【正文】 結(jié)合的銷售體制中收各OEM組裝廠即負(fù)責(zé)產(chǎn)品的組裝生產(chǎn)，又負(fù)責(zé)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐匿N售。不利于調(diào)動產(chǎn)銷各自的積極性生產(chǎn)和銷售沒有分開實行獨立的經(jīng)濟(jì)核算，不利于從財務(wù)上加強(qiáng)管理，堵住漏洞。產(chǎn)銷分離體制使中收的銷售和營銷職能從組織上加以分離，有利于真正轉(zhuǎn)向營銷導(dǎo)向，適應(yīng)成熟市場競爭的需要。生產(chǎn)體系和銷售體系各自形成利潤中心，企業(yè)效益、收入和分配機(jī)制有差別，可能引起中收內(nèi)部矛盾?，F(xiàn)在是由中收營銷中心對各地的銷售公司實行垂直管理，即要求統(tǒng)一的指揮又要求靈活的應(yīng)變，管理的難度與挑戰(zhàn)性都加大了。在競爭性的市場上，掌握渠道，就扳住了商品流通的咽喉；誰握有渠道，誰就擁有致勝的武器。所以客戶的需要就成了渠道設(shè)計基本的出發(fā)點。要求經(jīng)銷點的商品多樣化消費者往往會去擁有眾多品牌的經(jīng)銷商或農(nóng)機(jī)市場那里，而不會去找只有一個品牌的經(jīng)銷商或農(nóng)機(jī)市場對服務(wù)支持的要求高消費者要求得到及時、專業(yè)、可靠的服務(wù)，包括技術(shù)咨詢、培訓(xùn)、長期信用保證、維修、零配件供應(yīng)等。（1）渠道的批發(fā)層次——“自建”或“他建”均可生產(chǎn)者由于受財力資源的限制，或為了獲得大規(guī)模分銷的好處，借助于中介組織，是一種經(jīng)濟(jì)合理的做法。但現(xiàn)在也有生產(chǎn)企業(yè)采取自建零售渠道的方式。實行渠道升級之后，用友公司的代理成員數(shù)量在下降，但收入上升了很多。C、生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展了接近用戶、較為密集的分銷渠道生產(chǎn)企業(yè)結(jié)合自身實際，發(fā)展了接近用戶、較為密集的分銷渠道，這是中收一項關(guān)鍵性的外部資源，是一筆重要的財富。對于中收來說，“自建”的優(yōu)勢分析如下。（三）中收營銷渠道的組建方式設(shè)計批發(fā)渠道——應(yīng)以自建為主（1）自建原因① 農(nóng)機(jī)流通系統(tǒng)實力弱對于批發(fā)渠道來說，由于目前農(nóng)機(jī)流通系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效益普遍不好，資金緊張，實力有限，且不規(guī)范行為時有發(fā)生，因此不適宜以他們?yōu)橹鹘⑴l(fā)渠道。二、營銷渠道長度（一）渠道長度概述現(xiàn)代企業(yè)一般傾向于采用短渠道渠道長度，即商品由生產(chǎn)者到最終用戶手中要經(jīng)過的中介機(jī)構(gòu)的層次數(shù)目。（2）福田農(nóng)業(yè)裝備分公司的營銷渠道圖45 上海大眾汽車公司的營銷渠道圖44 福田農(nóng)業(yè)裝備分公司的營銷渠道（3）上海大眾汽車公司的營銷渠道（二）中收采用短渠道分析象其他農(nóng)機(jī)企業(yè)一樣，中收采用的也是兩層渠道。減少中介機(jī)構(gòu)的層次可以較好地滿足客戶的要求。根據(jù)該表我們對中收批發(fā)渠道寬度進(jìn)行分析如下：（1）目前批發(fā)商數(shù)量適中，銷售區(qū)域已覆蓋中國的小麥主產(chǎn)區(qū)圖47 2001年中國行政大區(qū)小麥宜聯(lián)合收獲面積對比圖圖46是2001年中國行政大區(qū)小麥宜聯(lián)合收獲面積對比圖。③ 西南、東北的批發(fā)商有待完善四川及黑龍江的銷售公司還沒有正式運作。中收零售渠道寬度的設(shè)計（1）采取選擇性分銷策略由以上分析，中收零售系統(tǒng)的渠道寬度過寬，已經(jīng)對中收的營銷造成負(fù)面影響。視市場、競爭及經(jīng)銷商的情況一般一個地區(qū)設(shè)一至兩個一級經(jīng)銷商；一些有實力、有興趣但銷售業(yè)績不佳的經(jīng)銷商可定為二級。