【正文】 因?yàn)檫@種做法至少在短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)一線生產(chǎn)的高質(zhì)量。領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系的性質(zhì)，對于上述每個領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要。 　　結(jié)果，大約在撤消值班主管崗位五年后，該公司的各項(xiàng)能力急劇下滑：工廠的組織完整性和安全性下降，成本大幅上升，可靠性急跌。因此，該公司的績效開始下滑，也就不足為怪了：存貨增加，運(yùn)輸失誤頻繁發(fā)生。公司高層領(lǐng)導(dǎo)得出的結(jié)論是，必須對５個工廠的運(yùn)營進(jìn)行變革，將三班制改成兩班制，同時提高產(chǎn)量水平和質(zhì)量。班后報告讓每個班次確切地知道前一個班次已經(jīng)完成的工作。盡管減少了一個班次，但５個工廠的整車月產(chǎn)量增加40%，質(zhì)量提升了 80%。他們疲于應(yīng)付“突擊性的”公司改進(jìn)行動，這些行動增加了工作量，但卻不能從根本上解決問題。 　　結(jié)果，店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時間縮減了將近一半，因此，他們每天可以將60%～70%的時間用在輔導(dǎo)員工和與顧客互動等活動上。那家便利店零售商通過舉辦培訓(xùn)課程和反復(fù)摸索的實(shí)地演練，幫助經(jīng)理們迅速建立所需要的能力。一家礦業(yè)公司在實(shí)施這類計劃后，一線員工的人均采礦量（按噸計算）增加了10%。 不管是官方贊助商，還是非官方伏擊者，都使盡絕招，讓自己更加“犀利”，奪得消費(fèi)者的歡心。對手的緊逼、巨大的投資回報需求、挑剔的消費(fèi)者都迫使可口可樂英博們必須做得更好，才能讓贊助物超所值。 　　如今的國際足聯(lián)早已不是1974年那個賬面上只剩24美元的可憐蟲，而變成了一個更為強(qiáng)勢的吞金大鱷。正如百事可樂在廣告中表現(xiàn)的，“非洲人民”的智慧戰(zhàn)勝了世界當(dāng)紅球星。 　　朱曉東指出，和單純投放廣告相比，做好贊助商難度更大一些，需要有很強(qiáng)大的整合資源進(jìn)行全方位營銷的能力。且可口可樂的研發(fā)部門在茶飲料及運(yùn)動飲料等細(xì)分領(lǐng)域一直尋找突破口。2010年，哈啤有權(quán)請自己的消費(fèi)者親赴南非為世界杯單場最佳球員頒獎。”王道說，他理想的狀況是這樣：一個消費(fèi)者走進(jìn)零售店，身穿哈啤制服的漂亮啤酒小姐邀請他猜輸贏，回家打開電視看到的是哈啤的廣告，上網(wǎng)彈出的窗口是哈啤“花式足球挑戰(zhàn)賽”的活動。 　自2009年推出果粒奶優(yōu)等諸多新產(chǎn)品后，可口可樂向“全飲料公司”的目標(biāo)又邁進(jìn)了一步。第二，傳播媒介利用了年輕人喜愛的網(wǎng)絡(luò)手段。 　　可口可樂大中華區(qū)高級市場總監(jiān)嘉靖榮對《中國企業(yè)家》表示，他希望在營銷中用更新穎的方式讓球迷“難忘”。 　　“如果任由隱性市場行為泛濫，將沒有人再愿意正式出資贊助體育、文藝等大型活動和賽事，這將剝奪眾多才華橫溢的運(yùn)動員、各類組織和活動應(yīng)得的資金來源?！蓖醯勒f。我第一次感到，對于這所醫(yī)院的成功，我的作用與醫(yī)生或醫(yī)院管理者的作用同樣重要。 　　如果企業(yè)成功地重新界定一線管理人員的工作，則能顯著提升績效。 　　這家運(yùn)作良好的樣板店與前來參觀的經(jīng)理們所在的店鋪形成鮮明對比，眼前的景象讓經(jīng)理們克服了對變革的恐懼。