【正文】 對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要達(dá)到以上條件并非易事。但這些途徑都要受到科學(xué)技術(shù)水平、社會(huì)生產(chǎn)條件、生產(chǎn)工藝的程序化、規(guī)范化等方面的制約,雖然有潛力,但挖掘受限。因此,企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)物流的管理,以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。若從長(zhǎng)遠(yuǎn)和戰(zhàn)略的觀點(diǎn)去思考物流在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的定位，則要將物流從企業(yè)日常管理系統(tǒng)水準(zhǔn)升華到經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)層面，建立起戰(zhàn)略物流的理念，將物流作為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略資源。（4）建立企業(yè)物流的信息管理和控制系統(tǒng)，提高企業(yè)的物流管理現(xiàn)代化水平。（3）引進(jìn)EDI、GPS及條形碼技術(shù)等，開(kāi)發(fā)企業(yè)的物流服務(wù)信息系統(tǒng)。因此，我們要注重物流領(lǐng)域的研究工作和人才培養(yǎng)。據(jù)測(cè)試，未來(lái)5年，我國(guó)高端物流人才需求將達(dá)3萬(wàn)人左右，中級(jí)管理人才需求將達(dá)10萬(wàn)人左右。要在勞動(dòng)和社會(huì)保障部的具體指導(dǎo)下，積極推進(jìn)物流師的培訓(xùn)與認(rèn)證工作。這些外資物流企業(yè)的進(jìn)入在一定時(shí)期內(nèi)仍將以服務(wù)外資企業(yè)，特別是跨國(guó)公司在中國(guó)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售和采購(gòu)等方面物流活動(dòng)為主。這說(shuō)明，目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的物流成本遠(yuǎn)高于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，物流領(lǐng)域的管理水平和效率還比較低，但同時(shí)也說(shuō)明我國(guó)物流成本的節(jié)約的空間還非常大。隨著流通體制改革的深入，傳統(tǒng)的批發(fā)企業(yè)和儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)，已經(jīng)不能適應(yīng)目前市場(chǎng)發(fā)展的要求，都在尋求新的市場(chǎng)發(fā)展空間。另一方面，也是最為重要的方面是，在中國(guó)加入WTO，中國(guó)經(jīng)濟(jì)融入世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快的背景下，無(wú)論是在國(guó)際市場(chǎng)還是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，我國(guó)企業(yè)都面臨著巨大的、全方位的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力。對(duì)物流發(fā)展研究有興趣者，應(yīng)有一定的參考價(jià)值?！拔锪鳌痹诟鱾€(gè)國(guó)家不同的歷史時(shí)期都發(fā)揮著重要作用。 物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有助于提高我國(guó)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力一方面，發(fā)達(dá)的物流產(chǎn)業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施有助于改善投資環(huán)境，吸引更多的外國(guó)企業(yè)和國(guó)際資本，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。在提高經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，調(diào)整傳統(tǒng)的“大而全、小而全”的經(jīng)營(yíng)組織方式，有助于制造業(yè)企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力?？梢哉J(rèn)為，進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，中國(guó)物流產(chǎn)業(yè)將出現(xiàn)加速發(fā)展的趨勢(shì)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位將不斷提高，成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)重要組成部分和新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn) 。從專業(yè)物流企業(yè)的發(fā)展來(lái)看，一是更多的外資物流企業(yè)進(jìn)入中國(guó)。要在政府部門(mén)的指導(dǎo)下，調(diào)動(dòng)社會(huì)各方面力量，組織規(guī)范化的崗位培訓(xùn)、繼續(xù)教育，特別是資質(zhì)證書(shū)教育。再者，要有計(jì)劃的邀請(qǐng)國(guó)際知名的物流專家、學(xué)者和物流企業(yè)家到中國(guó)考察和講學(xué)，傳播先進(jìn)的物流觀念和物流技術(shù)。我國(guó)物流理論研究發(fā)展很快，取得了很大的成果，普及了知識(shí)，提高了對(duì)物流與采購(gòu)的認(rèn)識(shí)。（2）按ISO9000或類似的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)所提供的物流服務(wù)進(jìn)行質(zhì)量設(shè)計(jì)。（3）積極引入JIT、MPRII等管理技術(shù)，按供應(yīng)鏈理論對(duì)企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)管理進(jìn)行整合，還應(yīng)按物流管理思想對(duì)銷(xiāo)售系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化配置。有利于通過(guò)綜合治理,促進(jìn)企業(yè)的整體優(yōu)化。所以，必須要由綜合經(jīng)濟(jì)管理部門(mén)負(fù)責(zé)全國(guó)性物流產(chǎn)業(yè)政策的制定、物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃和統(tǒng)一布局，推動(dòng)綜合性、跨行業(yè)、跨部門(mén)的物流法規(guī)的制定，使物流業(yè)不僅與全國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)相協(xié)調(diào)，而且還可以使各區(qū)域內(nèi)部物流業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)及物流內(nèi)部各環(huán)節(jié)相協(xié)調(diào)。物流管理可以增加效率,是降低產(chǎn)品成本、增加企業(yè)利潤(rùn)的重要途徑。構(gòu)建綠色營(yíng)銷(xiāo)的企業(yè)形象戰(zhàn)略 (3875字) 本站資料來(lái)于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對(duì)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請(qǐng)Email我們，我們會(huì)即時(shí)刪除!