【正文】 買”、“所有產(chǎn)品分期實(shí)施一次簽約”，你還怕拿不到折扣？紅臉技巧之三：守株待兔ERP供應(yīng)商在你的項(xiàng)目上投入人力物力越多，你在談判中的主動(dòng)權(quán)就越多。其中最有力的手段就是在供應(yīng)商中制造恐懼，告訴他們“雖然我們不懂ERP，但有很多懂ERP的人在和你競(jìng)爭(zhēng)。”黑臉技巧之三：時(shí)間壓迫如果你對(duì)項(xiàng)目有足夠的信心，可以要求供應(yīng)商在很短的時(shí)間內(nèi)拿出項(xiàng)目的投標(biāo)價(jià)格，供應(yīng)商可能因?yàn)閷?duì)投標(biāo)信心不足、對(duì)項(xiàng)目困難估計(jì)不足、或其他原因而報(bào)出較低的價(jià)格。如果你堅(jiān)持，或許會(huì)成為某些剛剛進(jìn)入ERP行業(yè)的廠商的“小白鼠”。彼得遜，戴安然而顧問并不總是令人尊敬的,尼格爾”最終，無論是指出你在信息處理方面的問題，還是告訴你ERP系統(tǒng)有多么好，ERP銷售人員的目的是很明確的——簽單?；蛘卟粩酁槟阒v故事，公司創(chuàng)業(yè)的故事、高層領(lǐng)導(dǎo)的軼事、產(chǎn)品開發(fā)推廣和應(yīng)用中的故事。一般的ERP選型是不會(huì)只有一個(gè)備選供應(yīng)商的，在眾多供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)中，如何能脫穎而出呢？處于下風(fēng)的銷售人員自有辦法——指出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手誘餌背后的鉤子。對(duì)癥下藥，給你愿景，先讓你自我膨脹起來，再告訴你這是最好的時(shí)機(jī)、我是最好的合作伙伴，你應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷發(fā)揮你的影響力。所謂“扯布為旗”，與常說的拉大旗作虎皮相仿佛，總之是通過在洽談中偷換概念來完成銷售。他能夠幫助客戶分析自己是否需要一套新的系統(tǒng)，只有在他能夠以合理的條件、公道的價(jià)格提供合適的產(chǎn)品時(shí)，才會(huì)向客戶銷售，如不能做到，他們就不會(huì)麻煩客戶，更不會(huì)為了自己的銷售業(yè)績(jī)讓客戶盲目的上馬一套不需要（不那么緊迫的需要）又昂貴的系統(tǒng)。當(dāng)我們說要實(shí)施一個(gè)ERP系統(tǒng)，那就意味著一場(chǎng)大規(guī)模的變革。卡克，如何購(gòu)買信息技術(shù)，上海人民出版社，；(印)Alexis Leon，《企業(yè)資源規(guī)劃 管理?yè)?jù)說1926年，麥肯錫建立了咨詢公司，并樹立了“做咨詢不做實(shí)施”的信條。為了實(shí)現(xiàn)他們的承諾，他們要把他們所掌握的技巧和方法轉(zhuǎn)化到實(shí)際工作計(jì)劃中來——方法要細(xì)化成任務(wù)并落實(shí)到具體個(gè)人。好的工作方法可以讓顧問們?cè)陧?xiàng)目進(jìn)程中迅速取得客戶信任、快速解決問題，少一些壓力，也就少一些紅眼珠黑眼圈。方法二、建立客戶信心即便以前有過合作或者接觸，甚至客戶是因你而簽單，ERP項(xiàng)目開展初期，客戶還是會(huì)重新檢查你的自信和能力，以確保他們選擇你是正確的。方法四、有效管理時(shí)間時(shí)間是公司的商品、ERP實(shí)施顧問的財(cái)產(chǎn)，時(shí)間也是人世上最稀缺的資源，必須有效的管理時(shí)間。如何了解到大家對(duì)問題的看法呢？要知道，不是每個(gè)人都愿意冒著“愚蠢”、“不現(xiàn)實(shí)”的風(fēng)險(xiǎn)分享自己的看法的。在這種情況下，您可以不以承諾的方式將建議表述出來：例如“我們已經(jīng)確定的一個(gè)建議方案是……。注意你和客戶的實(shí)力對(duì)比：你的建議已經(jīng)得到（很多）事實(shí)證明，而客戶的想法——它僅僅是想法！“你心里必須要清楚一點(diǎn)，那就是ERP對(duì)于客戶來說是一個(gè)全新的領(lǐng)域，客戶在面對(duì)這樣一個(gè)價(jià)格昂貴而又要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃的執(zhí)行時(shí)想要得到某種保證。