【正文】 先戰(zhàn)略，長期維持、鞏固成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于其持久性：只有當(dāng)企業(yè)成本優(yōu)勢的來源，對于競爭者來說，是難以復(fù)制和模仿的，成本的持久性才會存在。同時，供應(yīng)商也認(rèn)為批量小，生產(chǎn)成本高，生產(chǎn)周期長。鑒于 M 公司正處在一個快速發(fā)展的關(guān)鍵時期，有如下幾點(diǎn)需要加強(qiáng)關(guān)注：（一）關(guān)注戰(zhàn)略成本管理的長期性和整體性改進(jìn)考核指標(biāo)，關(guān)注各項(xiàng)價值活動的長期績效，避免部門在長期利益和短期利益上的失衡。（四）關(guān)注全球價值鏈分析全球價值鏈分析有助于理解企業(yè)和國家在專業(yè)化生產(chǎn)或者專業(yè)化服務(wù)方面所帶來的優(yōu)勢和劣勢，為什么會影響企業(yè)參與全球市場的獲利能力。并且最低的質(zhì)量成本可以在缺點(diǎn)為零時達(dá)到，因?yàn)閷﹀e誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最后差錯被消除。一是將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為“準(zhǔn)事業(yè)部制+矩陣式團(tuán)隊(duì)”，建立扁平化組織，提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體合作精神。為此，M 公司通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、內(nèi)部活動等方式堅(jiān)持不懈地努力培育公司成本文化，并使之成為公司文化的核心。實(shí)施 ABC 和 ABM 可能帶來的收益有：提供更為精確的成本，為定價策略提供相應(yīng)的成本信息，加強(qiáng)對成本有效的管理和控制，堅(jiān)持改善市場營銷策略，提高產(chǎn)品的盈利性，產(chǎn)品和客戶盈利性的有效分析，改善成本控制，提供準(zhǔn)確的業(yè)績指標(biāo)。（一）建立執(zhí)行文化、完善考核制度和獎懲機(jī)制M 公司目前存在著執(zhí)行力瓶頸問題，雖然流程改進(jìn)了、規(guī)章制度也比較健全，但經(jīng)常存在“令行禁不止”的情況，比如質(zhì)量管理的流程和制度要求質(zhì)量、職能、研發(fā)、事業(yè)部等部門的參與，但是各部門還是各做各的，交流較少，內(nèi)部質(zhì)量問題仍然時有發(fā)生。二、結(jié)論與建議企業(yè)只有真正了解成本發(fā)生的前因后果，才能真正控制成本。T、微軟、海爾等企業(yè)）的學(xué)習(xí)，最近幾年也強(qiáng)調(diào)對戰(zhàn)略性成本動因的控制。競爭對手成本系統(tǒng)設(shè)計(jì) 制造費(fèi)用 采購價格 售前費(fèi)用 售后費(fèi)用研發(fā)設(shè)計(jì) 核算方法 采購周期 銷售策略替代改版 材料成本 獨(dú)家采購率 客戶動態(tài) 客戶動態(tài)結(jié)構(gòu)優(yōu)化 物流成本 采購成本圖表 3—3 成本因素控制思路對成本的動因分析過程，是根據(jù)該公司目前的成本構(gòu)成情況，確立了成本構(gòu)成的幾個關(guān)鍵點(diǎn)：材料成本、制造費(fèi)用、物流成本，同時對每個關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行動因分析。根據(jù)價值工程法的原理，在滿足產(chǎn)品功能的情況下，應(yīng)盡可能簡化設(shè)計(jì)降低成本，因此采取了設(shè)計(jì)新的共享外圍器件、提高密度、開發(fā)新型用戶板、簡化結(jié)構(gòu)等設(shè)計(jì)改進(jìn)方案。在物流成本方面，通過物流優(yōu)化，降低了產(chǎn)品線的存貨水平，從而降低生產(chǎn)成本。M 公司在項(xiàng)目可行性階段，盡管對項(xiàng)目的目標(biāo)成本有一個整體的估算，在項(xiàng)目完成后會對配置成本進(jìn)行測算，對比預(yù)計(jì)成本，對項(xiàng)目進(jìn)行評價，但在整個設(shè)計(jì)階段，成本經(jīng)常是被動地接受，而非主動的設(shè)計(jì)。產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段也必須考慮到產(chǎn)品的固定制造成本，如果產(chǎn)品的毛利無法補(bǔ)償產(chǎn)品的固定成本，將不能獲得利潤。