福田公司于2000年11月1日起在營銷公司總部（北京）開通了“800福田服務(wù)”免費咨詢、救援、投訴電話：800 810 7315。（五）國際市場營銷隨著WTO的加入，為中國農(nóng)機(jī)行業(yè)打進(jìn)國際市場創(chuàng)造了有利條件。對這些困難要作好準(zhǔn)備。一般說來，凡屬成功的特許經(jīng)營，要有一個在市場上已經(jīng)建立起來良好聲譽(yù)及強(qiáng)勢品牌的特許經(jīng)營授權(quán)企業(yè)。（三）價格及折扣政策（四）付款條件（五）銷售配額（六）售后服務(wù)、維修費用（七）廣告和促銷義務(wù)等三、激勵渠道成員（一）單純的交易關(guān)系不能使渠道形成一種長久的競爭力目前中收股份與各經(jīng)銷商之間是一種這種著眼于短期利益的交易關(guān)系，經(jīng)銷商覺得經(jīng)銷中收產(chǎn)品有利可圖時會向用戶盡力推銷，覺得無利可圖時又會轉(zhuǎn)而向用戶推銷其他有利可圖的產(chǎn)品。美國迪爾公司的經(jīng)銷商的銷售及服務(wù)人員都要參加迪爾公司的培訓(xùn)，并在考試合格后授予證書；廣州本田也采用這種方式。四、渠道沖突管理（一）中收渠道沖突的兩種形式中收建立了由批發(fā)商與零售商組成的垂直渠道，中收總是希望渠道成員之間相互合作，獲得比各行其是更多的利潤。例如，本田公司的經(jīng)理可能在其經(jīng)銷商那里工作一段時間，經(jīng)銷商會在本田的營銷部門工作一段時間。圖51 中收營銷中心現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)石家莊銷售公司連云港銷售公司蚌埠銷售公司鄭州分廠銷售部西安分廠銷售部天津銷售公司 （二）現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題組織結(jié)構(gòu)過分強(qiáng)調(diào)銷售的功能而忽略了營銷的功能（1）強(qiáng)調(diào)銷售功能而忽略了營銷功能的表現(xiàn)① 強(qiáng)調(diào)銷售的功能現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)比較強(qiáng)調(diào)銷售的職能，比如經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的建立發(fā)展，銷售任務(wù)的完成，對駐點人員銷售活動的支持，以及三包服務(wù)及零配件供應(yīng)等等。二、中收信息系統(tǒng)落后（一）落后的信息系統(tǒng)導(dǎo)致經(jīng)營問題中收存在著了在生產(chǎn)、銷售與資金脫節(jié)的情況。電腦在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用并不普及。西安公司……公司天津公司石家莊公司因此，建議營銷中心采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。只有當(dāng)他們懂得：一切部門都是“為顧客而工作”的，營銷不是一個部門的名稱，而是始終貫穿于公司運營始終的公司哲學(xué)，這時的公司才能稱得上是完全意義上的現(xiàn)代營銷公司。公司決策層不能實時并準(zhǔn)確無誤地隨時了解企業(yè)生產(chǎn)、銷售、采購、庫存等各部門的運營情況，因而不能對市場的變化及時采取措施，影響決策的效果與效率。營銷中心各職能部門與下級公司各職能部門之間的垂直聯(lián)系也不夠在調(diào)查中我們了解到，營銷中心各職能部門與下級公司各職能部門之間的垂直聯(lián)系也不夠。這里，針對中收在營銷管理方面存在的問題重點進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)及信息化建設(shè)兩個方面的設(shè)計。這樣，當(dāng)他們回到自己的工作崗位上之后，彼此之間有了更好的了解，更容易從對方的角度考慮問題。其結(jié)果是能夠提高經(jīng)銷商的運作效率與經(jīng)營效益，更好地激勵經(jīng)銷商為中收服務(wù)。