銷售報表充分簡化，其中的指標(biāo)數(shù)目大大減少，僅保留重要產(chǎn)品類別的銷售量等幾個重要指標(biāo)。以前面提到的那家便利店零售商為例，分析表明，這家公司的店鋪經(jīng)理平均將61%的時間花在行政事務(wù)上，此外，定義不明確的顧客互動流程令他們頗為困擾。 　　結(jié)果，管理人員和員工有效確定和實(shí)施了其他改進(jìn)，比如，提高零部件的可用性、減少缺陷以及更高效地安排材料等，從而減少了生產(chǎn)損失和返工要求。一些行政事務(wù)，比如，編寫交給工廠經(jīng)理的報告，收集供地區(qū)經(jīng)理在現(xiàn)場視察時查閱的資料等，則能精簡就精簡。 　　制造業(yè)與一線管理 　　有時候，企業(yè)面臨的危機(jī)會推動一線的變革。我希望，我能知道如何去干預(yù)。雖然一開始的成本節(jié)約效益似乎不錯，但隨著時間的推移，紀(jì)律開始渙散，新員工的挑選和培訓(xùn)不那么嚴(yán)格了，長期問題再也得不到系統(tǒng)的解決，自我管理式團(tuán)隊(duì)變得不是那么可靠。研究人員一直注意到，在這些企業(yè)中，面向客戶的員工的態(tài)度和行為與客戶所感受到的服務(wù)質(zhì)量之間存在因果關(guān)系。例如，沒有一名工人能夠做出整只鞋，每名工人每次都是以同一種方式將釘子敲進(jìn)同一個地方，從而實(shí)現(xiàn)效能和效率的最大化。例如，我們對零售業(yè)地區(qū)經(jīng)理的調(diào)查表明，他們花在一線員工身上的許多時間實(shí)際上都是用在審核是否符合標(biāo)準(zhǔn)或解決緊急問題上。這家便利店是通過以下措施實(shí)現(xiàn)這一業(yè)績的：將店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時間減少一半；重新調(diào)整店鋪經(jīng)理及其下屬員工的工作，將重點(diǎn)放在與顧客最相關(guān)的領(lǐng)域，比如，店鋪清潔程度和收銀處的額外銷售等；制定易于理解的績效指標(biāo)，且保證店鋪經(jīng)理每日有足夠的時間對員工就這些指標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)。然而，在大多數(shù)時間里，這些管理者就像是企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)上的一些毫不起眼的小齒輪，他們進(jìn)行決策時，靈活性有限，也沒有多少創(chuàng)新空間。 　　記住：商業(yè)才智不是單純的計算，而是從客戶那里收集、整合財務(wù)報告和其他公開資料中的數(shù)據(jù)并與以往的記錄和未來的預(yù)計作對比的能力。 　　客戶滿意度是市場份額重要的組成部分。 　　無論你是街頭小販還是公司領(lǐng)袖，一切由客戶說了算。 　　利潤率和速率本身很重要，而兩者相結(jié)合就是大多數(shù)投資者評價企業(yè)是否成功的標(biāo)準(zhǔn)——投資回報率，即利潤率乘以速率（R=M*V）。 　　下面一個基本概念是“速率”，也有人叫做“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”。不斷的嘗試和犯錯使他慢慢學(xué)會了如何去取舍。收入是指一家企業(yè)通過銷售產(chǎn)品或服務(wù)取得的資金量?！庇涀。荷虡I(yè)才智不是單純的計算，而是從客戶那里收集、整合財務(wù)報告和其他公開資料中的數(shù)據(jù)，并與以往的記錄和未來的預(yù)計作對比的能力。