年度預(yù)算總額度控制年度預(yù)算總額度，是由產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃上報，并經(jīng)公司統(tǒng)籌規(guī)劃后下發(fā)的預(yù)算。價值鏈上每一個員工都是降低成本的一分子，而不僅僅是研發(fā)設(shè)計(jì)人員或是管理人員。軟件被外包出去，有利于降低研發(fā)費(fèi)用投入風(fēng)險。據(jù)《商業(yè)周刊》報道，美國道化學(xué)公司科學(xué)家已摒棄傳統(tǒng)的產(chǎn)品47研發(fā)路線，轉(zhuǎn)而采用近年來十分流行的“反向研發(fā)法”（ReverseRamp。通過對內(nèi)部作業(yè)的價值鏈分析，可以發(fā)現(xiàn)一些不創(chuàng)造價值的作業(yè)，比如沒有市場需求的研發(fā)項(xiàng)目、不解決問題的出差、無效的會議等等。月度計(jì)劃仍然包括四大類資金。然而，這些核心技術(shù)開發(fā)需要巨額資金投入。03 年，在這個性化決定一切的時代，國內(nèi)眾多走 OEM 之路的廠商通過外觀、渠道、新品所帶來的市場份額增長一度與國外廠商在競爭上各持半壁江山。49中運(yùn)用的工具，但其最常用的方法是進(jìn)行采購成本領(lǐng)先的標(biāo)桿分析，基本流程如下圖所示：圖表 3—6 M 公司戰(zhàn)略采購成本管理的標(biāo)桿分析戰(zhàn)略采購成本領(lǐng)先的標(biāo)桿分析應(yīng)注意：分析采購環(huán)節(jié)成本構(gòu)成時應(yīng)站在公司整體價值鏈的高度上；不但要分析自身的采購成本構(gòu)成，還應(yīng)分析供應(yīng)鏈上供應(yīng)商的價值鏈成本構(gòu)成，因?yàn)楣?yīng)商的成本構(gòu)成決定其對公司的材料報價；向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)時，不應(yīng)只學(xué)習(xí)他們的業(yè)績指標(biāo)，還應(yīng)該學(xué)習(xí)創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績的采購價值鏈的最佳實(shí)踐。在分類的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的配套管理方法，有效地降低了材料管理成本。04 年 1 月，雙方商定直供范圍推進(jìn)日程表，在已實(shí)現(xiàn)直供代碼的基礎(chǔ)上，04 年中期直供覆蓋 1/4的代碼，年底前全部覆蓋。最終材料價格就成了 15 元。因此，對于 M 公司來說，其采購成本管理還應(yīng)加強(qiáng)以下工作：（一）推進(jìn)供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建立的廣度與深度，改善供應(yīng)商52成本構(gòu)成。企業(yè)采購部門可能只會考慮自身職責(zé)是否完成以及考核是否優(yōu)秀，從而在追求采購環(huán)節(jié)利益最大化的同時難免會損害企業(yè)價值鏈的整體利益，主要表現(xiàn)在大量采購后續(xù)成本的產(chǎn)生。一、 M 公司制造成本管理的主要方法（一）推行生產(chǎn)現(xiàn)場管理，關(guān)注制造成本發(fā)生細(xì)節(jié)日本企業(yè)嚴(yán)格且精細(xì)的生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法可以有效地降低制造成本。因此，M 公司通過制定設(shè)備責(zé)任制等一系列設(shè)備管理辦法，提高設(shè)備利用率，加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)，降低設(shè)備故障，從而降低制造成本。現(xiàn)代制造管理追求四大目標(biāo) TQCS 的總體最優(yōu)：準(zhǔn)時完成。同時，在日常制造過程中，M 公司還加強(qiáng)驗(yàn)貨、測試控制、QC 等制度。如何控制好采購規(guī)模上升帶來的采購支持成本上升問題，也是其采購成本降低的關(guān)鍵控制點(diǎn)之一。（二）降低采購后續(xù)成本，追求采購成本在公司價值鏈范圍內(nèi)的最優(yōu)。2）從公司所在供應(yīng)鏈的角度上看，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)在采購成本管理工作中實(shí)現(xiàn)從“向供應(yīng)商要利潤”到“向供應(yīng)鏈要利潤”的觀念轉(zhuǎn)變。