【正文】 ，總會出現(xiàn)諸多問題。從98年到02年這四年間，公司發(fā)展曾一度輝煌，在2001年就被中國油墨協(xié)會評為中國名牌油墨，獲得2001年度“中國市場用戶購物十佳信譽品牌 ”銅牌證書。這一過程要求領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)為具有重視設(shè)想、交流、參與以及員工積極性和創(chuàng)造性的民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。具有一定的成本管理水平西方應(yīng)用平衡計分卡是建立在長期以來嚴格、科學(xué)、規(guī)范的組織管理實踐和管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的基礎(chǔ)上的。 平衡計分卡國內(nèi)外使用及發(fā)展現(xiàn)狀全球最大型的企業(yè)有半數(shù)以上已經(jīng)使用這一方法來改進它們的戰(zhàn)略制定和實施，但有資料統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)績效考核，真正取得成效的比例僅為30%—40%，一半的水平都不到。組織文化深入到組織環(huán)境中的每一個角落。它既是對員工前階段的工作成績的一次評價，又直接為后階段員工的培訓(xùn)、薪酬福利的發(fā)放、員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展和企業(yè)文化的建設(shè)等提高客觀參考依據(jù)。導(dǎo)致好多員工無法發(fā)揮所長，失去工作興趣，而且，由于財務(wù)指標是綜合性的事后指標,因此只能對企業(yè)經(jīng)營決策和活動的最終結(jié)果進行評價,而不能揭示績效變動的原因。忽略或輕視績效反饋環(huán)節(jié)，片面靜止地對待績效管理，對企業(yè)的不斷改進和提高的有著十分巨大的危害。但績效管理的目的不是為了考核員工業(yè)績而開展考核工作，其根本目的是為了通過對員工過去業(yè)績的信息收集，整理和分析，及時發(fā)現(xiàn)員工績效存在的問題，幫助員工改進績效，從而推動組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。然而，在我國企業(yè)管理的現(xiàn)實中，管理者們卻是本末倒置?！傲炕己伺c目標考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點，用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。“德能勤績評價”階段：一些企業(yè)認識到考核應(yīng)當綜合考察多個方面，不僅應(yīng)當包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。實質(zhì)上，績效考核的重要作用在于將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略，最后保證戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。作為人力資源管理的重點，績效考核體系顯得越來越重要，人們把它稱之為“戰(zhàn)略實施的工具。從微觀角度上講，績效管理關(guān)系到員工個人是否能分享企業(yè)的獎金和繼續(xù)留任所在崗位，又關(guān)系到員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展。這種評價體系，以有限的賞罰作為調(diào)劑，手法相對死板。 目前常見的績效考核體系弊端分析經(jīng)過多年的考察，傳統(tǒng)的績效考核方法已經(jīng)無法很好得解決以上諸多問題，逐漸體現(xiàn)出缺陷：強調(diào)員工個體的績效管理，忽視企業(yè)整體的績效管理?？冃Э己酥匾曔^去，忽視未來。如改善員工的工作環(huán)境和生活環(huán)境、提供有針對性的培訓(xùn)和輔導(dǎo)、提供相關(guān)的工作設(shè)備支持等，以協(xié)助員工克服績效障礙、提高工作技能、增強工作信心，從而最終達成或超越組織既定的工作目標。因此，績效管理不能只停留在對組織成員的考核和評估上，而是應(yīng)該將績效管理當作實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的重要工具，運用這個工具促使整個組織成員改進工作績效，從而提高整個的運轉(zhuǎn)績效，促進組織目標的實現(xiàn)。而影響員工績效改進的因素是很多的，既包括客觀因素，也包括主觀因素。 