建立企業(yè)預算控制系統(tǒng)框架(存儲版)
【正文】 COSO報告具有較強的理論可取性和實踐可行性，得到了廣泛的認同，對我國具有一定的借鑒意義?！ ??！ τ陬A算年度綜合業(yè)績可借助平衡計分卡分別以下幾個方面評價：（1）根據(jù)企業(yè)所處壽命周期不同階段，衡量其財務業(yè)績；（2）從市場份額、老客戶回頭率、新客戶占有率、客戶滿意度和從客戶處獲得的利潤率，來衡量客戶的開發(fā)狀況和效率；（3）主要從成本指標、質(zhì)量指標和時間指標來進行內(nèi)部經(jīng)營過程的評價；（4）從人才、信息系統(tǒng)和組織程序，以及加強員工培訓，改善內(nèi)部信息傳遞機制，激發(fā)員工的積極性，提高員工的滿意度來評價學習與成長性。預算考評與業(yè)績評價不盡相同，預算考評既重結果，又重過程；業(yè)績評價主要是關注結果，強調(diào)結果與薪酬計劃掛鉤；預算考評應成為業(yè)績評價的重要組成部分。這里包括實施受權批準制度、預算控制糾偏、每月召開預算執(zhí)行情況分析會議、超預算事先審批、加強預算管理的指導和協(xié)調(diào)等。關注預算實施情況及其差異，分清有利差異和不利差異，找出原因，采取針對性措施，及時控制不利偏差，保證企業(yè)經(jīng)濟活動能夠按照預算設定的目標完成。建立與預算評價結果相對應的激勵機制，首先要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值，應強調(diào)企業(yè)的長期業(yè)績，而不是短期效益；其次要考慮企業(yè)的文化背景，要應該獲得全體員工的認同，而不是顧此失彼；再者要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性；最后要注意激勵中的約束問題，對于沒有實現(xiàn)預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取嚴厲的懲罰措施，以促進企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競爭。另外，評價指標應該根據(jù)管理層次、工作性質(zhì)、承擔任務等條件的不同而不同。 [dvnews_page](1)評價客體創(chuàng)新。反觀我國的企業(yè)實踐，既沒有對預算的執(zhí)行結果進行真正的分析評價，又沒有建立相應的獎懲措施。 (3)改進傳統(tǒng)的預算編制方法提高預算的客觀性和準確性。過分“分權”會導致預算目標彈性范圍太大；過分“集權”則又會導致預算目標調(diào)節(jié)余地太小。預算反饋機制應該與企業(yè)的具體組織結構和預算執(zhí)行方式相適應。(3)建立分級預算控制體制。 現(xiàn)代的企業(yè)所面臨的環(huán)境較之以前更加復雜多變，知識資本已成為影響企業(yè)價值的重要因素。當然，這必須有一個前提，低級管理層次的預算目標應該與高級管理層次的預算目標相協(xié)調(diào)。預算目標并不等同于戰(zhàn)略，它只是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。筆者認為，在確定預算目標時應該從以下三個方面考慮：根據(jù)CAM—I的研究，首先，明確預
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