如果通過自己的努力就可以彌補(bǔ)，最好還是不要麻煩客戶，所謂“悄悄地進(jìn)村，打槍地不要”，以免打擊ERP項(xiàng)目支持者的信心。方法十二、永遠(yuǎn)不要貶低別人作為ERP實(shí)施顧問，非難和責(zé)備自己的同事、客戶以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的聲譽(yù)都不會(huì)有任何幫助。問題二、工作過多這樣的顧問不會(huì)說不，常常同時(shí)為幾個(gè)項(xiàng)目工作，或者在一個(gè)項(xiàng)目里擔(dān)負(fù)了太多的責(zé)任。好的顧問會(huì)對(duì)同一問題研究多種解決方案，就是怕出現(xiàn)錯(cuò)誤而作的預(yù)防措施。除非你的中下策是湊數(shù)的不可行的，否則，充分溝通你的意見之后，把價(jià)值判斷的權(quán)利交給客戶，不要因客戶沒有選擇“最佳方案”而傷腦筋?；蛟S是以前太勞累、或許是最近心情不舒暢，只要有這樣的想法和行為，可能這位顧問很快就要離開這個(gè)行業(yè)了。并不是說每位實(shí)施顧問都應(yīng)該以自己的紅眼珠和黑眼圈為榮，可在項(xiàng)目關(guān)鍵時(shí)刻，不肯為項(xiàng)目多做些付出的ERP實(shí)施顧問確實(shí)不多見。有些顧問習(xí)慣以“上”“中”“下”策的方式向客戶建議，這也無可厚非。問題三、膽小怕事任何人都不可能完美無缺，ERP實(shí)施顧問也如是。如果你覺得身心需要休息，那就一定要休息，這不是人品、敬業(yè)精神的問題。項(xiàng)目中、項(xiàng)目組中一旦出現(xiàn)偏差，就應(yīng)當(dāng)做問題積極處理，這是檢驗(yàn)專家的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)之一，也是處理好客戶關(guān)系的關(guān)鍵方式之一。在這點(diǎn)上，顧問和客戶項(xiàng)目組的利益是完全一致的，客戶也希望同事們知道、了解、相信項(xiàng)目是在順利的進(jìn)行著，希望大家都認(rèn)為項(xiàng)目組做的是有意義、有成果的事?！狈椒ò恕⒂媒?jīng)驗(yàn)說話在ERP項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)程中，實(shí)施顧問和客戶之間可能有相當(dāng)多的問題無法做到“一拍即合”。方式是否得體將決定ERP項(xiàng)目在這個(gè)環(huán)節(jié)上的效果（至少是效率）。不要急著告訴他“正確答案”，當(dāng)客戶真正開始思索的時(shí)候，他們會(huì)追著問你要答案。最好是對(duì)客戶非常有價(jià)值又不增加你工作量的內(nèi)容。樹立信譽(yù)的目的是更好更快地完成任務(wù)，并不是要與客戶爭(zhēng)奪項(xiàng)目控制權(quán)、比較誰在項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)更大、誰更高明。而“態(tài)度”、“知識(shí)”、“能力”、“行動(dòng)”都要由實(shí)施顧問的培訓(xùn)來推動(dòng)。他們精通ERP理論與ERP軟件的使用方法，熟練運(yùn)用項(xiàng)目實(shí)施方法論，能夠有效處理實(shí)施過程中出現(xiàn)的種種問題，他們是經(jīng)營(yíng)管理的專家，很多人有過在不同行業(yè)實(shí)施不同ERP項(xiàng)目的豐富經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段都能得心應(yīng)手。據(jù)說顧問這個(gè)行當(dāng)起源于19世紀(jì)末期，最初隨著管理咨詢的出現(xiàn)而產(chǎn)生。彼得遜，戴安這一點(diǎn)不象獨(dú)立的信息系統(tǒng)……因此使各個(gè)部門對(duì)ERP都有認(rèn)同是系統(tǒng)的協(xié)調(diào)員所面臨的最困難的任務(wù)之一。你們?cè)鯓庸蚕硎找妗⒐矒?dān)風(fēng)險(xiǎn)呢？合作伙伴關(guān)系是讓你簽訂更詳細(xì)、有更多權(quán)利的合同呢？還是以一紙空文來?yè)Q取你合同上的讓步？我決不否認(rèn)銷售人員的價(jià)值，好的ERP銷售人員是這個(gè)行業(yè)真正的推動(dòng)者。