【正文】 香港這里的麥當(dāng)勞菜單上有一種特殊的漢堡：漢堡皮由兩片糯米制成，而不是兩片薄面包。不過(guò)，“我就喜歡”也根據(jù)不同的推廣國(guó)被翻譯成了當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言。學(xué)習(xí)內(nèi)容包括食品烹調(diào)、機(jī)械維修、原料配備、質(zhì)量管理、存貨控制、會(huì)計(jì)、廣告、公共關(guān)系、人事管理等各個(gè)方面。因此，在這所美國(guó)快餐業(yè)的最高學(xué)府中，有不少學(xué)員就是那些即將成為麥當(dāng)勞伙伴的快餐連鎖加盟者。最艱難的是進(jìn)入公司初期，在6個(gè)月中，人員流動(dòng)率最高，能堅(jiān)持下來(lái)的一些具責(zé)任感、有文憑、獨(dú)立自主的年輕人，在25歲之前就可能得到很好的晉升機(jī)會(huì)。首先，一個(gè)有能力的年輕人要當(dāng)4~6個(gè)月的實(shí)習(xí)助理，其間，他以一個(gè)普通班組成員的身份投入到公司各基層崗位，如炸薯?xiàng)l、收款、烤生排等；他應(yīng)學(xué)會(huì)保持清潔和最佳服務(wù)的方法，并依靠最直接的實(shí)踐來(lái)積累管理經(jīng)驗(yàn)，為日后的工作做好準(zhǔn)備。經(jīng)一段時(shí)間的努力，他將晉升為監(jiān)督管理員，負(fù)責(zé)三四家餐館的工作。正因如此，麥當(dāng)勞成了一個(gè)發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)人才的基地。在這個(gè)基礎(chǔ)上提出各項(xiàng)科目的預(yù)算，制定出全面的預(yù)算指標(biāo)。這些項(xiàng)目是：銷(xiāo)售額、顧客數(shù)、顧客的平均消費(fèi)數(shù)量、現(xiàn)金超收或不足、收銀機(jī)的操作錯(cuò)誤、其他營(yíng)業(yè)項(xiàng)目、虧損、食品原材料的價(jià)格、廢品的處理、計(jì)時(shí)工作人員的工資、電費(fèi)、煤氣 費(fèi)、水費(fèi)等13項(xiàng)。以評(píng)價(jià)中心經(jīng)理的工作。早在1957年，克羅克就以每月500美元的費(fèi)用，雇用古柏高公司替麥當(dāng)勞做廣告進(jìn)行宣傳。在廣告決策過(guò)程，全國(guó)基金會(huì)的60名理事（30名連鎖店加盟者代表、30名麥當(dāng)勞地區(qū)廣告經(jīng)理）各司其職。會(huì)上，代表們對(duì)廣告策略、主題、節(jié)目、制作成本進(jìn)行討論、播放時(shí)段媒體采用及預(yù)計(jì)的廣告效果等大小問(wèn)題，最終確定一個(gè)總部和各加盟者都滿(mǎn)意的廣告整個(gè)運(yùn)作?！鄙泶┘t夾克衫的接待小姐，平時(shí)在店中接待顧客，特別是照顧好小朋友。在美國(guó)，“麥當(dāng)勞叔叔”在兒童中的認(rèn)知度達(dá)到了96％，僅次于圣誕老人。在麥當(dāng)勞的研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，廚師和營(yíng)養(yǎng)師們經(jīng)常溝通自己的創(chuàng)意，互相評(píng)估可行性；工作人員頻繁接待消費(fèi)者的到來(lái)，進(jìn)行測(cè)試和接受反饋。（四） 研究與開(kāi)發(fā)快餐也需要研發(fā)？事實(shí)上，研發(fā)是品牌進(jìn)化的不竭動(dòng)力。為此，麥當(dāng)勞采取了很多專(zhuān)門(mén)針對(duì)兒童的促銷(xiāo)戰(zhàn)略。親身體會(huì)麥當(dāng)勞的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔”的具體內(nèi)容，看到高度自動(dòng)化的廚房以及服務(wù)人員所接受的嚴(yán)格監(jiān)督。在不斷的配合之中，多年以來(lái)，麥當(dāng)勞中央和地方兩級(jí)廣告，可謂已經(jīng)達(dá)到了十分默契的程度。到目前為止，麥當(dāng)勞在美國(guó)共有170個(gè)地區(qū)性廣告基金會(huì)，合計(jì)啟用了65家廣告商（公司），加盟者每年花在地方上的廣告費(fèi)就高達(dá)近十億美元。（三） 營(yíng)銷(xiāo)1. 