中國老大和世界巨頭的碰撞(存儲版)
【正文】 強(qiáng)最佳管理電腦廠商。但從兩家公司主營方面 ——ＰＣ、筆記本電腦和服務(wù)器等來比較，兩家公司也并無太大的區(qū)別。戴爾公司的黃金三原則是 “ 壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售 ” 。由于與客戶接觸的渠道上非常單調(diào)，戴爾直銷在中國出現(xiàn)了 “ 異化 ” ：戴爾默許了部分分銷。 聯(lián)想要以現(xiàn)在的分銷為主，兼顧直銷的銷售模式轉(zhuǎn)為分銷、直銷并重，雙管齊下的方式 —— 在發(fā)達(dá)地區(qū)采用直銷為主方式，建立體驗中心和服務(wù)中心，減少成本；在欠發(fā)達(dá)地區(qū)采取分銷為主方式，加大渠道 “ 一體化 ”力度，在發(fā)揮既有的開發(fā)客戶能力的基礎(chǔ)上，提高渠道技術(shù)含量，進(jìn)一步加大挖掘客戶價值的能力，特別是那些有二次購買、多次購買的大客戶。以及聯(lián)想的總部搬遷至紐約。 直銷優(yōu)勢被 DELL發(fā)揮的淋漓盡致，但其也存在的一定的缺陷： 第一個缺陷是服務(wù)能力弱，是戴爾直銷模式最大的缺陷，象 IBM、惠普等公司都在學(xué)習(xí)戴爾直銷模式，但是越象戴爾，服務(wù)能力越差。 LENOVO在中國還是多以地區(qū)代
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