也有銷售人員更擅長(zhǎng)用感情方面來加壓：還有什么可考慮的，象個(gè)男人（做生意的人）一樣痛痛快快的決定算了；我們雙方這么長(zhǎng)時(shí)間的投入總要有個(gè)交待吧？等等。但是要讓這么多人都滿意實(shí)在是太難了，因此，銷售人員往往通過向最有影響力的人進(jìn)攻，通過他來影響其他人的方式完成銷售。釣魚的另一個(gè)方法是調(diào)包，沒看到很多廠家都有兩個(gè)甚至是兩種以上的品牌嗎？先以高端產(chǎn)品或者是開發(fā)中的目標(biāo)產(chǎn)品作餌，在天花亂墜的描述中你認(rèn)為非他莫屬時(shí)，再告訴你高端產(chǎn)品投入大，可以先用低端的嘛，反正企業(yè)發(fā)展了能夠平滑的遷移過去嘛。擅長(zhǎng)這招的銷售人員常常會(huì)通過一些花哨的手腕來應(yīng)付客戶，避開真正的問題，讓你在其精心安排的假相前迷失自己。ERP銷售人員與你的對(duì)話一般如此開始：“你的信息系統(tǒng)是否融入公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與運(yùn)作管理緊密連接？你制定決策時(shí)信息系統(tǒng)對(duì)你有多大幫助？信息系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)是相關(guān)、及時(shí)的嗎？數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性還需要手工驗(yàn)證嗎？企業(yè)的各種職能，如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售等是統(tǒng)一運(yùn)轉(zhuǎn)的信息系統(tǒng)還是各行其是？現(xiàn)有系統(tǒng)的維護(hù)成本（對(duì)于不同部門的不同系統(tǒng)）高不高？系統(tǒng)的規(guī)模彈性（系統(tǒng)規(guī)模能否隨公司信息需求增加而增長(zhǎng)的能力）與企業(yè)增長(zhǎng)速度匹配嗎？”然后，ERP銷售人員大力宣講ERP系統(tǒng)的好處，告訴你實(shí)施ERP系統(tǒng)有很多好處——有直接的、有間接的、有可見的、有不可見的。——崔健參考資料：(美)布拉德沒看到很多公司打出招牌“免費(fèi)贈(zèng)送**軟件”嗎？沒看到很多網(wǎng)站在討論“ERP軟件試用”的可行性嗎？只要你能給供應(yīng)商足夠的壓力，也許有的供應(yīng)商肯不簽合同就開始工作。和顧問對(duì)話，落實(shí)你的技術(shù)問題；和銷售經(jīng)理對(duì)話，落實(shí)你的價(jià)格折扣；和對(duì)方高層對(duì)話，你可以考慮落實(shí)長(zhǎng)期合作的問題，畢竟“預(yù)測(cè)自己對(duì)信息技術(shù)的需求是很難的。例如目標(biāo)供應(yīng)商在你所在行業(yè)、所在地區(qū)的成功案例不多，而你在這兩方面恰恰又有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，你就可以以?zhàn)略合作的名義與對(duì)方進(jìn)行談判，這是一個(gè)雙贏的策略。在與供應(yīng)商的接觸中對(duì)對(duì)方的“產(chǎn)品技術(shù)”、“管理思想”、“顧問水平”表示贊賞，使對(duì)方感到在這輪競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)確立了一些優(yōu)勢(shì)，只需“再作一次培訓(xùn)”、“提交一份更有深度的建議書”“……”就可以落單了，不怕供應(yīng)商不賣力氣。選型的最終目的是達(dá)成一筆合適的采購(gòu)ERP的交易，而我們的團(tuán)隊(duì)就要在供應(yīng)商面前唱一出有人扮紅臉有人扮黑臉的選型戲。在選型組中，他們的問題是——“這是最具成本效益的選擇嗎” 談判人員：通常來自采購(gòu)部門、行政管理部門或法律部門。班子問題是大問題?；ㄥX的這么說，掙錢的也這么說。”ERP系統(tǒng)在他們的推動(dòng)下，一定能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來質(zhì)的提升。中層經(jīng)理們通常管理的是日復(fù)一日重復(fù)可以修正和補(bǔ)救的經(jīng)營(yíng)工作，ERP項(xiàng)目與之是完全不同的運(yùn)作規(guī)則。