平衡計分卡 平衡計分卡核心內(nèi)容平衡計分卡是這樣一種管理工具，它打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法，從多個角度，即通過四個層面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及員工學(xué)習(xí)與成長能力來實施策略管理，其目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標，并注重全員參與溝通，體現(xiàn)戰(zhàn)略與四個層面之間的因果關(guān)系，如圖11所示。平衡計分卡的成功之處就是將組織戰(zhàn)略置于管理活動的中心，在組織明晰其戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上發(fā)展一套行之有效的指標體系。具有民主式的領(lǐng)導(dǎo)體制平衡計分卡包括對不同目標之間聯(lián)系的因果假設(shè)，明確公司層面的因果關(guān)系并分解到基層。這要求組織有一個有效的戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)，否則組織就無法達到這樣的透明度，而且會給管理人員帶來大量的手工操作工作，不利于高級管理人員及時了解績效狀況，通過對實際績效進行討論和分析，決定是否對公司戰(zhàn)略目標做適當調(diào)整。公司的生存問題解決后，必須考慮按市場經(jīng)濟的要求建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，增強核心競爭力和解決核心員工的激勵機制等問題。波特指出競爭戰(zhàn)略的形成實質(zhì)就是將企業(yè)與他所處的環(huán)境結(jié)合起來。SWOT分析很有針對性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在單位的發(fā)展上做出較正確的決策和規(guī)劃。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。使員工的工作展開有一個很好的平臺。由于使用和保養(yǎng)得當，這些設(shè)備目前都處于較好的狀態(tài)，如果有新產(chǎn)品，大訂單，可進行大批量生產(chǎn)，在設(shè)備方面的投入可以很小。研發(fā)優(yōu)勢是實大油墨公司最核心、最有力的優(yōu)勢所在。這給和其它企業(yè)競爭時帶來很大的負面影響?！　。?）銷售網(wǎng)絡(luò)劣勢，實大油墨公司仍然沒有建立起一個完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。宏觀環(huán)境一般指國家的政治、法律、經(jīng)濟、社會文化、科學(xué)技術(shù)、自然地理等因素。一個企業(yè)僅僅能夠識別環(huán)境帶來哪些機會和威脅是遠遠不夠的，還必須具有對這些機會和威脅做出迅速反應(yīng)的能力。2002002003和2004年，、同比增長2002003和2004年分別為－%、%%；、同比增長200%、%%。在我國，環(huán)境保護也日益受到重視，環(huán)保型油墨極具發(fā)展?jié)摿?，實大油墨公司的技術(shù)實力有助于把握這一機會，順應(yīng)其要求，開發(fā)相應(yīng)的高效環(huán)保新產(chǎn)品。（4）新型銷售網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)的出現(xiàn)，給傳統(tǒng)渠道銷售的模式帶來了革命性的變化，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，為傳統(tǒng)企業(yè)跨過零售環(huán)節(jié)和中間商直接面向最終用戶提供了切實可行的手段。為數(shù)眾多的發(fā)展和變化迅速的股份制或民營企業(yè)。而脆弱蒼白的法律和地方保護主義的盛行，往往使企業(yè)對自己利益的保護變成了緣木求魚。實大油墨公司可以加大管理力度，利用有利的外部環(huán)境，改進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，健全生產(chǎn)、銷售體系，增強企業(yè)的融資能力。外部環(huán)境的威脅，尤其是來自競爭對手的威脅越來越大，而公司現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資金、人員等方面的不足使得實大油墨公司應(yīng)對起來格外吃力，情況不容樂觀。