【正文】 。評價的指標(biāo)體系分為工商企業(yè)和金融企業(yè)兩類，工商企業(yè)又分為競爭性企業(yè)和非競爭性企業(yè)。（%－%）]（20－15）= 凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)得分 = 15+ = （2）修正系數(shù)的計算。若某一企業(yè)資本增值率為110%，則“實際值所在區(qū)段”為4；該企業(yè)財務(wù)效益狀況指標(biāo)的基本得分為85分，則“修正指標(biāo)應(yīng)處區(qū)段”為5，此時：基本修正系數(shù)=1+（4－5）=。則經(jīng)營者基本素質(zhì)評議指標(biāo)得分=（1812+163）/5=評議指標(biāo)總分=∑單項評議指標(biāo)得分（5）綜合評價的計分和最終評價結(jié)果的分級。下面通過一個例子來說明矩陣分析法?？傊笜?biāo)得分矩陣=各因子對總指標(biāo)重要度系數(shù)矩陣各因子綜合得分系數(shù)矩陣=[ ] 0 =[ ]，即總指標(biāo)得分系數(shù)矩陣。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo)?？蛻魬?yīng)該處于最優(yōu)先的地位，因為無論是學(xué)習(xí)與成長，還是內(nèi)部經(jīng)營過程，企業(yè)創(chuàng)造的價值只有在得到客戶認(rèn)可時才有意義。隨著企業(yè)的預(yù)測、決策和控制過程對于信息系統(tǒng)的依賴性增強，信息系統(tǒng)的有效性正逐漸成為衡量內(nèi)部經(jīng)營過程有效性的重要指標(biāo)。（4）財務(wù)視角測量盈虧底線，如增長率、投資回報率及其他傳統(tǒng)的經(jīng)濟指標(biāo)。成長性企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的重點是銷售額的增長，為此要保證充分的開支水平。二、平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的用途平衡計分卡的設(shè)計，相對于簡單的比率分析以及前述功效系數(shù)法而言，具有非常顯著的優(yōu)點。3．輔助業(yè)務(wù)規(guī)劃平衡計分卡使公司能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財務(wù)規(guī)劃的一體化。因此，平衡計分卡使公司能夠修正戰(zhàn)略，以隨時反映學(xué)習(xí)所得。這次調(diào)查的結(jié)果推動開展了對于業(yè)務(wù)過程和組織有效性的研究，使公司高層明確，要使公司繼續(xù)發(fā)展，必須充分運用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切地關(guān)注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。1994年1月項目開始時，項目小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個成員分別進(jìn)行了2個小時的會談，目的在于了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。例如，使兩個目標(biāo)市場的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應(yīng)友善且樂于助人，并且能夠獎勵忠誠的顧客。他給公司帶來的變化有很多方面。（3）公司上下認(rèn)識到只依賴一個諸如收入或投資回收率這樣的財務(wù)指標(biāo)是很危險的。假使沒有從計分卡中所獲得的認(rèn)識，我們會強迫人們?yōu)檫_(dá)到短期收入目標(biāo)而去做一些怪異的事情，他們或許會在問題暴露之前就開溜了。5．美孚公司平衡計分卡的設(shè)計（1）戰(zhàn)略目標(biāo)描述（表109）。內(nèi)部目標(biāo)市場1．產(chǎn)品、服務(wù)以及預(yù)備利潤中心的開發(fā)（APC） 開發(fā)新穎的、有利可圖的服務(wù)及產(chǎn)品。7．交易優(yōu)化 根據(jù)煉油廠里完工與未完工產(chǎn)品的中轉(zhuǎn)成本實現(xiàn)現(xiàn)貨市場的銷售額最大。顧客部分1．不斷取悅目標(biāo)顧客 在不犧牲新入門顧客利益的前提下，兌現(xiàn)對公司目標(biāo)顧客承諾的價值（速度、微笑和努力）。人們現(xiàn)在清楚他們的日常工作是如何影響公司績效的。在好的市場環(huán)境中，你即使干得極差也可能取得相當(dāng)不錯的結(jié)果；反之，當(dāng)市場很糟糕時，即使你干得非常好也可能會入不敷出。而現(xiàn)在他們討論什么是對的，什么是錯的；應(yīng)該繼續(xù)做什么，應(yīng)該停止做什么；公司要回到戰(zhàn)略軌道上需要什么資源，而不是再去費力解釋由于一些數(shù)量變化而導(dǎo)致的負(fù)面變異。在這一過程中，常務(wù)領(lǐng)導(dǎo)班子全體成員，全身心投入了兩三周的時間。每個小組負(fù)責(zé)確定其相應(yīng)領(lǐng)域中的目標(biāo)和測量指標(biāo)。因此，公司需要更好的測量指標(biāo)，以使計劃過程能夠和行動結(jié)合起來，能夠鼓勵人們?nèi)プ鼋M織正在追求的事情。