蘭仕技術(shù)進步的第三步曲。第四部分、技術(shù)開發(fā)格蘭仕的技術(shù)開發(fā)走的是“單一的技術(shù)引進→全方位的技術(shù)引進→自主開發(fā)”的路，這三個階段構(gòu)成了格蘭仕技術(shù)進步三步曲。企業(yè)不是生產(chǎn)產(chǎn)品而是生產(chǎn)能滿足需求的、適銷對路的商品，嚴(yán)格地說，產(chǎn)品還沒有體現(xiàn)其價值，只有實現(xiàn)消費的產(chǎn)品(商品)，才能體現(xiàn)其價值。品質(zhì)營銷。品牌是形象的反映，品牌營銷，對外注重認(rèn)知度、知名度、美譽度，這是企業(yè)的無形資產(chǎn)，對內(nèi)產(chǎn)生榮譽感、責(zé)任感、歸屬感、認(rèn)同感等強大的精神動力，驅(qū)動著每一員工不斷進取開拓。讓顧客買了產(chǎn)品后能獲得其應(yīng)有的使用價值，讓顧客從中學(xué)到更多的知識。格蘭仕認(rèn)為，推銷產(chǎn)品，首先要推銷自已。服務(wù)規(guī)范的具體內(nèi)容是：服務(wù)宗旨：努力，讓顧客感動！服務(wù)目的：贏得顧客好感，留住每一位顧客行為規(guī)范：“三大紀(jì)律，八項注意”三大紀(jì)律：第一、努力，讓顧客感動； 第二、真誠服務(wù)講質(zhì)量；第三、將心比心去工作。基于上述的理解和定位，格蘭仕對售后服務(wù)內(nèi)容和方式不斷創(chuàng)新和整合。當(dāng)然，格蘭仕的促銷成本相對還是比較大，但是它的促銷成本的很大一部分轉(zhuǎn)移成為消費者直接享受到的好處。有人將它稱為“利己不損人”。格蘭仕則將它描述成“讓顧客得到實實在在的實惠”。格蘭仕訂立了近期的海外市場目標(biāo)：歐洲市場爭取達(dá)到35%的市場占有率，南美達(dá)到30%。海外銷售的渠道除了格蘭仕公司自己的家電海外貿(mào)易部的直接出口外，還有較大比例為別的國外著名家電企業(yè)貼牌生產(chǎn)。二、海外銷售開拓海外市場的背景：原有的出口經(jīng)驗。由于在公司的營銷政策安排下，經(jīng)銷商經(jīng)銷格蘭仕產(chǎn)品不僅銷量大，而且毛利空間較高，并且在公司降價時有充分的保證，所以經(jīng)銷商的積極性較高?？偛扛鶕?jù)各辦事處的定單安排產(chǎn)品發(fā)運。一、國內(nèi)銷售基于對“做一流的家電制造商，不做經(jīng)銷商”的角色定位的認(rèn)識，格蘭仕產(chǎn)品的內(nèi)銷全部通過各地的批發(fā)商、直供商完成。格蘭仕的產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功和一些企業(yè)在主業(yè)根基還沒有穩(wěn)固的前提下，超實力和規(guī)模地擴張其它產(chǎn)業(yè)，最后導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)形成了鮮明的對比。從這一做法來看，格蘭仕與深圳華為專注于通訊產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售有異曲同工之處。分析其原因，主要有：利用微波爐已經(jīng)形成的品牌、市場網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、市場策劃以及企業(yè)高效管理等多方面的優(yōu)勢；開始產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化，形成企業(yè)的多經(jīng)濟支撐點，分散企業(yè)的潛在風(fēng)險；作為微波爐的促銷贈品，降低促銷成本；合乎企業(yè)“做大、做強一個產(chǎn)品后，再做大、做強后續(xù)的第二、第三個產(chǎn)品”的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。格蘭仕敏銳地意識到這一市場前景，果斷決策進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)軌，進入微波爐行業(yè)，主要過程如下：1991年開始進行微波爐市場調(diào)查，決定進入微波爐行業(yè)。當(dāng)時國內(nèi)，生產(chǎn)主要集中在廣東、上海兩地。從生產(chǎn)組織和優(yōu)勢來看，格蘭仕在組織生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)方面是有很高的效率的。（1998年開始以O(shè)EM方式生產(chǎn)電風(fēng)扇和贈品電扇，今年已推出并以格蘭仕品牌上市的五種新產(chǎn)品）。在微波爐市場取得成功后，圍繞微波爐技術(shù)和工藝，繼而進入與微波爐有一定技術(shù)關(guān)聯(lián)度的電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域。