設(shè)置依據(jù)目標項目衡量標準權(quán)重比例評分占權(quán)重100%占權(quán)重75%占權(quán)重50%占權(quán)重25 %占權(quán)重0本人目標①小組銷售完成目標完成目標75%完成目標50%完成目標25%完成目標0%30%30②小組回款完成目標完成目標75%完成目標50%完成目標25%完成目標0%30%5③產(chǎn)品定位準確率99%準確率97%準確率95%準確率92%準確率90%10%10④滿足客戶需求滿意度95%90%滿意度85%滿意度80%滿意度70%滿意度低于70%10%10⑤監(jiān)督組員是否到位監(jiān)督及時、到位監(jiān)督及時，不到位————監(jiān)督不及時、不到位10%10⑥日?？记谇闆r出勤率100%出勤率98%出勤率97%出勤率95%出勤率≤95%5%3⑦培訓(xùn)工作完成率100%完成率75%完成率50%完成率25%完成率0%5%5具體措施①每天組織小組例會?？己顺煽冋f明：由各部門主管對各月考核成績匯總后得出的總評成績。實大簡單的組織結(jié)構(gòu)圖，看似簡潔明了，實際形同虛設(shè)。關(guān)于工作權(quán)利、內(nèi)外協(xié)助關(guān)系、任職資格等都沒有做介紹，也就不能很好得指導(dǎo)員工去完成自己的事，承擔(dān)一定的責(zé)任。在實大的考核表中，只有小組銷售和回款是真正發(fā)揮作用的，其它指標對員工根本不能形成約束和激勵?！　∈箚T工認識到自己的成就和優(yōu)點。因此本文將以客戶為出發(fā)點，以業(yè)務(wù)部門為核心，設(shè)計公司層平衡計分卡?？蛻艟S度(Customers)客戶維度的重點是組織期望獲得的客戶部分和市場部分?？蛻臬@得可以用員工贏得新客戶的比率來衡量。這種考核，需要員工對客戶的情況及時作出判斷，并提供書面報告。激烈的全球競爭要求公司持續(xù)的提高其為客戶創(chuàng)造價值的能力?！∝攧?wù)績效客戶員工內(nèi)部效率革新戰(zhàn)略目標利潤率：x% 讓客戶和渠道伙伴感覺到我們的價值觀和能力是油墨行業(yè)中性價比最好的一個。運用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略，跟蹤績效并及時調(diào)整。組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系的進一步完善。加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理，建立完善的戰(zhàn)略管理體系；不斷完善IT系統(tǒng)，使之能配合平衡計分卡的施行。通過建立績效管理體系增強了管理者現(xiàn)代企業(yè)管理意識，對企業(yè)員工轉(zhuǎn)變觀念起了積極的促進作用。平衡計分卡經(jīng)實踐證明是一個很好的工具，將其應(yīng)用于績效管理，國內(nèi)外都有很多成功的范例，某有限公司適時引進平衡計分卡績效管理系統(tǒng)必將極大地提高自己的管理水平，提升自己的企業(yè)能力，使企業(yè)真正成為學(xué)習(xí)型企業(yè)。[M] ． 中國人民大學(xué)出版社，2004：2021[18] 畢意文，孫永玲．平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐 [M].機械工業(yè)出版社，2003 [19] 孫永玲． 平衡計分戰(zhàn)略制導(dǎo)[J] ． 哈佛商業(yè)評論 2003,7：7692 [20] 邁克爾 otherwise the organization may find itself trying to do too many things. Strategy is aboutchoices and making decisions on those things the organization can do vs. those things the organization cannot do. Or to put it another way: A few successes are better than a lot of failures.Therefore, the strategic thrust of the organization needs to be confined to a few major areas. This will provide the “scope” we need for building a set of balanced scorecards.For mo。彼得里，簡隨著現(xiàn)代信息技術(shù)革命的深入，這些特征將變得越來越真切。通過在績效期間的持續(xù)溝通使每位員工清楚了公司期望，由于在進行績效考核之前，通過與員工進行溝通，使員工真正認識到績效考核的目的，使員工消除了對立情緒，能夠爭取到員工的信任和合作。