當(dāng)供應(yīng)商向企業(yè)銷售材料時，材料價格中總體上包括三個部分：材料的合理生產(chǎn)價格、供應(yīng)商價值創(chuàng)造中的無效浪費(fèi)、供應(yīng)商利潤。按照制定的步驟，在雙方高層一系列互訪后，03 年 11 月，雙方就 EDI（Electronic Data Interchange，電子數(shù)據(jù)交換）連接達(dá)成一致，開始 EDI 協(xié)議磋商，12 月，直供協(xié)議簽署。建立成本發(fā)生的早期預(yù)防措施，防“采購成本”發(fā)生于未然分析公司價值鏈上采購環(huán)節(jié)的成本發(fā)生細(xì)節(jié)，同時估算供應(yīng)鏈上供應(yīng)商價值鏈的成本構(gòu)成分析標(biāo)桿企業(yè)價值鏈上的采購成本構(gòu)成確定采購成本降低的關(guān)鍵控制點(diǎn)和供應(yīng)商一道制定改進(jìn)方案并設(shè)定階段目標(biāo)50M 公司推行“三結(jié)合”管理措施，強(qiáng)調(diào)采購部門、認(rèn)證部門和供應(yīng)商對產(chǎn)品設(shè)計(jì)的前期介入，在設(shè)計(jì)階段加強(qiáng)對成本的控制。我國許多企業(yè)為建立和保持長期競爭優(yōu)勢加大了研究與開發(fā)投入力度，特別是一些高新技術(shù)上市公司的研發(fā)成本已高達(dá) 50%甚至 70%以上，而且，隨著市場對企業(yè)核心競爭力的要求越高，研發(fā)成本還呈上升趨勢。采購價值鏈分析、采購成本動因分析、6 西格瑪工具、ABC 成本法是 M 公司實(shí)現(xiàn)采購成本領(lǐng)先目標(biāo)采購成本材料訂購價格采購后續(xù)成本采購支持成本進(jìn)貨驗(yàn)收費(fèi)用材料采購費(fèi)用材料請購費(fèi)用其他費(fèi)用支出事務(wù)性用品開支運(yùn)輸費(fèi)用45因素。在競爭格局上，國外廠商憑借技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢占據(jù)大部份市場份額，國內(nèi)廠商憑借OEM 這種方式以及熟悉國內(nèi)市場的優(yōu)勢逐漸加大市場份額。當(dāng)月的研發(fā)支出都要受到該計(jì)劃的約束。（三）加強(qiáng)研發(fā)內(nèi)部作業(yè)的管理研發(fā)作業(yè)是由各種各樣的作業(yè)組成，如可行性、系統(tǒng)設(shè)計(jì)等等。（二）技術(shù)推動型與市場推動型的選擇目前，我國有些公司的研發(fā)投入過于強(qiáng)調(diào)技術(shù)先進(jìn)性，認(rèn)為產(chǎn)品在技術(shù)上越領(lǐng)先于競爭對手，技術(shù)含量越高越好，而對客戶需求實(shí)地調(diào)查重視不夠，其產(chǎn)品屬于技術(shù)推動型。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并不是絕對地追求降低成本，而是相對降低成本，提高成本效益，為企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢。設(shè)計(jì)過程目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，不僅僅是設(shè)計(jì)人員的工作，它應(yīng)該是由研發(fā)設(shè)計(jì)、采購、制造、市場、財務(wù)等多方人員組成的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，因?yàn)樵O(shè)計(jì)成本的降低應(yīng)該是整個價值鏈和生命周期成本的降低。（二）研發(fā)成本的預(yù)算控制M 公司研發(fā)預(yù)算控制分為年度預(yù)算總額度控制、日常月計(jì)劃控制和以項(xiàng)目為周期的研發(fā)投入評估三個層面。產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本屬于產(chǎn)品變動成本，是指與產(chǎn)量呈正相關(guān)變動的成本。日本企業(yè)成本管理體系最顯著的特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就事先制定出目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。獨(dú)家率的降低減少了采購成本上升的風(fēng)險。