“一般改革計(jì)劃有兩個(gè)階段——想法和執(zhí)行。據(jù)說有的企業(yè)在重組中把職能經(jīng)理改造成了流程經(jīng)理，思路也是重在拆墻而不輕易觸動(dòng)烏紗。ERP項(xiàng)目可以使中層經(jīng)理們重新面對(duì)原來的工作，保持敏感和創(chuàng)造性。常常有人把信息共享看成“削權(quán)”、把流程和固有方法的改變看成是對(duì)自己的不信任，因不懂電腦不懂ERP而認(rèn)為這是想辦法讓自己下臺(tái)。這些貢獻(xiàn)發(fā)生在四個(gè)領(lǐng)域。 發(fā)展速度快、地理區(qū)域跨度大的擴(kuò)張型企業(yè)在《你的企業(yè)決戰(zhàn)在？層》一文中，這類企業(yè)被定義為“決戰(zhàn)在中層的企業(yè)”。由于中層經(jīng)理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的具體實(shí)施，因而他們的位置是將公司有機(jī)整合起來的最佳著力點(diǎn)。特納著，清華大學(xué)出版社，2002年《管理悖論——高績(jī)效公司的管理革新》，（美）普華永道變革整合小組 著，經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社，2002年紅圖章與黑烏紗，ERP項(xiàng)目里的中層經(jīng)理“想要引入一個(gè)重大的改變舉動(dòng)？注意中層經(jīng)理——那是你將會(huì)遇到最大阻力的地方。于是乎，這位“項(xiàng)目經(jīng)理”就積極的行動(dòng)起來了：先聯(lián)系了十幾家ERP供應(yīng)商入廠調(diào)研，然后找人寫標(biāo)書，然后交押金、賣標(biāo)書，然后講標(biāo)、開標(biāo)，然后……不了了之?？瓷先ァ皟r(jià)格最低”、“功能最全”、“所有人滿意”是為了公司著想，實(shí)則將項(xiàng)目拖入了無目的、無范圍、無質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、無法控制風(fēng)險(xiǎn)的地步。但是，項(xiàng)目經(jīng)理最不可沾染的是，把自己的利益與公司的利益對(duì)立起來。由于所面臨的壓力非常巨大，那些IT項(xiàng)目經(jīng)理就像是掉入陷阱的困獸一般要把自己的一條腿咬斷才能逃生”。實(shí)施一個(gè)ERP項(xiàng)目有其自然的規(guī)律和步驟，你不能片面追求速度、質(zhì)量，給你的團(tuán)隊(duì)施加壓力。為了取得共識(shí)往往陷入爭(zhēng)論和深思熟慮的怪圈中，很多團(tuán)隊(duì)缺乏具有決斷力的最佳人選。以ERP為代表的信息化項(xiàng)目，不但是一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目，同時(shí)也是管理項(xiàng)目、引導(dǎo)企業(yè)變革的項(xiàng)目。參考資料：《管理悖論——高績(jī)效公司的管理革新》，（美）普華永道變革整合小組 著，經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社，2002年《管人的真理》，（美）斯蒂芬“很好，非常好”，這是及時(shí)表?yè)P(yáng)以鼓舞士氣；當(dāng)你聽到牢騷時(shí)，指出解決問題的渠道。大海航行靠舵手，企業(yè)和項(xiàng)目前進(jìn)的方向則要靠你來指出，不僅如此，要想達(dá)到目標(biāo)，你還要穩(wěn)定這艘船上的人心、職責(zé)、工作方式等關(guān)鍵因素。項(xiàng)目組加班加點(diǎn)，流程設(shè)計(jì)出來了、編碼方案搞出來了、表單格式拿出來了，到了一把手這里，要么不分青紅皂白就說“不”，要么要求項(xiàng)目組把為什么這樣做完全重述一遍。里根（Ronald Reagan）總統(tǒng)并不是世界上最聰明的人，但是，由于他在推行即便并非自己的主張，或者處理并不復(fù)雜的事情時(shí)，也能始終堅(jiān)持做到前后一致，因此人們?nèi)匀话阉醋鍪且晃粋ゴ蟮目偨y(tǒng)。也許人們并不那么憎恨變化，他們不過是拒絕被人要求甚至是強(qiáng)迫變化。外界也許會(huì)給你一些壓力，比如人們紛紛傳說的“ERP成功率等于0”，比如你身邊的高級(jí)經(jīng)理勸你“我們的管理還沒有達(dá)到可以上ERP項(xiàng)目的水平”，比如太多人告訴你“實(shí)施ERP的成本足夠我們改造（新增）一條年利潤(rùn)XX萬元的生產(chǎn)線”。