1．問題的提出在20世紀(jì)90年代早期，美孚公司面臨這樣一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競爭加劇，以及資金投入嚴(yán)重不足?，F(xiàn)有的反饋和考評程序都注重公司及其各部門、雇員是否達(dá)到了預(yù)算中的財務(wù)目標(biāo)。在傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法中，對各部門根據(jù)各自的財務(wù)業(yè)績進(jìn)行測評，個人激勵因素也只是與短期財務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系。（5）最后，但也是最重要的一點，所有這四個方面的指標(biāo)都是圍繞公司的戰(zhàn)略來設(shè)計的，平衡計分卡始終把戰(zhàn)略置于中心的位置。這一部分投資人的決策又將影響其他投資人的利益，從而財務(wù)業(yè)績?nèi)匀皇鞘艿綇V泛關(guān)注的指標(biāo)，它仍然是企業(yè)為投資人帶來利益的直接代表。為了能夠提高公司的創(chuàng)新能力，必須激發(fā)員工的積極性和提高員工的素質(zhì)。總之，對于內(nèi)部過程的評價應(yīng)當(dāng)以為客戶創(chuàng)造價值、提高客戶的評價為目標(biāo)，它是公司內(nèi)部必須做什么才能實現(xiàn)顧客預(yù)期的評價指標(biāo)。平衡計分卡迫使經(jīng)理們關(guān)注最重要的幾個評價指標(biāo)，而不是迷失在大量的信息和評價指標(biāo)中。這種新的業(yè)績評價體系使高級經(jīng)理們可以快速而全面的考察企業(yè)。表107 矩陣分析法評價項目（系數(shù)）評判因素（系數(shù)）好較好一般較差差管理機制（）管理思想（）00管理手段（） 00管理組織（） 管理方法（） 0 內(nèi)部控制（）保證體系（）0基礎(chǔ)工作（） 00控制效果（） 0會計核算（）核算制度（） 0崗位分工（）財務(wù)分析（）制度（） 效果（） 預(yù)算管理（）目標(biāo)體系（）0分解深度（） 評判標(biāo)準(zhǔn)分9585756550第三，以矩陣法計算各評價項目的得分系數(shù)。矩陣分析法的分析思路也是功效系數(shù)法，只是在數(shù)據(jù)處理上與前面兩種表現(xiàn)不同。單項評議指標(biāo)分?jǐn)?shù)=∑（單項評議指標(biāo)權(quán)數(shù)各評議員給定的等級參數(shù)）247?；拘拚禂?shù)=1+（實際值所處區(qū)段－修正指標(biāo)應(yīng)處區(qū)段）“實際值所處區(qū)段”為該修正指標(biāo)的實際值所在區(qū)間對應(yīng)的區(qū)段，“修正指標(biāo)應(yīng)處區(qū)段”為某一類別基本指標(biāo)的得分值所在的區(qū)間對應(yīng)的區(qū)段。不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)值，例如大型普通機械制造業(yè)的凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)為：優(yōu)秀——；良好——；平均值——；較低值——；價差值——。一、國有資本金效績評價1999年與2000年財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計委先后聯(lián)合發(fā)布了《國有資本金效績評價規(guī)則及其操作細(xì)則》，決定在中國建立資本金績效評價制度，用以考評企業(yè)的綜合業(yè)績。在這一過程中要同時考評戰(zhàn)略選擇是否明智以及計劃執(zhí)行是否有效。實際上是將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為商業(yè)運轉(zhuǎn)模型的過程。企業(yè)整體解決方案資本成本貢獻(xiàn)分析同時，整合績效管理還有助于保證外部感知這些活動正在被執(zhí)行，并通過長期的增長的價值把感知變?yōu)楝F(xiàn)實。與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的非財務(wù)因素、管理信譽、戰(zhàn)略的質(zhì)量、創(chuàng)新、市場份額以及公司“吸引和留住人才”的能力比其他因素更具有持久的作用。那么投資者如何評價諸如客戶滿意度、員工信念或者其他的非財務(wù)指標(biāo)，任何一種非財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)或其他因素在多大程度上影響股東的購買決策或者評價，這在很大程度上決定了公司內(nèi)部對于那些影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價的積極性和必要性。先導(dǎo)指標(biāo)以關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)表示（如圖104所示）。這樣，戰(zhàn)略計劃和預(yù)算的關(guān)系就可以加以調(diào)整和改善。”現(xiàn)有經(jīng)營”指公司目前的業(yè)務(wù)運營。