在具體執(zhí)行上：通過大量發(fā)貨材料包括器件級和單板級的數(shù)據(jù)整理，確定了材料成本降低環(huán)節(jié)中，應(yīng)首要關(guān)注單板。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)通過價值鏈分析、成本動因分析、ABC分析等方法，確定了降低成本的具體措施。班組經(jīng)濟(jì)核算、預(yù)算控制、定額成本控制、標(biāo)準(zhǔn)成本控制、成本否決、比價采購等這些傳統(tǒng)的成本管理方法在實(shí)踐中取得了良好的效果，然而它們都是在 15％的作業(yè)性成本上做文章。03 年，M 公司的凈資產(chǎn)收益率出現(xiàn) 4 年以來的首次上升，存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)明顯提高，通過流程再造在提高實(shí)際效率的同時，有效地降低了成本。但是，由于結(jié)構(gòu)性成本動因?qū)τ诔杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略具有極其重要的意義，比如規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)等，M 公司還應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)對結(jié)構(gòu)性成本動因的控制。它盡可能消除“不增值作業(yè)”，改進(jìn)“增值作業(yè)”，優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”，最終增加“客戶價值”和“企業(yè)價值”。企業(yè)文化為絕大多數(shù)員工認(rèn)可，員工凝聚力較強(qiáng)，這是 M 公司具有的優(yōu)勢之一。在全球競爭壓力下，許多企業(yè)都視流程再造為降低生產(chǎn)成本和管理成本的一種重要途徑，同時也是對企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的再思考。（二）大力推行全面質(zhì)量管理與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過程的質(zhì)量控制，企業(yè)的每一名員工都要承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任。在這個價值鏈上企業(yè)各自發(fā)揮自己最大的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，同其他各種有利的競爭資源相結(jié)合，彌補(bǔ)自身的不足和局限性，共同完成價值鏈的全過程，能夠大幅度地降低成本，實(shí)現(xiàn)更多的利潤?；诟偁帉κ謨r值鏈分析，M 公司主要2731是，M 公司雖然強(qiáng)調(diào)一定要在整體的視野上優(yōu)化價值鏈，以聯(lián)系尋求成本削減機(jī)會，但因?yàn)楣芾韱栴}，很多時候各部門仍然是各自為政，在考核的壓力上追求各自活動的成本最低，這可能是我國很多企業(yè)都存在的問題。“直接到達(dá)最終用戶”的營銷策略取得不錯成績。M 公司以美國高通公司為學(xué)習(xí)標(biāo)桿，制定了知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，這樣至少可以起兩個方面的作用：一是在與國外同行互換專利的時候，可以大大減少支出；第二，產(chǎn)品用了專利之后，它的市場競爭力能得到提升。M 公司的挑戰(zhàn)在于，在國外廠商越來越多地把研發(fā)和生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國的情況下，當(dāng)充足的供給使中低端利潤進(jìn)一步受到擠壓時，M 公司的管理水平能否持續(xù)支撐低成本運(yùn)作。（六）從策劃案來看，沒有涉及到完整的戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評價體系，只有以財務(wù)指標(biāo)考核為主的《降低成本項(xiàng)目獎勵辦法》。5) 成本管理文化宣灌對成功、失敗的成本降低典型案例匯編上報，并在一定層面進(jìn)行通報宣傳，經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)共享，促進(jìn)進(jìn)步。