比如，默克公司一直通過互動式語音反饋系統(tǒng)、工作間和工作站向員工提供福利信息，這樣做目前還可以，該公司的全球員工信息戰(zhàn)略總裁Joyce Gliniwiecz（喬伊斯）這樣認(rèn)為。他認(rèn)為，員工運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)自行操作人力資源職能之前，必須在微機(jī)運(yùn)用方面補(bǔ)課。我們將成為更多服務(wù)的提供者和信息提供者。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，讓他跟蹤并改正錯誤要花128美元；相比之下?！? 這種贊譽(yù)給了格羅佛很大的鼓勵，她說：“一般來說，負(fù)責(zé)福利管理的人在公開申請方面很少得到人們的贊譽(yù)。1995年10月，甲骨文公司把靈活的福利項(xiàng)目輸進(jìn)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，放在程序管理員數(shù)據(jù)庫上的網(wǎng)絡(luò)前頁。 盡管人力資源部門的信息技術(shù)總是平平，卻能較快地采用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)及相關(guān)技術(shù)。都是他們問的。其他人一個不理。汽車。目前有誰還愿意激發(fā)你呢？誰到不喜歡得罪人。換工作，在遇到在換。一切都是環(huán)境逼迫、一切都熟練工種。我以為我一輩不敢碰車了。于是，再也不去碰車了。開店前瘋狂的練習(xí)。這樣的隨意受自己的習(xí)慣控制能不受窮嗎？ 那不受窮的人。而是，玩心、惰性。 可是真的學(xué)習(xí)一段之后。 我在這里想提醒大家的是：創(chuàng)業(yè)難，你不難別人都要難你！即使你兢兢業(yè)業(yè)，都有可能死掉；而你要是馬馬虎虎，那活著是偶然的，死掉是必然的！ 其實(shí)，很多人不甘心。一旦發(fā)生命案，要的就不是一條命，而是兩條命——顧客的命沒了，企業(yè)的命也沒了。責(zé)任有多大舞臺就有多大。你的四周布滿了眼睛。承擔(dān)社會責(zé)任是企業(yè)的第一要務(wù)。而原奶價格雖然攀升，但由于飼料等養(yǎng)牛成本不斷上升，幾年來奶農(nóng)的收益也持續(xù)下降。不管跨國企業(yè)，還是中國公司，只要你做了好事就行，我們最好不要過分琢磨它背后隱藏的動機(jī)——第一，探討動機(jī)沒有意義，因?yàn)橥瑯右患履憧梢酝茰y出一萬個不同的動機(jī)，孰是孰非？第二，如果做了公益有收益，那叫“好人得好報”；如果做了公益的人和不做公益的人統(tǒng)統(tǒng)獲得一樣的回報，那事實(shí)上就等于“好人不得好報”；好人得好報，天公地道；難道非得好人不得好報，你才高興？第三，做公益也要講可持續(xù)發(fā)展，如果只有公益沒有收益，只出不入，那就無法形成良性循環(huán)，只能進(jìn)行單向性乃至一次性的“斷頭公益”；而只有形成“公益——收益——公益”的良性循環(huán)、永續(xù)循環(huán)，才能完成可持續(xù)發(fā)展的“千頭公益”、“萬頭公益”。我們中國創(chuàng)業(yè)者最大的幸福，就是坐擁全世界最大的市場。而另一些連飯碗也沒有的人，只好“自己給自己造飯碗”，于是，這些人成為中國最早的萬元戶、百萬富翁乃至杰出企業(yè)家。為啥？戰(zhàn)爭，人死物傷，減法；和平，國泰民安，加法。亞當(dāng)斯、拉瑟福德）那時，被人一只腳踩住左肩、另一只腳踩住右肩的殖民地、半殖民地國家，只能切膚痛感一個真理：“落后就要挨打！”“弱國無外交！”（無話語權(quán)）新中國改革開放30年，是財富創(chuàng)造最快的時期。據(jù)有關(guān)媒體的同志講，我是“中國歷史上第一個受邀在國際上講企業(yè)社會責(zé)任的企業(yè)家”。