收藏到書(shū)簽里： Email:hxdoc 站長(zhǎng)統(tǒng)計(jì) 需求會(huì)隨自身發(fā)展和市場(chǎng)的變化而變化，第三方物流企業(yè)全部依靠自己的投入，在時(shí)間和能力上都可能跟不上需求的變化，服務(wù)就難以到位，因此，第三方物流企業(yè)應(yīng)具備較強(qiáng)的社會(huì)資源集成能力。芻議當(dāng)前我國(guó)建筑企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其防范 (2720字)預(yù)算管理要達(dá)到以預(yù)算為依據(jù)，以激勵(lì)為手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各個(gè)部門(mén)自主管理的境界。企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理，不僅要編制企業(yè)的全面預(yù)算，而且還要編制各個(gè)部門(mén)的責(zé)任預(yù)算，形成責(zé)任預(yù)算管理體系。 　　根據(jù)我們對(duì)58家國(guó)有大中型企業(yè)的調(diào)查，有三分之一左右的企業(yè)開(kāi)始實(shí)行全面預(yù)算，各企業(yè)預(yù)算管理的范圍有較大的差異(參見(jiàn)表1)。這是因?yàn)?，生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃的核心是生產(chǎn)計(jì)劃，技術(shù)計(jì)劃是對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的保證，而財(cái)務(wù)計(jì)劃是生產(chǎn)技術(shù)計(jì)劃的附屬品，也就是說(shuō)，在計(jì)劃 經(jīng)濟(jì) 時(shí)代 ，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)和技術(shù)計(jì)劃確定以后，由于產(chǎn)品、設(shè)備、材料和人力的價(jià)格和供求數(shù)量都是國(guó)家計(jì)劃既定的，只要財(cái)務(wù)做簡(jiǎn)單的加減乘除 計(jì)算 ，成本和利潤(rùn)就可以確定無(wú)疑。1920年美國(guó)通用汽車(chē)公司就把預(yù)算管理作為“對(duì)分部責(zé)任進(jìn)行集中控制”的重要工具，認(rèn)為它可以完成三個(gè)任務(wù)：第一，它提供每一分部每年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)同高層管理部門(mén)目標(biāo)的比較，可據(jù)此協(xié)調(diào)各部分預(yù)期業(yè)績(jī)同公司整體財(cái)務(wù)政策的關(guān)系；第二，它提供實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期目標(biāo)的比較，以便管理當(dāng)局及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，控制運(yùn)行，從而實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)；第三，它使得高層管理者可以用統(tǒng)一的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)在各部門(mén)之間分配資源和管理費(fèi)用，激勵(lì)各部門(mén)依照公司的目標(biāo)實(shí)行分權(quán)管理。這一層內(nèi)部控制制度可以認(rèn)為是最有效果的控制，它直接關(guān)系著代理人履行受托責(zé)任的成敗。廣度，即全面性，由于預(yù)算管理的綜合性，財(cái)務(wù)人員必須樹(shù)立大財(cái)務(wù)的觀念，走出就“帳”論“帳”的狹小天地，把自己鍛煉成復(fù)合型人才，力求把財(cái)務(wù)管理同生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)管理有機(jī)的結(jié)合起來(lái)；深度，即精細(xì)化，財(cái)務(wù)管理不能紙上談兵，財(cái)務(wù)人員必須把財(cái)務(wù)管理落實(shí)到每一種有限的資源的盡可能充分利用的程度上，最終達(dá)到促進(jìn)各個(gè)部門(mén)效率的提高，和整個(gè)企業(yè)的不斷發(fā)展總目標(biāo)上。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)要圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫通于執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。 （二）選擇適宜的預(yù)算起點(diǎn)，明確預(yù)算管理的基準(zhǔn)。 由此可見(jiàn)，各種預(yù)算方法均有所長(zhǎng)，也有所短，各地勘單位（含企業(yè)、事業(yè)單位）應(yīng)該根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和需要，選擇適應(yīng)的方法進(jìn)行預(yù)算編制，尤其應(yīng)該注意各種方法的結(jié)合 應(yīng)用 。應(yīng)該注意的是，簡(jiǎn)單地將零基預(yù)算理解為就是一切從零開(kāi)始是不恰當(dāng)?shù)摹? 理論 上說(shuō)，所有預(yù)算都可采用彈性預(yù)算的方法。 （2）采用傳統(tǒng)預(yù)算編制方法，上下級(jí)之間往往處于對(duì)立面。“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算工作過(guò)程中應(yīng)該尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)各級(jí)員工參與預(yù)算工作，在員工中塑造“這是我們的預(yù)算”的氛圍，不給員工造成“這是你強(qiáng)加給我的預(yù)算”的感覺(jué)。在企業(yè)管理實(shí)踐中，考核與獎(jiǎng)懲確實(shí)是預(yù)算管理工作的生命線。比如，我們?cè)诖_定采購(gòu)預(yù)算的現(xiàn)金支出時(shí)，必須先預(yù)定各種原材料價(jià)格的未來(lái)走向；在確定銷(xiāo)售費(fèi)用時(shí)，一般是通過(guò)其占銷(xiāo)售收入的比重來(lái)解決的。 確立“基于企業(yè)價(jià)值鏈分析搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算管理進(jìn)一步成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和利益沖突的有效手段。 確立“面向市場(chǎng)搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)。淺析我國(guó)綠色會(huì)計(jì)核算制度的實(shí)施 (3226字) 什么是戰(zhàn)略思考？在我看來(lái)所謂的戰(zhàn)略思考無(wú)非要回答一個(gè)基本的問(wèn)題：如果你設(shè)想失去目前支撐比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個(gè)“武器”來(lái)繼續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則，就只是有戰(zhàn)術(shù)而無(wú)戰(zhàn)略。如果我們對(duì)此還有疑問(wèn)的話，那么我們可以對(duì)比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。 