傳統(tǒng)的業(yè)績評價一般以已經(jīng)發(fā)生了的經(jīng)濟業(yè)務(wù)及其成果作為衡量的依據(jù)，因此往往具有短期性和滯后性?？偣竞头止径贾苯庸芾順I(yè)務(wù)單位。公司管理層也被分開，以便處理價值創(chuàng)造的不同方面。這種模式下，總公司設(shè)有專家組對公司業(yè)務(wù)的不同方面進(jìn)行評價和控制，增強了總公司的管理能力。項 目簡單報告分散管轄結(jié)構(gòu)復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)總監(jiān)現(xiàn)有經(jīng)營和總體發(fā)展分擔(dān)責(zé)任矩陣組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位之上只有一個層次。戰(zhàn)略開發(fā)的責(zé)任和權(quán)力全部交給分公司和業(yè)務(wù)單位，總公司原則上不檢查戰(zhàn)略計劃，只是對分公司和單位是否完成了計劃中預(yù)測的財務(wù)指標(biāo)感興趣。（1）戰(zhàn)略計劃型。管理程序注重業(yè)務(wù)單位的年度預(yù)算和財務(wù)指標(biāo)。業(yè)務(wù)單位的任務(wù)經(jīng)營計劃要征得總公司和其他業(yè)務(wù)單位的同意，以符合戰(zhàn)略目標(biāo)。A但是，如果前面四個環(huán)節(jié)的工作都做好了，這一程序沒有能夠提供相應(yīng)的報酬或者懲罰措施，那么將降低人們完成戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的積極性。信息的相關(guān)性、可靠性、及時性都影響業(yè)績評價的效果。有些企業(yè)基于流程設(shè)計，創(chuàng)造出一個能為整個價值實現(xiàn)過程負(fù)責(zé)的組織——團隊。為了尋求那些正確的評估項目，很多理論和實務(wù)界的人士已經(jīng)構(gòu)建了很多評估框架和方法，例如平衡計分卡、歐洲質(zhì)量管理基金會建立的作為歐洲質(zhì)量獎的審核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)卓越模式等。公司往往會很得意地宣稱，自己已經(jīng)達(dá)到了去年所設(shè)定的目標(biāo)。同時，真正的目標(biāo)應(yīng)該要以成果為重，而不要以達(dá)成目標(biāo)的手段為重，即評估措施應(yīng)該要告訴被評估的對象，他們要完成哪些事，而不是要怎么做。 第二節(jié) 企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計在第一節(jié)中已經(jīng)研究了業(yè)績評價的理論基礎(chǔ)，這些研究已經(jīng)充分顯示了企業(yè)業(yè)績評價的必要性。從長遠(yuǎn)的角度看，可能會比短期的歷史性財務(wù)績效指標(biāo)更能反映企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。企業(yè)必須有效監(jiān)控所有的財務(wù)性績效指標(biāo)，這樣才能使企業(yè)擁有活力，避免衰退。3．投資報酬率（）該指標(biāo)的優(yōu)點為：①可用以綜合反映企業(yè)運用資產(chǎn)的效率；②可用于衡量企業(yè)資產(chǎn)管理與經(jīng)營策略是否有效。許多公司已經(jīng)注意到非財務(wù)指標(biāo)對評價業(yè)績的作用，生產(chǎn)率、市場占有率、客戶滿意度、企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力、與政府的關(guān)系等非財務(wù)指標(biāo)開始受到重視。在這方面，最初始的研究始于20世紀(jì)70年代，當(dāng)時組織業(yè)績評價關(guān)注的重點是預(yù)算和成本利潤指標(biāo)。他強調(diào)通過為工藝流程的計劃提供標(biāo)準(zhǔn)的信息，使原材料和時間的浪費限制在一個最低的程度。在控制系統(tǒng)運行過程中，要克服和避免反饋控制的延遲性和滯后性，靠反饋控制是辦不到的，它需要借助于前饋控制?？刂评碚撜J(rèn)為，任何系統(tǒng)的控制過程都包括以下三個基本環(huán)節(jié)（見圖101）：；；。而能夠觀察和測量的具體目標(biāo)，可以使人明確奮斗方向，并明確了自己的差距，這樣才能有較好的激勵作用。只有人認(rèn)為實現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，才會去努力爭取實現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用；如果人認(rèn)為實現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標(biāo)激勵作用則小，以至完全沒有。早期的激勵理論研究是對于”需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。組織內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)被看作委托代理關(guān)系中降低代理成本的有效工具。近年來業(yè)績評價問題也特別受到實務(wù)界和學(xué)術(shù)界的關(guān)注。