培訓(xùn)對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容為產(chǎn)品、市場開拓、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等方面。（二）分銷區(qū)域經(jīng)銷商不得跨區(qū)銷售。第四節(jié) 營銷渠道管理一、評估與選擇渠道成員前面所討論的最佳顧客推動的分銷系統(tǒng)已經(jīng)設(shè)計出來，由于采用選擇性的分銷策略，意味著要評估并選擇合適的渠道伙伴來實施渠道戰(zhàn)略。（三）對困難的準(zhǔn)備對銷售公司的服務(wù)區(qū)域及現(xiàn)有經(jīng)銷商的級別進(jìn)行劃分，需要做大量細(xì)致周到的工作。（四）開辟租賃渠道除了銷售收割機(jī)之外，中收可以再開辟租賃渠道。對于二級經(jīng)銷商鼓勵他們向一級的標(biāo)準(zhǔn)靠齊。④中收對渠道的控制力加強(qiáng)中收可以對選中的經(jīng)銷商的營銷進(jìn)行更有效的控制。③ 容易誘發(fā)企業(yè)與經(jīng)銷商、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商的矛盾（價格競爭、跨區(qū)銷售等）。中南市場雖然較大，但基本上是河南的市場，所以只在鄭州設(shè)批發(fā)商，但鄭州批發(fā)商銷售人員的數(shù)量相對太少，不足以支持整個河南以及新興的湖北市場的需要。適用于制造商嚴(yán)格控制自己及經(jīng)銷商的服務(wù)水平的情況。采用短的渠道層次可以更好地滿足這些要求。但渠道網(wǎng)絡(luò)非常廣泛，通過遍及全球160個國家及地區(qū)的12,000家地區(qū)分銷商及經(jīng)銷商的廣泛網(wǎng)絡(luò)銷售其9個品牌的產(chǎn)品。（3）在新興或衰退的市場也可采取他建的形式在市場發(fā)展?jié)摿Σ淮螅蚴袌鲆?guī)模較小的地區(qū)，可交由當(dāng)?shù)匾?guī)模較大、實力較強(qiáng)的農(nóng)機(jī)企業(yè)作為批發(fā)商，或由其他大區(qū)的銷售公司代管。中收零售渠道組建方式分析中收的零售渠道采取的是“他建”的方式。（2）現(xiàn)行批發(fā)渠道組建方式——“自建”分析中收組建了由其控股，地方制造廠及農(nóng)機(jī)公司參股的各大區(qū)銷售公司，再由這些銷售公司發(fā)展經(jīng)銷商。① “他建”的優(yōu)勢A、生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商彼此較為了解生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商業(yè)務(wù)往來時間長，熟知彼此的產(chǎn)品、管理、人事、信譽(yù)、業(yè)務(wù)運作。（3）20002001 收購聯(lián)營公司，實現(xiàn)渠道升級收購代理商使之成為用友的當(dāng)?shù)胤止?，使代理商由銷售和售后服務(wù)為主的運營模式向應(yīng)用方案和增值服務(wù)的提供商升級。（2）渠道的零售層次——一般為“他建”對于零售渠道來說，生產(chǎn)企業(yè)采用“他建”可最大程度利用社會分工帶來的好處?！八ā边€是“自建”？——關(guān)鍵在于誰做得更有效率制造商愿意把部分銷售工作委托給市場營銷中介機(jī)構(gòu)，至于由誰來執(zhí)行不同的渠道任務(wù)，關(guān)鍵在于誰做得更有效率。這要求渠道對客戶的要求有一個迅速的響應(yīng)。（三）渠道寬度渠道寬度，即每一層次上渠道成員的數(shù)目。在重要性上它和重要的內(nèi)部資源如制造、研究、工程和外勤銷售人員及設(shè)施可以并駕齊驅(qū)。（二）中收必須注意高級營銷管理人才的培養(yǎng)、引進(jìn)及使用實行產(chǎn)銷分離體制之后，中收營銷部門的職責(zé)更重了。協(xié)調(diào)難度加大產(chǎn)銷分離使生產(chǎn)體系與銷售體系之間要有一套協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，如果協(xié)調(diào)不好的話，中收的決策和執(zhí)行效率會受到一定程度的影響。