創(chuàng)建二十一世紀的采購組織(存儲版)
【正文】 的航線成為可能。當然，沒有幾家企業(yè)如此徹底地擴展了他們的創(chuàng)新模式，在很多情況下，他們這樣做會是不明智的——一家企業(yè)的創(chuàng)新方法必須反映它的行業(yè)、它獨特的戰(zhàn)略和它的競爭地位。其余則來自對產(chǎn)品規(guī)范和需求的管理——采購人員掌握深刻的職能和門類專業(yè)知識的實踐做法、他們在多種環(huán)境中應(yīng)用所學知識的能力、以及他們對企業(yè)更廣泛的目標的理解等。例如，一家大型物流集團懷疑中心采購部門對相關(guān)技能的缺乏正在阻礙其與一個重要業(yè)務(wù)單元的互動。依照這種方式，一家大型歐洲制造商建立了50多個這種團隊，讓它們負責發(fā)現(xiàn)節(jié)約的機會和開發(fā)新的采購戰(zhàn)略。一流的企業(yè)不光把采購視為組織的商業(yè)良知，還把它視為競爭的耳目觸角。隨著該舉措的進行，在設(shè)計和制造過程早期與供應(yīng)商密切合作的好處變得清晰可見，最初抵制這些變革的高級工程師們也開始回心轉(zhuǎn)意。例如，對一家北美零售商來說，一項重大采購舉措給這個企業(yè)提供了財務(wù)方面的回旋余地來從事更廣泛的重組計劃，包括改造其商店的外觀和強化其營銷方法。通過效仿這些做法，其他企業(yè)也可以開始將它們的采購組織從只不過是企業(yè)的購買者向一種強有力的競爭武器轉(zhuǎn)變的過程，此舉增加的價值遠遠超過成本的節(jié)省。當然，采購部門新責任的細節(jié)將隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標而變化，例如，企業(yè)是追求由創(chuàng)新所引導的增長還是將生產(chǎn)外包以便與低成本競爭者進行競爭？對這類問題的答案將決定采購人員如何確定和管理供應(yīng)商以及如何與供應(yīng)商進行互動。例如，前面提到的那個大型歐洲制造商就是遵循這條路線。既要目標遠大，又要腳踏實地最好的采購團隊努力轉(zhuǎn)變它們在組織中的角色，并且這種努力以很高的目標開始。這些由采購人員領(lǐng)導并按照支出類別組織的團隊形成了一個企業(yè)采購活動的中流砥柱。對于有發(fā)展前景的新招的大學畢業(yè)生，這種培訓可以采取提供各種運作經(jīng)驗的崗位輪替計劃的形式。將采購人員與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系起來無論怎樣強調(diào)人才在成功的采購中的作用都不會過分。蘋果公司利用其供應(yīng)群外包了iPod硬件和軟件的大部分開發(fā)工作。例如，燃料價格的高企促使一家航空公司啟動了一項由采購牽頭的對其噴氣機燃料使用進行的審核。此外，這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，共享一個供應(yīng)商改善了兩個業(yè)務(wù)單元之間過去不友善的關(guān)系。采購人員把他們的分析性專業(yè)知識和評價供應(yīng)商以及與供應(yīng)商談判的技能帶入該項目，而人力資源部門對設(shè)計加以正式確認落實。這種結(jié)構(gòu)同時還使得采購人員難以獲得針對特定范疇的專業(yè)知識以及內(nèi)部客戶的信賴。取而代之的是，這些責任被低效地分散到其他幾個業(yè)務(wù)部門，直到最終通過重大的重組措施來解決這個問題。未能掌握這些基本要點的企業(yè)通常都會為獲得實質(zhì)性節(jié)省而苦苦掙扎，更不用說見到附加的收益了。其次，這些企業(yè)確定宏偉的遠大抱負并制定目標以平衡它們的未來愿景，與此同時，把工作的重點清晰地放在如何實現(xiàn)遠大抱負上。人才的匱乏使很多企業(yè)的改進工作偏離軌道，而還有一些企業(yè)則深受采購與企業(yè)戰(zhàn)略不一致或由于較低或誤導的目標所致的不協(xié)調(diào)之苦。然而，常見的是，高管人員有關(guān)采購的思維方式的演變尚沒有轉(zhuǎn)換為結(jié)果。首先，一流的采購組織通過同時提高采購人才的采購技能并探索為一個共同目的而在整個組織中聯(lián)系員工的巧妙方法，對人才采用一種更加嚴格的方法。如今，這類基本做法在一系列供需方環(huán)境中仍是必不可少的（供方主要通
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