廣告宣傳“麥當(dāng)勞”每年要花一億美元以上作廣告宣傳，其中60%是花在電視廣告上。只有在每個(gè)細(xì)節(jié)的損益上經(jīng)常性地核查和把關(guān)，才能掌握好全局的經(jīng)營(yíng)狀況。實(shí)現(xiàn)損益控制的手段是通過(guò)“周報(bào)表”和“月報(bào)表”上的13個(gè)科目的審核，又稱(chēng)餐館經(jīng)營(yíng)的13個(gè)重點(diǎn)。制定預(yù)算有一定的公式。麥當(dāng)勞還有一個(gè)與眾不同的特點(diǎn)，如果某人未預(yù)先培養(yǎng)自己的接班人，則在公司就無(wú)晉升機(jī)會(huì)。此時(shí)，他肩負(fù)著更多更重要的責(zé)任，他要在餐館中獨(dú)當(dāng)一面的同時(shí)，使自己的管理才能日趨完善。這種公平競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)越的機(jī)會(huì)吸引著大批有能力的年輕人來(lái)麥當(dāng)勞實(shí)現(xiàn)自己的理想。通過(guò)這樣的人才培養(yǎng)計(jì)劃，在麥當(dāng)勞取得成功的人都有一個(gè)共同特點(diǎn)：從零開(kāi)始，腳踏實(shí)地。漢堡大學(xué)不惜以重金購(gòu)進(jìn)一流的教學(xué)設(shè)備，充分做到“硬件”實(shí)用，且緊緊跟上現(xiàn)代迅速發(fā)展的科學(xué)技術(shù)水平。把每個(gè)細(xì)微的地方精確化，這就是麥當(dāng)勞模式，這需要全體員工付了大量勞動(dòng)來(lái)認(rèn)真學(xué)習(xí)。lovin’臺(tái)灣麥當(dāng)勞在臺(tái)灣推出米飯漢堡，是由炸雞或牛肉片加上卷心菜和生菜制成，夾在兩片略加烘烤并經(jīng)過(guò)調(diào)味的“米餅”之間。為什么呢？因?yàn)樵谟《热说难劾?，牛為人耕田，牛為人提供牛奶，而牛吃的只是青草。其一，以普通磚塊代替紅白相間的瓷磚，其二，將平面屋頂改為斜坡式屋頂；其三大量增加室內(nèi)座位。另外的顧客則是看到了自然而然地駐足，又聯(lián)想起到麥當(dāng)勞的漢堡，激起了人們的食欲，于是不知不覺(jué)地步入了餐館。各類(lèi)企業(yè)都在研究節(jié)約能源的措施。同時(shí)，麥當(dāng)勞房地產(chǎn)不斷尋找更便宜的地產(chǎn)。麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開(kāi)店地址，并長(zhǎng)期承租或購(gòu)進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額?？肆_克，被邀請(qǐng)去奧斯汀為得克薩斯州立大學(xué)的工商管理碩士班作講演，在一場(chǎng)激動(dòng)人心的講演之后，學(xué)生們問(wèn)雷是否愿意去他們常去的地方一起喝杯啤酒，雷高興地接受了邀請(qǐng)。麥當(dāng)勞與供應(yīng)商是長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，主要靠信用來(lái)維持。我們不會(huì)因?yàn)橐粌煞皱X(qián)，便輕易撤換供應(yīng)商的。事例二，瑪麗安面包公司，50年代初與麥當(dāng)勞合作時(shí)，它還只是一家很小的食品加工廠(chǎng)。第三，麥當(dāng)勞與供應(yīng)商長(zhǎng)期合作，共同發(fā)展。他們已不能不關(guān)注麥當(dāng)勞，對(duì)于麥當(dāng)勞，他們有著極大的認(rèn)同感，他們把自己看做麥當(dāng)勞大家庭的一員，并以此為榮。特納笑言那些自命不凡的供應(yīng)商對(duì)消費(fèi)者市場(chǎng)的興趣，要比對(duì)麥當(dāng)勞的興趣大得多。 麥當(dāng)勞對(duì)食品質(zhì)量要求極高，并且要求做到標(biāo)準(zhǔn)化。 所有的加盟店都以“麥當(dāng)勞”命名，企業(yè)的標(biāo)志是“金色拱門(mén)”，它是一個(gè)弧形的“Ｍ”字母，以黃色為標(biāo)準(zhǔn)色。相互之間的高度統(tǒng)一化。在麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)初期，就發(fā)生了這樣一件事，麥當(dāng)勞新增了12家快餐連鎖店，其中不少位于加州。