第一節(jié) 業(yè)績評價的理論與發(fā)展業(yè)績評價是組織管理控制系統(tǒng)的重要構(gòu)成部分，在19世紀(jì)的管理文獻(xiàn)中就有記載。在此基礎(chǔ)上，介紹幾種較為先進(jìn)的業(yè)績評價工具的具體操作方法，企業(yè)可以借鑒這些業(yè)績評價方法成功實施的案例，一方面是引進(jìn)先進(jìn)的管理思想，另一方面也可以掌握開發(fā)和實施業(yè)績評價工作的步驟。中所說的，組織的內(nèi)部會計系統(tǒng)最終的目的在于為組織的計劃和經(jīng)營決策提供必需的資料以更好的對組織的員工進(jìn)行激勵和管理。因此，契約的有效執(zhí)行一定程度上必須依賴于代理人的”道德自律”，如何減少信息不對稱，以及如何使得代理人與委托人的目標(biāo)一致起來，成為委托代理關(guān)系順利發(fā)展的關(guān)鍵。激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據(jù)，它說明了為什么業(yè)績評價能夠促進(jìn)組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價機制才能夠促進(jìn)業(yè)績的提高。二是期望值，指人對實現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計。目標(biāo)應(yīng)明確、具體，諸如”盡量干好”、”努力工作”等籠統(tǒng)空泛、抽象性的目標(biāo)，對人的激勵作用不大。這些學(xué)者都認(rèn)為控制作為一種重要的手段對管理目標(biāo)的實現(xiàn)起著根本性的保障作用。前饋控制的實施是以進(jìn)行多方面的科學(xué)預(yù)測為前提的，相應(yīng)的，前饋控制的局限性也就突出地表現(xiàn)在它的可靠性差和風(fēng)險性大上。早在20世紀(jì)初，泰羅的科學(xué)管理原理影響了整個企業(yè)管理界。隨著行為研究的發(fā)展，人們開始認(rèn)識到業(yè)績計量指標(biāo)不僅能夠衡量經(jīng)營活動的結(jié)果，而且不同的業(yè)績評價類型會對組織人員的行為產(chǎn)生不同的影響，以至于對業(yè)績產(chǎn)生影響。實踐中，制造過程的控制似乎越來越少依靠預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績指標(biāo)，隨著戰(zhàn)略管理對客戶、競爭和其他外部因素的強調(diào)，面向內(nèi)部的業(yè)績評價體系也受到了沖擊?，F(xiàn)金流量指標(biāo)的缺點也非常突出，僅僅現(xiàn)金流量一個指標(biāo)，不能充分揭示企業(yè)經(jīng)營績效的全貌。3．企業(yè)成熟階段此一階段的核心指標(biāo)是資產(chǎn)及股東權(quán)益的投資報酬率。進(jìn)而言之，運用非財務(wù)性績效衡量指標(biāo)，可協(xié)助管理人員改進(jìn)其各部門的績效成果與作業(yè)方式。（5）企業(yè)應(yīng)同時考慮采取與各個經(jīng)營層面（如行銷、生產(chǎn)、品管、新產(chǎn)品開發(fā)及人力資源等）有關(guān)的非財務(wù)性績效指標(biāo)，以提高評估經(jīng)營績效的正確性。但這其實是錯誤的，應(yīng)該在一開始讓人們有明確的目標(biāo)可依循。假如績效目標(biāo)訂得不好，公司就等于失去了激勵員工的重要工具。只有選擇了正確的評估項目，才能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績評價的激勵和控制目標(biāo)。目前，人們關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)注越來越多，為了評價流程的效率和效果，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的順利開展，必須設(shè)計相應(yīng)的業(yè)績評價體系，這一業(yè)績評價體系的基礎(chǔ)就是對于業(yè)務(wù)流程中各個關(guān)節(jié)點責(zé)任的明確。3．績效計測這一程序及時收集、處理和歸集與績效有關(guān)數(shù)據(jù)和信息，為有效執(zhí)行后續(xù)子程序奠定基礎(chǔ)。5．激勵性報酬在前四個環(huán)節(jié)中，任意環(huán)節(jié)的工作缺乏有效性，激勵性報酬程序都不能夠?qū)θ藗兊男袨樾纬烧_的引導(dǎo)。1．總公司對子公司的管轄方式通常，管轄方式依據(jù)總部參與下級機構(gòu)戰(zhàn)略開發(fā)程序的頻率和程度分為三種類型（表101）表101 三種管轄方式的特點[英]安德烈強調(diào)由業(yè)務(wù)單位制定所有決策。無正式戰(zhàn)略計劃。運營改善和財務(wù)控制。（3）財務(wù)控制型。德瓦爾，汪開虎譯，《績效管理魔力——世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價值》，P20，上海交通大學(xué)出版社2002年版。（2）分散的管轄結(jié)構(gòu)。③分擔(dān)責(zé)任。一級管一級，每一級對其以下層次發(fā)生影響。第三節(jié) 戰(zhàn)略性業(yè)績評價