中國(guó)人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供求平衡的20％供大于求的80％幾乎沒(méi)有什么是供不應(yīng)求的，這種狀況無(wú)疑形成了價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔（Ｐ＆Ｇ）公司是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒(méi)有反過(guò)來(lái)對(duì)寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔?lái)改善雙方的業(yè)績(jī)，結(jié)果寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個(gè)70人的小組來(lái)管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營(yíng)大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10％?！?而在這一點(diǎn)上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學(xué)習(xí)很多“做強(qiáng)、做長(zhǎng)的道理”。也許有人會(huì)問(wèn)，格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤(rùn)比行業(yè)平均利潤(rùn)低嗎？ 不錯(cuò)，單從價(jià)格上比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進(jìn)行投資和管理完成的。 沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競(jìng)爭(zhēng)，但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢(shì)的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。 日本公司在這方面是最好的例子。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng)，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。 大部分將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)看作戰(zhàn)爭(zhēng)和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導(dǎo)獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”過(guò)去叫全球生產(chǎn)車(chē)間模式。而進(jìn)入90年代，強(qiáng)調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理等。道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營(yíng)”和“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，可能并不在一個(gè)層面上，前者是對(duì)資源、對(duì)機(jī)會(huì)與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點(diǎn)。為什么過(guò)去的成功可能還會(huì)成為未來(lái)發(fā)展的阻礙？因?yàn)槠髽I(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營(yíng)”或“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，可能并不在一個(gè)層面上。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)：以規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實(shí)現(xiàn)手段：以價(jià)格戰(zhàn)作為基本利器，將對(duì)手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。 當(dāng)戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢(qián)”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時(shí)，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來(lái)存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價(jià)格戰(zhàn)”成為家電老大？ 但沃爾瑪真的是憑“低價(jià)”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實(shí)上低價(jià)和商品多樣化策略只不過(guò)是沃爾瑪成功的表象，因?yàn)樵谶@種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開(kāi)始煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改造。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長(zhǎng)并成為500強(qiáng)的老大根本原因在于它所有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都是基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。在法國(guó)，一周生產(chǎn)時(shí)間可能只有24小時(shí)，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以24小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)。 當(dāng)我們談到核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，必須明確三點(diǎn)： 1．核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大。日本公司在近年來(lái)的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說(shuō)的那樣：日本公司沒(méi)有戰(zhàn)略。 就持續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力之上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢(shì)。正如沃爾瑪?shù)模茫牛洗骶S沃爾瑪憑什么在這樣一個(gè)沒(méi)有多大吸引力，并且激烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價(jià)？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆 其實(shí)從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說(shuō)明不了多少問(wèn)題，問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏：當(dāng)我們?cè)诋a(chǎn)品（比如沃爾瑪根據(jù)市場(chǎng)選擇商品）、客戶（比如沃爾瑪定位在中低收入群）、地域（比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開(kāi)始建店）、渠道（比如沃爾瑪通過(guò)車(chē)隊(duì)與配送中心保證及時(shí)補(bǔ)貨）等作出選擇時(shí)，事實(shí)