讀書的過程就是和專家對話的過程，書里凝結(jié)了專家、學(xué)者、優(yōu)秀分子的知識精華。 所以，為了突破晉升的瓶頸，經(jīng)理人應(yīng)以個人的績效提高為目標(biāo)，以自己的膚淺和惰性為敵人，不斷地戰(zhàn)勝自我，超越自我，最終達(dá)到完全的自我實(shí)現(xiàn)。 湯姆 連自己都不尊重的人，卻口口聲聲要尊重別人，其結(jié)果實(shí)在是難以想象的。 所以，經(jīng)理人應(yīng)為自己定立盡可能遠(yuǎn)大的目標(biāo)，然后采取必要的行動為之不斷奮斗，直到實(shí)現(xiàn)。于是，它提出了自己職業(yè)道路的對策，即彼得座右銘： 身為人類家庭中的一名優(yōu)秀的成員， 我發(fā)誓要尊重自己，也尊重他人，并透過言語或行動實(shí)踐我的主張。彼得先生在其巨著《彼得原理》里為我們清楚地描繪了職業(yè)晉升的瓶頸問題，他指出，每個人在層級組織里都會得到晉升，直到不能勝任為止。要在自己可以晉升卻沒有得到晉升時，告訴他人是你讓著他。要在得理時，放他人一馬。要在開心時，帶領(lǐng)下屬大醉一場。企業(yè)的最終目標(biāo)是獲取利潤，而雇傭員工的目的是為了創(chuàng)造利潤，合理的用人與授權(quán)，才是實(shí)現(xiàn)利潤最大化的保證。在現(xiàn)實(shí)生活或者電影小說中，我們看到小人物一步步地往上爬，最終爬到權(quán)力的巔峰，大家就以為故事結(jié)束了——小人物終于獲得了權(quán)利，從此可以過上“幸福美滿”的生活。對于那些還在生存線上掙扎的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，授權(quán)的風(fēng)險是很大的。假如你懂得“識英雄重英雄”，他可能會站到你這一邊，“人生得一知己足矣”：老板這樣懂得欣賞自己，只好“兩肋插刀”了。要使這“定時炸彈”不是在內(nèi)部炸開，而是到外面去發(fā)揮威力，為企業(yè)創(chuàng)造價值，則先要分析他心態(tài)不好的原因，再施以對策：劉備的策略心態(tài)不好的第一種可能是因?yàn)樗撇黄鹕纤尽⑼?，覺得上司、同事不如自己，“天下舍我其誰”，這時候，你最好是支持他、肯定他，激發(fā)他的英雄主義氣概。停止進(jìn)步，便等于事業(yè)的終結(jié)。慢慢地，他熟悉了環(huán)境，以后就不用你再手把手地教，你只需指方向便行了，甚至他還能告訴你他發(fā)現(xiàn)的捷徑。假如以企業(yè)的現(xiàn)狀，我們只能招到這種人，那么，我們要做的是把他們變成“心態(tài)好”的人，先“洗腦”，不行才炒掉。有些人抱怨IT業(yè)爆炒人才，哄抬物價，一夜之間仿佛所有人都想做IT，以至他們手下沒多少人才可授權(quán)；有些人覺得做老板太累，自嘲是“上了賊船”下不來，呼吁職業(yè)經(jīng)理人快快現(xiàn)身，好讓自己把權(quán)授出去及早脫身，使所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開。最近熱衷于追看北上千里寫的《大秦帝國》臆解，他用很多篇幅圍繞商鞅的職場經(jīng)歷談用人問題，非常精彩。除了成本的原因以外，我覺得通過簡歷是較難判斷一個人。 當(dāng)時有人反對我的做法，認(rèn)為這樣做會讓應(yīng)聘者覺得太麻煩了，很多人是不會這樣做的。例如內(nèi)部招聘或員工推薦、廣告、獵頭、大學(xué)、專業(yè)機(jī)構(gòu)等。我記得當(dāng)時我們接到的應(yīng)聘申請是56份，我們從中篩選了45人來面試。弊端在于閱讀附加資料需要時間和成本；好處是，當(dāng)進(jìn)入第三個環(huán)節(jié)，通知面試后，招聘人員對面試者的了解、掌握更多。