[jx051]集團性的績效考核體系設(shè)計(存儲版)
【正文】 業(yè)績指標（KPI）。 在設(shè)計研發(fā)業(yè)績管理體系時要注意以下七點要求： 在現(xiàn)實中，我們經(jīng)常見到這種情況，一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關(guān)係的研發(fā)人員卻能夠爲公司設(shè)計新的工藝，爲公司節(jié)省鉅額資金、取得數(shù)項專利、在很有聲望的雜誌上發(fā)表論文、被特邀做學術(shù)報告等等。結(jié)果應(yīng)該用四個維度來測量：內(nèi)部評價，包括進度、預(yù)算等評估是必要的，但過分強調(diào)內(nèi)部評價是很危險的，因爲內(nèi)評很可能不太關(guān)心研發(fā)對企業(yè)的實際價值。第一要素和第二要素確定之後，再分別賦予不同的權(quán)重，從而體現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合。（六）對人力資源部的考核 人力資源部的考核內(nèi)容； 員工績效考核的完成情況。員工滿意度的調(diào)查。決策層還將組織專門的考核小組對人力資源部進行專業(yè)的年終考核，考核小組將由其他部門精英組成，同時外聘專家。 人員流失率的控制，不同層級的員工流失率必須控制在相應(yīng)的範圍內(nèi)。對技術(shù)研發(fā)人員的考核，將在每年年終時進行，主要通過營銷部和財務(wù)部對技術(shù)研發(fā)人員的産品或技術(shù)在市場所創(chuàng)造價值的大小進行考核。market）或産品開發(fā)周期作爲首要的考核指標。 員工可以做正確的事，但不一定會産生有利於組織目標的結(jié)果。許多企業(yè)擔心目標體系太簡單、不夠全面，沒有涵蓋所有的業(yè)績要求，就設(shè)計了一大堆目標，實際上效果很差。 對這個層面的研發(fā)業(yè)績考核主要是看能否創(chuàng)造出新的、實用性的功能，通過技術(shù)性能測試的手段來衡量其工作成績。因此，對這個層面的業(yè)績評價主要是看能否推動和企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)的方向性變化。當然，在研發(fā)體系比較完善的企業(yè)，從純粹研發(fā)這條線來看，企業(yè)的研發(fā)也可以劃分爲三個層次，對每個層次的研發(fā)業(yè)績的評估方法都應(yīng)該有所區(qū)別。首先需要弄清所在企業(yè)研發(fā)的定位是什麼。中國的許多企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面還遠遠落後于一些跨國企業(yè)，雖然一些企業(yè)現(xiàn)在在研發(fā)投入方面加大了力度，但是往往達不到預(yù)期的效果。我們還將組織專門的考核小組對財務(wù)人員進行專業(yè)的年終考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其他部門精英，同時外聘財務(wù)專家。員工工資發(fā)放時間的考核，財務(wù)人員應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi)完成工資的結(jié)算，並按照制度要求準時發(fā)放工資。（四）財務(wù)人員的考核 高層管理人員的考核將每年年終進行一次，但同時每月都將對其工作和任務(wù)完成情況進行統(tǒng)計，作爲考核成績保留。 領(lǐng)導(dǎo)能力，作爲高層管理人員，其必定管理公司的某個一級組織，因此，其必須具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力。（三）高層管理人員的考核 指導(dǎo)能力，中層管理者還應(yīng)當對自己的下級進行工作上的指導(dǎo)，幫助員工更好的完成工作。（五）團隊協(xié)作能力和敬業(yè)精神 （1）工作時間的長短； 工作的紀律性： 創(chuàng)新能力，員工是否經(jīng)常努力的自我啓發(fā)、革新，對自己的銷售方法、工作方式進行創(chuàng)新。服務(wù)能力的考核 包括各類財務(wù)指標：銷售額、利潤率、回款率、回款日期等。員工的服務(wù)不僅在顧客投訴率上得到反映，還應(yīng)在爲其他部門提供的服務(wù)上得到反映。溝通能力，作爲營銷人員，員工將
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