據(jù)悉，目前國內(nèi)準(zhǔn)備在深滬兩地上市的企業(yè)有三百多家，此外還有上千家企業(yè)正在等待審批。調(diào)研中我們看到，格蘭仕目前沒有準(zhǔn)備上市考慮。骨干員工的界定是技術(shù)骨干和主要管理層人員。（三）公司的組織結(jié)構(gòu)格蘭仕現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)如下：三、產(chǎn)權(quán)改革（一）格蘭仕現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)格蘭仕是由一家?guī)в小肮兄啤毙再|(zhì)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的，1990年開始實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，1994年上半年按政企分家要求進行轉(zhuǎn)制，對企業(yè)產(chǎn)權(quán)進行了統(tǒng)一界定。經(jīng)過幾年的逐步調(diào)整，目前公司高層管理層由容桂鎮(zhèn)當(dāng)?shù)亍V東省內(nèi)和廣東省外人員組成，他們分別在格蘭仕發(fā)展的不同階段進入公司，知識和工作經(jīng)歷結(jié)構(gòu)比較合理。企業(yè)目前的行業(yè)地位格蘭仕已經(jīng)成為全國乃至全球家電行業(yè)具有重要影響的企業(yè)，主要依據(jù)是：目前微波爐產(chǎn)能全球第一；微波爐占有國內(nèi)市場的70%，歐洲市場的25%，全球市場的20%；外經(jīng)貿(mào)部33個“重點支持和發(fā)展的名牌出口商品之一”；全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)之一；中國微波爐第一品牌。主要標(biāo)志是：出口數(shù)量占銷售總量的比例逐年提高（1998年約為40%，今年計劃達(dá)到60%）、國外市場的地理范圍迅速擴大和在歐盟、美國等主要市場的市場占有率擴大。羽絨系列制品的國內(nèi)銷售達(dá)到3000萬元，出口達(dá)到2300萬美元。之后與港商合資建成華麗服裝公司，與美國合資建立華美實業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨服制品直接出口。格蘭仕從成立到發(fā)展成為現(xiàn)在的規(guī)模，大致經(jīng)歷了四個階段（發(fā)展過程中的主要事件見附錄1。格蘭仕成功地運用了總成本領(lǐng)先、規(guī)模化和專業(yè)化等發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)迅速從當(dāng)時微波爐市場的“小字輩”成長為市場領(lǐng)先者。1984年，桂洲羽絨服廠擴建為年產(chǎn)水洗羽絨600噸，年產(chǎn)值為3000多萬元。1992年6月，桂洲新產(chǎn)品企業(yè)（集團）更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團）公司，生產(chǎn)規(guī)模也進一步擴大。與此同時，格蘭仕開始在保有國內(nèi)市場絕大部分份額的前提下，開始將注意力轉(zhuǎn)向國際市場，并獲得了初步的成功。從上述發(fā)展過程來看，格蘭仕的發(fā)展戰(zhàn)略思路十分清晰，即：戰(zhàn)略集中→以總成本優(yōu)勢做大市場→形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化經(jīng)營和國際化。企業(yè)經(jīng)過擴大特別是進入微波爐行業(yè)后，公司認(rèn)識到了高層領(lǐng)導(dǎo)全部由當(dāng)?shù)厝艘唤y(tǒng)天下的局限性，開始從外部引進各部門的領(lǐng)導(dǎo)人。目前，公司正在著手解決這一問題。與本次項目調(diào)研其它企業(yè)（如華為公司）有所不同的是，格蘭仕沒有實行全體員工持股制度，而是試行骨干員工持股制。（三）對上市的考慮通過資本市場獲得企業(yè)發(fā)展所需的外部資金是許多企業(yè)普遍采取的方式。由于國家目前的上市指標(biāo)緊張，偏向于國有企業(yè)并考慮給一些經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)地區(qū)留有一定的額度，非國有經(jīng)濟企業(yè)的上市比較困難。以后為了迅速占領(lǐng)微波爐市場，公司很快放棄了除微波爐以外的其它產(chǎn)品，集中全部資源，開發(fā)和生產(chǎn)微波爐。電風(fēng)扇形成格蘭仕品牌的規(guī)模生產(chǎn)能力，計劃占有全球市場的20—25%。格蘭仕全部產(chǎn)品集中在容桂廠區(qū)生產(chǎn)，沒有