生產(chǎn)體系致力于產(chǎn)品設(shè)計、保證質(zhì)量、控制成本；銷售體系可以致力于各種營銷活動和銷售管理，提高銷售體系的核心能力和市場競爭力。產(chǎn)銷矛盾沖突小產(chǎn)銷兩個部門生產(chǎn)經(jīng)營活動融為一體，兩部門間對相互采取的政策和策略容易了解和理解，因此矛盾沖突?。ǘ┊a(chǎn)銷結(jié)合體制的劣勢不利于中收的整體利益由于各OEM分廠都是獨立的法人實體，他們掌握了銷售權(quán)，為了各自的利益驅(qū)動可能會在市場競爭中產(chǎn)生不利于中收整體利益的行動，比如跨區(qū)銷售、不當(dāng)降價等。海爾變革后的組織結(jié)構(gòu)見圖32。國外著名企業(yè)如IBM、微軟、通用汽車、福特汽車，國內(nèi)著名企業(yè)如聯(lián)想、海爾、東風(fēng)汽車、一汽等都經(jīng)歷了這段過程。新產(chǎn)品上市的成功與否將直接影響到公司今后的發(fā)展。（七）中收具有先發(fā)優(yōu)勢與競爭對手相比，中收在“新疆－2”品牌、技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)布局、銷售網(wǎng)絡(luò)以及人員方面仍具有一定的先發(fā)優(yōu)勢。銀行、保險公司等也聯(lián)合出臺農(nóng)機(jī)消費信貸政策，為解決因購買力低下而產(chǎn)生的供需矛盾找到了出路。其中田間作業(yè)機(jī)械裝備、農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施裝備的潛在市場最大。這就是說，中國聯(lián)合收割機(jī)的渠道建設(shè)被更多賦予廠商的意志。當(dāng)前一些國外企業(yè)已采取了積極的對策，如日本洋馬公司為了降低產(chǎn)品造價，在我國成立了控股合資企業(yè)，把先進(jìn)技術(shù)與我國的生產(chǎn)相結(jié)合，使國產(chǎn)化率在30%以上，有效地降低整機(jī)和配件的售價，迅速擴(kuò)大了市場，銷售形勢看好。有關(guān)部門5年前提出要在2000年實現(xiàn)40—50小時的目標(biāo)，至今還沒有一家廠家能達(dá)到。其質(zhì)量方針為“為用戶開發(fā)制造技術(shù)先進(jìn)、性能可靠并具有真正價值的聯(lián)合收割機(jī)”。目前，已建成集產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)制造與質(zhì)量檢驗、市場營銷與售后服務(wù)于一體相對獨立型的事業(yè)部，是福田公司三大產(chǎn)業(yè)之一。北汽福田利用農(nóng)用車形成的品牌優(yōu)勢及經(jīng)營管理基礎(chǔ)，以及在資本市場上取得的資金優(yōu)勢，從一開始在研發(fā)、生產(chǎn)及營銷上就進(jìn)行非常規(guī)范的運作。他們的資金部分來自貸款、借款或政府的補(bǔ)貼，因此往往對價格比較敏感。農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展實踐表明，率先勤勞致富的農(nóng)民往往具有相對較高的素質(zhì)和能力。二、消費者在地理主要分布于小麥主產(chǎn)區(qū)消費者在地理上的分布較廣，主要分布在我國小麥的主產(chǎn)區(qū)，即黃淮海以及鄂北、川北及東北部分地區(qū)。由于受傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)思想的束縛，我國至今未能很好解決農(nóng)機(jī)農(nóng)藝一體化問題，使玉米收割機(jī)難以普遍對行作業(yè)。（二）水稻收割機(jī)的優(yōu)勢在跨區(qū)作業(yè)上水稻機(jī)收比小麥機(jī)收有一定效益優(yōu)勢機(jī)械利用率高機(jī)收作業(yè)可以從7月初一直收到12月底，可充分發(fā)揮機(jī)械的利用率。