兼重技術(shù)性與藝術(shù)性角色的均衡領(lǐng)導(dǎo)(存儲(chǔ)版)
【正文】 導(dǎo)者經(jīng)常運(yùn)用語(yǔ)言增強(qiáng)價(jià)值﹑溝通信念﹑與支持組織規(guī)範(fàn)。當(dāng)然這些角色的扮演同樣不是要求領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)挑﹐鼓勵(lì)成員參與是可行而且必須的。哪一項(xiàng)活動(dòng)分配較多的經(jīng)費(fèi)﹐無(wú)疑的代表了組織比較重視此項(xiàng)活動(dòng)﹐因此若組織重視與鼓勵(lì)成員的專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)﹐那何妨編列多一點(diǎn)的經(jīng)費(fèi)購(gòu)買(mǎi)圖書(shū)﹑訂購(gòu)有用的期刊﹑以及佈置一個(gè)舒適的閱讀空間等﹐讓重視專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)的氣氛﹐透過(guò)預(yù)算分配的組織行為在潛移默化之中加以助長(zhǎng)。四﹑使挑選﹑任用新成員成為入門(mén)儀式 雇人是一種技術(shù)性的過(guò)程﹐用以擇取擁有技術(shù)﹑智識(shí)﹑與能力的優(yōu)秀人才﹐加入工作行列的過(guò)程﹔然而選擇新成員的過(guò)程亦傳遞重要的意義與價(jià)值﹐例如怎樣的人可以進(jìn)入組織（符合什麼條件﹑其所持的價(jià)值與信念是什麼等）？選擇新人的過(guò)程謹(jǐn)慎小心嗎？或是草草率率﹑不具篩選力？領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然不可以忽視用人的技術(shù)性過(guò)程﹐但是亦應(yīng)注意任用新人所帶表的意義﹐並選取價(jià)值﹑信念﹑與期望相近的新成員﹐以增強(qiáng)組織的共享價(jià)值。八﹑使溝通成為文化符號(hào)的傳遞 溝通意指最新資訊的傳達(dá)﹐以使成員知道目前發(fā)生了什麼事﹐正在進(jìn)行中的事情進(jìn)度如何﹐自己的工作與別人的關(guān)係如何等﹔但是領(lǐng)導(dǎo)者如何溝通﹐或偏好何種溝通模式﹐對(duì)組織而言亦具象徵意義﹐對(duì)於組織文化的塑造亦具影響力。組織的價(jià)值則是定義比較不清楚﹑較難捉模的努力方針﹐但是組織的價(jià)值卻深深地影響成員的一言一行。其實(shí)協(xié)調(diào)也可以以共享故事（stories）的述說(shuō)來(lái)達(dá)成﹐因?yàn)楣适聜鬟f價(jià)值與信念﹐是領(lǐng)導(dǎo)者可以善加利用的協(xié)調(diào)工具之一。 結(jié)語(yǔ)：均衡領(lǐng)導(dǎo)的特色本文指出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該兼重技術(shù)性與藝術(shù)性的角色﹐追求均衡的領(lǐng)導(dǎo)。其最終的目的是要讓例行公事（routines）成為儀式（rituals）或深具意義的文化活動(dòng)﹐同時(shí)讓儀式（rituals）成為例行公事（routines）具有技術(shù)管理的功能（Deal amp。 Peterson, K. D. (1994). The leadership paradox: Balancing logic and artistry in schools. CA: JosseyBass.Edmonds, R. (1979). Effective schools for the urban poor. Educational Leadership, 37, 1524.Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. NY: McGrawHill.Goldring, E. B., Rallis, S. F. (1993). Principals of dynamic schools: Taking charge of change. CA: Corwin Press.Hersey, P., amp。Bolman, L. G., amp。均衡的領(lǐng)導(dǎo)試圖讓較偏重技術(shù)性功能的例行活動(dòng)變成深具意義的儀式﹑慶典﹑或文化活動(dòng)﹐同時(shí)亦讓具有象徵意義的慶典儀式發(fā)揮其技術(shù)性的功用﹐協(xié)助組織目標(biāo)的達(dá)成?？上У氖窃S多組織未能善加利用﹐平白損失一股重大力量。十二﹑使故事成為協(xié)調(diào)工具 因情境的不同﹐組織可利用的協(xié)調(diào)方式很多。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)探詢(xún)影響成員所作所為的歷史傳統(tǒng)﹐找出有助於組織發(fā)展的正向價(jià)值傳統(tǒng)﹐不斷增強(qiáng)﹐並融入政策之中﹐才有助於策略的實(shí)施與目標(biāo)的達(dá)成。七﹑讓協(xié)調(diào)工作成為建設(shè)文化脈絡(luò)的活動(dòng) 協(xié)調(diào)是用以確?；顒?dòng)與事件能夠適當(dāng)﹑且有效率地進(jìn)行﹔但不同的協(xié)調(diào)機(jī)制顯露出組織不同的價(jià)值﹐有其象徵意義。