尤其是麥當(dāng)勞的華麗耀眼的金色雙拱門(mén)，在實(shí)際中更有其實(shí)際作用，在很遠(yuǎn)的地方望去就能十分惹人注目，顧客于眾多五光十色的商業(yè)標(biāo)識(shí)中總是能迅速辨認(rèn)。對(duì)于購(gòu)買(mǎi)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的投資者來(lái)說(shuō)，特許經(jīng)營(yíng)與獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的最大區(qū)別就在于存在著一個(gè)連鎖權(quán)利“轉(zhuǎn)讓人”。特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略首先，讓我們先來(lái)了解一下特許經(jīng)營(yíng)的概念。但是，麥當(dāng)勞與中石化正式達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在全國(guó)的中國(guó)石化加油站中選擇合適的站點(diǎn)建設(shè)“得來(lái)速餐廳”的消息傳出已有幾年時(shí)間，似乎進(jìn)展一直不太理想，前景堪憂(yōu)。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，銷(xiāo)售額占比達(dá)到總數(shù)的20%~30%，方可視為企業(yè)利潤(rùn)新增長(zhǎng)點(diǎn)。在新型經(jīng)營(yíng)理念的沖擊下,餐飲業(yè)進(jìn)一步細(xì)化,融入時(shí)尚元素并追求個(gè)性和新奇的飲食消費(fèi)使得中國(guó)餐飲市場(chǎng)日益豐富多彩。KFC企圖以更多適合中國(guó)人的菜肴來(lái)討好中國(guó)消費(fèi)者,但其效果是有待繼續(xù)觀(guān)察的,至今為止并不顯著。頑固的全球統(tǒng)一化策略,是其在一些國(guó)家遭遇抵制的根本原因。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度:一是常規(guī)性月度考評(píng),二是公司總部的檢查,三是抽查(在選定的分店每年進(jìn)行一次) 。2. 獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念簡(jiǎn)單地說(shuō),麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念可以用四個(gè)字母來(lái)代表： Q、S、C、V 。5. 買(mǎi)方分析快餐的消費(fèi)群體從年齡上看，主要是兒童、青少年與上班族。在美國(guó)，是漢堡王和溫迪。例如，《中華人民共和國(guó)食品衛(wèi)生法》《餐飲業(yè)食品衛(wèi)生管理辦法》《食品衛(wèi)生行政處罰辦法》等。清潔從廚房到餐廳門(mén)口前的人行道，處處體現(xiàn)了麥當(dāng)勞對(duì)清潔衛(wèi)生的注重，顧客在麥當(dāng)勞能享受到干凈、舒適、愉悅的用餐環(huán)境。質(zhì)量為了保證高標(biāo)準(zhǔn)的食品質(zhì)量, 麥當(dāng)勞與優(yōu)秀的供應(yīng)商建立密切的關(guān)系, 選用上乘的原料配合嚴(yán)格的質(zhì)量控制和檢驗(yàn)，單是牛肉餅就必須經(jīng)過(guò)40次的質(zhì)量檢查。216。216?？寺蹇嗽诿绹?guó)伊利諾斯州開(kāi)設(shè)第一家餐廳至今，它在全世界的120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)已開(kāi)設(shè)了三萬(wàn)多家餐廳。在很多國(guó)家麥當(dāng)勞代表著一種美國(guó)式的生活方式，現(xiàn)在仍以快速的趨勢(shì)迅猛發(fā)展。 對(duì)我們的社區(qū)而言，最佳意味著社區(qū)因?yàn)橛形覀兊拇嬖诙械津湴痢?對(duì)我們的合作伙伴而言。價(jià)值物有所值是麥當(dāng)勞對(duì)顧客的承諾。3. 技術(shù)環(huán)境相對(duì)而言，快餐業(yè)通常采取標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，技術(shù)設(shè)備較為固定，變化不大，技術(shù)含量不高，較依賴(lài)于服務(wù)。3. 替代品分析像真功夫、永樂(lè)大王等中式快餐。