2009年，我寫了一篇《企業(yè)用人與授權(quán)》，談的也是用人問題。一般說來，企業(yè)面臨四種人：第一種人有能力且認(rèn)同企業(yè)；第二種人有能力但不認(rèn)同企業(yè)；第三種人能力弱但認(rèn)同企業(yè)；第四種人能力弱又不認(rèn)同企業(yè)（如圖）。對這種人的管理方式可以是命令、指揮。如何對付“扶不起的阿斗”？有一位企業(yè)主問：如果員工是“扶不起的阿斗”，無論怎么培訓(xùn)，最后還是“沒有功勞也沒有苦勞”怎么辦？我認(rèn)為，如果沒有合適的位置給“阿斗”，那么，也只能讓他下崗了，這聽起來似乎有點(diǎn)殘酷，但企業(yè)的競爭同樣也是非常殘酷的。而湖北中天集團(tuán)總裁向漢林（注：向漢林現(xiàn)下落不明）的觀點(diǎn)卻不同，他認(rèn)為企業(yè)用人目的就是創(chuàng)造利潤，“我只關(guān)心企業(yè)能否選到那種馬上就可以給企業(yè)創(chuàng)造利潤的人，只有衡量好到底是企業(yè)的勢能大還是這個人的勢能大，如果企業(yè)的勢能大，能控制住這個人，就像如來佛能控制孫悟空，未必一定要讓他信佛，也可以用”。識英雄重英雄第二種可能是這類人覺得上司也很強(qiáng)，甚至比自己強(qiáng)，這時候，你對他要表示“惺惺相惜”。如果實(shí)在要用，最好是不斷地支持、肯定他，讓他慢慢地歸順、轉(zhuǎn)變過來認(rèn)同你，這需要有諸葛亮七擒孟獲般的耐性，會有點(diǎn)冒險，也比較累。有人說過這么一段話：當(dāng)一個企業(yè)只有幾十人的時候，老板必須帶頭干最苦最累的活；當(dāng)企業(yè)成長到七八十人的規(guī)模，老板有些事情就可以交待手下人去干了，不必事事躬親；而當(dāng)企業(yè)發(fā)展成數(shù)百上千人的大公司時，老板只需雙手抱拳：諸事拜托了！授權(quán)意味著允許犯錯另外，授權(quán)雙方對犯錯要有充分的認(rèn)識——人不是天生就會做事的，授權(quán)意味著成長，意味著讓下屬有學(xué)習(xí)和犯錯的機(jī)會，意味著企業(yè)可能要蒙受一定的損失，付出學(xué)費(fèi)和代價。要贏得別人的尊重，必須負(fù)起責(zé)任。要學(xué)會自視清高，認(rèn)定自己是高高在上的。要在小事上，睜一眼閉一眼。要讓自己的振臂一揮，有萬人響應(yīng)。要在有壓力時，表現(xiàn)大膽的倔強(qiáng)。 這個觀點(diǎn)對正充滿干勁，積極打拼職場的經(jīng)理人來說，略顯悲觀。 從彼得座右銘里，我們可以得到以下五點(diǎn)： 一、做人類的優(yōu)秀分子 做人類的優(yōu)秀分子，是一個目標(biāo)，一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)。 經(jīng)理人必須學(xué)會尊重他人，尊重自己的員工、同事和領(lǐng)導(dǎo)，與之建立良好的人際關(guān)系和協(xié)作關(guān)系。善于思考才善于運(yùn)用知識，善于思考才善于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，才能前瞻性地想別人所不能想的事情，做別人所不能做的決定。 四、所有的努力都是為了超越自我而做，而不是單純?yōu)榱寺殬I(yè)的晉升 經(jīng)理人所做的工作都是為了超越自己，愉悅自己，在此基礎(chǔ)上是配合組織的目標(biāo)，完成組織的任務(wù)。經(jīng)理人所要做就是快速地改變自己，加入到學(xué)習(xí)的行列，不斷豐富自己的知識體系，改善知識結(jié)構(gòu)，使自己成為知識型的管理者。學(xué)習(xí)最好的辦法就是與人溝通