（二）小麥聯(lián)合收割機(jī)市場將持續(xù)疲軟動因分析國家對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整國家對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實施退耕還林，支持高效農(nóng)業(yè)、綠色農(nóng)業(yè)和環(huán)保農(nóng)業(yè)的發(fā)展，糧食播種面積大幅減少，2000年減少4千萬畝。2000年大型機(jī)占全國聯(lián)合收割機(jī)市場份額不足5%。第二章　聯(lián)合收割機(jī)市場及競爭形勢分析第一節(jié)　聯(lián)合收割機(jī)市場形勢分析中國聯(lián)合收割機(jī)市場上銷售量大的機(jī)型均是物美價廉的機(jī)型，符合現(xiàn)階段中國國情。第二節(jié)　本項目背景簡介2000年，由于市場的萎縮及競爭的加劇，也由于企業(yè)在持續(xù)高速的發(fā)展中所積累的內(nèi)部管理上的問題，中收股份的主導(dǎo)產(chǎn)品小麥聯(lián)合收割機(jī)的銷量及市場占有率急劇下跌，銷量降到了5362臺，市場占有率降到了30%左右，公司的經(jīng)營遇到了前所未有的困難。股份公司已獲得國家機(jī)械工業(yè)局的上市推薦，在得到國家有關(guān)部門批準(zhǔn)后，將于今年向社會公開發(fā)行A股股票。但由于產(chǎn)品質(zhì)量和型號不適應(yīng)于當(dāng)時國營大農(nóng)場的要求，不敵競爭對手佳木斯聯(lián)合收割機(jī)廠、四平聯(lián)合收割機(jī)廠而在競爭中處于下風(fēng)。本項目小組在外部共實地調(diào)查了天津、河北、河南、山東、江蘇、安徽、陜西等省市的十幾個地、市的農(nóng)機(jī)市場、農(nóng)機(jī)公司及農(nóng)機(jī)推廣站，在內(nèi)部調(diào)查了中收股份的銷售中心、中收控股的天津、藁城、蚌埠、連云港農(nóng)機(jī)銷售公司以及中收鄭州分廠和西安分廠的銷售部。一、小麥?zhǔn)崭顧C(jī)已處成熟期經(jīng)過20年的發(fā)展，小麥作為農(nóng)機(jī)化第一大戰(zhàn)役已基本完成。銷售趨緩聯(lián)合收割機(jī)行業(yè)生命周期經(jīng)歷了從啟動期、成長期、成熟期的過程。目前我國半數(shù)以上農(nóng)村居民家庭人均純收入不足2000元，購買力嚴(yán)重不足。三、玉米收割機(jī)剛處在孕育期玉米是中國第三大作物，是僅次于水稻、小麥的第三大作物。要發(fā)展玉米聯(lián)合收割機(jī)，各生產(chǎn)廠家和科研單位一定要結(jié)合我國國情，努力提高整機(jī)質(zhì)量。近年來，我國受經(jīng)濟(jì)發(fā)展大氣候的影響，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)普遍不景氣，個體私營經(jīng)濟(jì)發(fā)展困難，投資風(fēng)險加大，農(nóng)村勞動力出路受制約。購機(jī)后雖經(jīng)過了一定的培訓(xùn)，但由于文化技術(shù)基礎(chǔ)差難以盡快熟悉機(jī)器的原理、結(jié)構(gòu)、操作、保養(yǎng)、檢查、調(diào)整，使投入使用不久的機(jī)器就發(fā)生故障而且頻率高，一些不該產(chǎn)生的故障也時常出現(xiàn)，致使先進(jìn)機(jī)器的優(yōu)良性能得不到發(fā)揮，效益不能產(chǎn)生，投資難以收回。目前全國聯(lián)合收割機(jī)生產(chǎn)企業(yè)有近200家，真正上檔次、上規(guī)模的廠不多，形成批量的有六、七家，有中收、福田、迪爾佳聯(lián)、常柴、中原、宇康等，一拖的“東方紅”2型機(jī)也在今年進(jìn)入了市場。在營銷上形成了一套統(tǒng)一的地區(qū)專營的分銷體系，在銷售人員的素質(zhì)及數(shù)量上形成優(yōu)勢，注重廣告宣傳，在宣傳上突出公司的文化及產(chǎn)品的品牌形象。（資料來源：福田2000年年報及中收2000年年報）：表22：中收農(nóng)機(jī)股份有限公司與北汽福田股份有限公司及其濰坊農(nóng)業(yè)裝備分公司實力對比表公司項目中收股份北汽福田福田農(nóng)業(yè)總資產(chǎn)（萬元）265750凈資產(chǎn)（萬元）92626