平衡計分卡層層分解，主要是體現(xiàn)在戰(zhàn)略的層層落實上，而不是衡量指標的分解上，衡量指標主要是為了驅(qū)動同級戰(zhàn)略要素的達成，從而驅(qū)動上級衡量指標和戰(zhàn)略要素的達成。鏈接能力發(fā)展和浮動薪酬。 營造良好的供應(yīng)鏈，實現(xiàn)鏈上各環(huán)節(jié)的緊密配合。 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定平衡計分卡基于以上分析，為實大油墨有限公司設(shè)計平衡計分卡，如表31所示?？蛻艉蛢?nèi)部業(yè)務(wù)流程定義了對組織當前和未來成功的關(guān)鍵因素。(5 )客戶盈利能力公司不僅要評價同客戶所發(fā)生的交易量，更要評價這種交易是否有利可圖，特別是在特定的客戶群體中?？蛻糁艺\可以通過分析與現(xiàn)有客戶進行的交易量來計算。達到50%的市場占有率為新產(chǎn)品開發(fā)新客戶銷售x噸油墨滿足客戶的期望縮短50%的新產(chǎn)品開發(fā)時間改進服務(wù)流程，滿足客戶期望理解客戶需求為新品制定標準開發(fā)客戶服務(wù)培訓(xùn)項目提高定義客戶需求的能力　平衡計分卡關(guān)鍵績效指標設(shè)計解析財務(wù)維度(Financial)財務(wù)維度回答了下面這個問題:戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價值? 因此，財務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價值，即對銷售收入的增長、降低成本和提高資產(chǎn)利用效率等的衡量，如：銷售收入、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、壞帳比率、凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)利用率等。第3章 基于平衡計分卡的公司績效考核 體系設(shè)計　　運用平衡計分卡進行績效考核，關(guān)鍵是從公司遠景戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解，確立關(guān)鍵績效指標。因為對于一個企業(yè)、一個組織來說，它需要保留住那些能夠取得好績效的員工，并且不斷地促使他們做出更好的績效.沒有績效反饋面談的過程。實大油墨有限公司的績效管理目的主要是為了員工的去留，而提升，加薪，獎勵等，每一項需要達到怎樣的標準，員工其實并不太清楚，也沒有在績效考核表中得到體現(xiàn)，這樣的考核定位，顯然不能激發(fā)員工工作的積極性。例如，實大公司對崗位的陳述，如表23所示。存在多頭管理，有的員工同時受到多個上級的直接領(lǐng)導(dǎo)，使員工無所適從。衡量尺度中所占比例為本目標單項分數(shù)的所占比例。但是，體現(xiàn)不出和公司戰(zhàn)略的關(guān)系，并且不能激發(fā)員工的工作熱情。但對于實大油墨公司目前的情況來說，單純的防御性戰(zhàn)略是不足以使企業(yè)走上健康發(fā)展的道路的。適用于這一戰(zhàn)略的情況是存在一些外部機會，但企業(yè)有一些內(nèi)部的弱點防礙著它利用這些外部機會?！　。?）國內(nèi)市場風(fēng)險由于市場經(jīng)濟體制的不健全和不完善，國內(nèi)市場存在著競爭的無序和信用缺失等弊端。中國油墨企業(yè)目前主要由三個部分組成:跨國公司在中國建立的獨資和合資企業(yè)。 （3）WTO環(huán)境中國加入WTO之后，與世界經(jīng)濟的聯(lián)系日益緊密，國外成熟的油墨廠商和油墨技術(shù)也將更大規(guī)模的進入中國。在美國等發(fā)達國家，對油墨在生產(chǎn)和使用過程中產(chǎn)生的環(huán)境污染問題有嚴格的要求。單位：萬噸 油墨產(chǎn)量走勢圖　　加入WTO 后，為促進消費、鼓勵投資，國家放寬了高速印刷機進口限制，使我國印刷設(shè)備整體上了一個檔次，對油墨的需求大大提高，尤其是高檔、特種油墨更是需求量猛增，這一部分目前還大多依靠進口。環(huán)境變化也可能會給公司帶來重要的機會，環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。 實大油墨公司的機會與威脅分析(OT)所謂企業(yè)的外部環(huán)境是指對企業(yè)的生存和發(fā)展起主要決定作用的各種外界因素。要解決這個問題，短期內(nèi)可通過加強對工人的技術(shù)培訓(xùn)及招聘部分熟練技術(shù)工人來部分解決。（2）設(shè)備性能劣勢實大