以學(xué)校為例﹐校長(zhǎng)巡視校園可被視為是校長(zhǎng)瞭解學(xué)校是否按部就班在進(jìn)行教學(xué)﹐有沒(méi)有學(xué)生打架﹐以及發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題的技術(shù)性工作﹔但是巡視校園亦可代表校長(zhǎng)關(guān)心學(xué)生與老師﹑校長(zhǎng)重視學(xué)生學(xué)習(xí)等象徵意義（當(dāng)然亦有可能被誤認(rèn)為是校長(zhǎng)在抓老師的小辮子）。下列方向可作為領(lǐng)導(dǎo)者兼顧技術(shù)性與藝術(shù)性角色的思考方向（Deal amp。組織難免面臨變遷﹐因變遷而生的傷感﹑損失﹑與轉(zhuǎn)折等﹐都需要領(lǐng)導(dǎo)者以細(xì)膩的手法加以關(guān)心注意。領(lǐng)導(dǎo)者藉由共享價(jià)值的傳遞﹑參與儀式和慶典﹑尊榮組織英雄等方式塑造學(xué)校文化。這些任務(wù)可以以聽(tīng)﹑看﹑聞﹑感覺(jué)﹑詮釋﹑交談等多種方式達(dá)成﹐對(duì)於組織中的重要聲音與重要文化演員（cultural players）﹐領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該加以注意﹐這些重要演員包括名義上的牧師﹑說(shuō)故事者﹑與非正式領(lǐng)導(dǎo)者等。迪爾與皮特生（T. E. Deal amp。 領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)性角色另一與技術(shù)性取向截然不同的組織研究取向﹐著重組織深層意義的掌握與解釋﹐強(qiáng)調(diào)組織的重要信念﹑核心價(jià)值﹑與共享符號(hào)意義﹐及其對(duì)組織成員的規(guī)範(fàn)。充分的資訊是確保領(lǐng)導(dǎo)者作合理決定之基礎(chǔ)﹐因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)一方面瞭解組織資訊流通情形﹐一方面散播有關(guān)資訊給組織成員。二﹑資源分配者 缺乏適當(dāng)?shù)馁Y源（包括人員﹑經(jīng)費(fèi)﹑與設(shè)備）﹐組織要想有效運(yùn)作幾乎是不可能的﹐問(wèn)題是資源似乎永遠(yuǎn)都不夠﹐如何有效分配有限的資源﹐乃成為領(lǐng)導(dǎo)者重要的工作之一。迪爾與皮特生（T. E. Deal amp。 Peterson, 1994）﹐期能找出最佳的方式以建構(gòu)角色與分配責(zé)任﹐並追求具體明確的組織目標(biāo)。必須強(qiáng)調(diào)的是﹐這些角色雖然不一定全由領(lǐng)導(dǎo)者自行扮演﹐但是它們卻是領(lǐng)導(dǎo)者所必須考慮的角色。 S. F. Rallis, 1993）認(rèn)為現(xiàn)代社會(huì)的學(xué)校已變成動(dòng)態(tài)的學(xué)校（the dynamic schools）﹐領(lǐng)導(dǎo)者亦面臨著不同的壓力﹐為使學(xué)校繼續(xù)生存與發(fā)展﹐校長(zhǎng)應(yīng)扮演促進(jìn)者（the facilitator）以助長(zhǎng)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)﹑平衡者（the balancer）以平衡學(xué)校內(nèi)外部教育系統(tǒng)﹑溝通橋樑（the bridger）以有效管理學(xué)校環(huán)境﹑研究者（the inquirer）以評(píng)估學(xué)校效能並發(fā)展以學(xué)校為基礎(chǔ)的績(jī)效責(zé)任﹑學(xué)習(xí)者（the learner）以培育動(dòng)態(tài)學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者﹑以及領(lǐng)導(dǎo)者（the leader）以接受變遷所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。目前雖然以權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論之研究為主要潮流﹐但是領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)論與行為論同樣亦有許多後續(xù)研究。領(lǐng)導(dǎo)的研究不但一直是行政學(xué)者研究的重心﹐同時(shí)亦是教育學(xué)者﹑社會(huì)學(xué)者﹑組織論者﹑及其他學(xué)術(shù)研究者所關(guān)心的話(huà)題﹐因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)已成為現(xiàn)代社會(huì)生活中不可避免的社會(huì)現(xiàn)象（羅虞村﹐民75）。 Smith, 1983）。換言之﹐他們覺(jué)得若不瞭解領(lǐng)導(dǎo)者在第一線(xiàn)實(shí)際所從事的工作﹐僅僅提出天馬行空的領(lǐng)導(dǎo)理論是不切實(shí)際的。薩傑歐凡尼（T. J. Sergiovanni, 1995）認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善用五種領(lǐng)導(dǎo)力量﹐它們包括技術(shù)性力量（the technical force）﹑人性資源力量（the human force）﹑教育力量（the educational force）﹑象徵力量（the symbolic force）﹑文化力量（the cultural force）﹐其實(shí)就是要領(lǐng)導(dǎo)者扮
范文總結(jié)相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1