（二）在組織結(jié)構(gòu)上，還應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃委員會下設(shè)一個獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，監(jiān)督成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及各階段目標(biāo)的落實(shí)，防止偏離。M 公司制訂的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)體系體現(xiàn)了階段性。公司成本驅(qū)動因素的分析是建立公司年度業(yè)務(wù)規(guī)劃和全面預(yù)算的基礎(chǔ)，也是各考核單位績效考核指標(biāo)中重要的一環(huán)。4) 成本控制要點(diǎn)通過分析研究，發(fā)現(xiàn)成本價值鏈各環(huán)節(jié)驅(qū)動因素，尋找最合理的控制要點(diǎn)。以用戶服務(wù)部門為主，作好工程勘察和及時的各方面溝通協(xié)調(diào)，以保證工程成本最低，并為后期的收款打好基礎(chǔ)；⑥資金成本分析。包括：（一）SO 戰(zhàn)略1. 提高經(jīng)營管理水平，保持成本領(lǐng)先的優(yōu)勢；2. 進(jìn)一步建立全球市場營銷和服務(wù)體系以及研發(fā)體系，提高產(chǎn)品的全球市場占有率，增強(qiáng)全球產(chǎn)品的特色和技術(shù)優(yōu)勢；（二）WT 戰(zhàn)略1. 進(jìn)一步增強(qiáng)研發(fā)實(shí)力，提高產(chǎn)品質(zhì)量水平，以加強(qiáng)競爭優(yōu)勢；2. 改革公司管理機(jī)制，精簡機(jī)構(gòu)和人員的重疊設(shè)置，提高效率和執(zhí)行力。很多國外大公司都是通過低成本戰(zhàn)略來獲得競爭優(yōu)勢，例如，DELL 憑借低成本戰(zhàn)略在 IT 領(lǐng)域所向披靡，其運(yùn)營成本比它的主要競爭對手康柏低 50%；寶潔公司研發(fā)適合中國消費(fèi)者品位和偏好的本土化產(chǎn)品，成功實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。實(shí)際上，對于戰(zhàn)略存在著不同觀點(diǎn)。STEP2000 是 M 公司自主研制開發(fā)的制造資源計(jì)劃（MRPII）系統(tǒng)，是作為公司的采購、單板生產(chǎn)的系統(tǒng)支撐平臺，涉及訂單管理、計(jì)劃管理、采購管理、庫存管理、質(zhì)量管理、招標(biāo)管理、進(jìn)口業(yè)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、BOM 管理。四、企業(yè)文化M 公司長期以來形成了快速更新知識的企業(yè)文化，努力成為“學(xué)習(xí)型”組織，這不僅是行業(yè)激烈競爭的需要，也是公司管理者對學(xué)習(xí)和引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)理念非常重視的結(jié)果。四個營銷事業(yè)部相對獨(dú)立核算，是公司的階段利潤中心的最后實(shí)現(xiàn)的機(jī)構(gòu)。營銷事業(yè)部設(shè)四個營銷事業(yè)部、是公司各產(chǎn)品事業(yè)部共同的銷售、維護(hù)平臺，在各特定區(qū)域或?qū)μ囟ǖ挠脩魪氖落N售、維護(hù)業(yè)務(wù)。目前，從事研發(fā)的員工占總數(shù)的 32%，從事生產(chǎn)的員工占 24%，從事市場營銷的占 19%，從事客戶服務(wù)的占 12%，從事管理工作的占 13%。電子協(xié)同商務(wù)( Electronic Collaborative Commerce，簡稱 ECC)是營銷平臺的核心系統(tǒng)，主要包括四個部分：客戶管理、銷售管理、營銷管理、服務(wù)/支持。我們看到，M 公司的戰(zhàn)略選擇除了波特競爭戰(zhàn)略框架下的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略外，還有兩種經(jīng)營戰(zhàn)略：質(zhì)量戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。我們可以這樣解讀 M 公司的戰(zhàn)略組合：努力追求成本領(lǐng)先的同時，努力追求產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先和特色化，積極拓展海外市場，只有這樣，才能在全球激烈競爭環(huán)境中建立和保持長期競爭優(yōu)勢。