權(quán)重機(jī)會(huì)品牌影響力市場(chǎng)份額3消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力3替代品的影響程度3受宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響程度3總計(jì)威脅相關(guān)法規(guī)對(duì)企業(yè)的影響程度2原材料供應(yīng)2市場(chǎng)進(jìn)入壁壘2產(chǎn)業(yè)技術(shù)更新、發(fā)展核心產(chǎn)品的差異化程度總計(jì)四、 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表（IFE）關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)產(chǎn)品種類(lèi)結(jié)構(gòu)廣告宣傳企業(yè)文化3店面選址與店內(nèi)環(huán)境4新產(chǎn)品研發(fā)能力2成本控制機(jī)制3產(chǎn)品口味與質(zhì)量3原材料采購(gòu)人力資源管理3財(cái)務(wù)管理送餐服務(wù)2總計(jì)1關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)247?？寺蹇嗽趧?chuàng)業(yè)之初就提出來(lái)的,幾十年來(lái),麥當(dāng)勞始終致力于貫徹這一理念說(shuō)服一個(gè)又一個(gè)消費(fèi)者來(lái)品嘗他的漢堡。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)體系是在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。這一策略的危害在麥當(dāng)勞逐漸步入困境后才被管理層認(rèn)識(shí)到,使他們決心把宣傳的重點(diǎn)目標(biāo)轉(zhuǎn)向青少年。中華烹飪流派眾多,其中最有影響和代表性的有魯、川、粵、閩、蘇、浙、湘、徽等“八大菜系”。而外賣(mài)訂餐業(yè)務(wù)則是依托原有的店鋪運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，既可更大半徑輻射有需要的客戶(hù)，又不占用原有普通餐廳的餐位資源。（三） 問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)——新開(kāi)發(fā)食品相對(duì)于麥當(dāng)勞的傳統(tǒng)快餐食品，其根據(jù)本土市場(chǎng)新近開(kāi)發(fā)出來(lái)的食品隨較之前者市場(chǎng)占有率稍稍遜色，但是憑借著新穎的口味，新開(kāi)發(fā)食品還是對(duì)消費(fèi)者有吸引力的，市場(chǎng)潛力無(wú)限。下面是麥當(dāng)勞在中國(guó)的擴(kuò)張簡(jiǎn)史：麥當(dāng)勞在中國(guó)的擴(kuò)張簡(jiǎn)史1990年 中國(guó)第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開(kāi)業(yè)1991年 北京第一家麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)1993年 廣州、佛山、東莞、廈門(mén)第一家麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)1994年 上海、天津、福州第一家麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)1995年 武漢、南京第一家麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)1996年 珠海、中山、大連、揚(yáng)州第一家麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)1997年 沈陽(yáng)、嘉興、青島、泉州第一家麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)1998年 惠州、長(zhǎng)沙、江門(mén)、黃埔、汕頭、順德、南海、江陰、寧波第一家麥 當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)