為什么ERP需要一把手？為什么談ERP必談一把手？答案在上面——ERP是一把手日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中的紅外線和黑匣子；ERP實(shí)施需要一把手象紅外線和黑匣子般的幫助。不能引起視覺，但有顯著的熱效應(yīng)。如果你不得不和他打交道，例如交流信息、安排任務(wù)，一定要把時(shí)間安排在最早——他可以在任何地方找到充分的理由來說明你安排的任務(wù)、索要的信息是不合理的、不可能完成的。太極人不希望承擔(dān)責(zé)任，而且不信任其他人。更重要的是，他們可能會(huì)花成倍的時(shí)間去“獨(dú)立”解決那些任務(wù)，而不從顧問處得到幫助，導(dǎo)致拖延時(shí)間甚至完不成任務(wù)。我們?cè)賮砜纯催@些令人頭痛的黑五類們：l 黑五類之一：大忙人標(biāo)志性語言：“我太忙了！”這種類型的員工最多。應(yīng)對(duì)辦法：不要小看他們的作用，細(xì)心人常常成為顧問們真正“進(jìn)入”企業(yè)的領(lǐng)路人。他們不會(huì)因工作難以完成而氣餒，不會(huì)因加班加點(diǎn)、工作量大而抱怨。所以，除了他們之外，一定還要有一批好的項(xiàng)目組成員。值得進(jìn)一步說明的是，這些文章中的主要內(nèi)容，經(jīng)過增補(bǔ)，已經(jīng)于2004年出版為《七種角色與ERP》一書。我們先看能給項(xiàng)目帶來幫助的紅五類們：l 紅五類之一：懂尊重人的人標(biāo)志性語言：“需要我做什么？”這類員工是項(xiàng)目組的絕佳人選。拿出你的紅包和表?yè)P(yáng)來，那是他們應(yīng)得的。應(yīng)對(duì)辦法：有事（難事）先和他們商量商量，充分利用他們的智慧和經(jīng)驗(yàn)來一起對(duì)付那些“黑五類們”。應(yīng)對(duì)辦法：這需要項(xiàng)目組和管理層溝通，妥善安排其兩類工作（本職工作和項(xiàng)目工作）的工作量，最好是找人手幫幫他；當(dāng)然，讓他明白項(xiàng)目任務(wù)的重要性、緊迫性也是個(gè)好辦法；適當(dāng)?shù)墓ЬS同樣可以給我們的任務(wù)起到一些潤(rùn)滑的作用。他們都有著對(duì)這個(gè)項(xiàng)目和對(duì)顧問們不同程度的反感——為什么要為你支付這么高的價(jià)錢？你知道我們的薪資水平嗎？當(dāng)然，這并不意味著他不會(huì)提出他的建議，事實(shí)上，當(dāng)項(xiàng)目組在某些問題上采用他的意見時(shí)，他會(huì)非常高興。l 黑五類之五：雞蛋里挑骨頭的人標(biāo)志性語言：“這怎么可以？這絕對(duì)不可能！”有些員工總是在查找錯(cuò)誤，其行為極象從雞蛋里面挑骨頭。忽略了“人”的因素，一定不會(huì)成功。ERP是一把手日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中的紅外線和黑匣子；ERP實(shí)施需要一把手象紅外線和黑匣子般的幫助。ERP不是天生的，任何一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)ERP都需要建設(shè)的過程。你有太多的選擇可以做，又有太多的夢(mèng)想希望籍著這個(gè)項(xiàng)目達(dá)成，可“羅馬不是一天建成的”，還是請(qǐng)你回到現(xiàn)實(shí)生活中，實(shí)際一些，從你的核心公司、核心業(yè)務(wù)、核心流程開始建設(shè)，放棄那些光彩奪目的概念、報(bào)表、功能吧。另外一個(gè)值得一提的問題是，你的言行在項(xiàng)目的前期和后期要一致，要有毅力堅(jiān)持下去，切不可半途而廢。關(guān)于這兩點(diǎn)，一把手要有清醒的認(rèn)識(shí)。作為一把手，在ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程中，不但要了解自己的角色和職責(zé)，也應(yīng)該對(duì)上述問題有著清楚的認(rèn)識(shí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在變革中牢牢把握住前進(jìn)的方向，如果沒有這種對(duì)方向的把握，或者是方