【正文】 分卡 云浮分行個(gè)人金融業(yè)務(wù)部主要負(fù)責(zé)研究制定全行個(gè)人金融業(yè)務(wù)發(fā)展的各項(xiàng) 經(jīng)營(yíng)管理制度，包括業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷 策略和制度，按照省行和分行的總體 戰(zhàn)略部署，分解業(yè)務(wù)目標(biāo)，組織實(shí)施有關(guān) 戰(zhàn)略，推動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)，并定期對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)、分析和通報(bào)。 對(duì)公客戶經(jīng)理崗的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì) 對(duì)公客戶經(jīng)理崗作為公司業(yè)務(wù)的終端崗，一方面要承擔(dān)一定的管理業(yè)務(wù)責(zé) 任、另一方面又要承擔(dān)營(yíng)銷責(zé)任，所有在對(duì)公客戶經(jīng)理崗的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)時(shí)， 需要從四個(gè)維度重點(diǎn)考慮如下事項(xiàng)： (1)財(cái)務(wù)維度，對(duì)公客戶經(jīng)理崗的所有管理行為和營(yíng)銷行為都是為了實(shí)現(xiàn) 利潤(rùn)而實(shí)施的，尤其是在中間業(yè)務(wù)以及公司貸款方面。 審計(jì)崗位員工的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì) 審計(jì)崗位的主要職責(zé)包括：對(duì)各一級(jí)支行年度經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)完成情況進(jìn)行 真實(shí)性審計(jì)，核對(duì)一級(jí)支行實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，評(píng)價(jià)內(nèi)控體系，各部門室和一級(jí)支 行主要管理人員的在任或離任審計(jì)，組織并實(shí)施全行的審計(jì)調(diào)研，制定全年的 審計(jì)培訓(xùn)工作。 詳細(xì)的月度平衡計(jì)分卡績(jī)效考核分析報(bào)告應(yīng)該囊括以下方面內(nèi)容： (1)當(dāng)月的平衡計(jì)分卡績(jī)效考核得分概況； (2)制定的業(yè)務(wù)拓展方案以及中后臺(tái)的行動(dòng)方案當(dāng)月的實(shí)施狀況； (3)對(duì)應(yīng)當(dāng)月的平衡計(jì)分卡所涉及的指標(biāo)情況，從計(jì)分卡的四個(gè)維度分別進(jìn) 行詳 細(xì)分析，尤其不能忽視客戶維度、流程維度的分析； (4)根據(jù)平衡計(jì)分卡反映的指標(biāo)完成情況，分析未完成指標(biāo)的具體原因； (5)從平衡計(jì)分卡的得分情況，分析業(yè)務(wù)拓展方案和行動(dòng)方案未能達(dá)到預(yù)期 效果的原因； (6)針對(duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效考核反映出來(lái)的問(wèn)題，提出下一步改進(jìn)方案和措 施； 因此，設(shè)計(jì)以下月度平衡計(jì)分卡實(shí)施表，見(jiàn)表 12: 季度績(jī)效考核的實(shí)施 每個(gè)季度對(duì)每位員工進(jìn)行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核，平衡計(jì)分卡績(jī)效考核周期 為每季度一次。全產(chǎn)品計(jì)價(jià)工資類似于計(jì)件工資，按銷售相應(yīng)產(chǎn)品的 個(gè)數(shù)或金額進(jìn)行 產(chǎn)品計(jì)價(jià)然后進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。整體的績(jī) 效考核反饋體系應(yīng)該遵循以下要求，具體如下表 16: 績(jī)效工資體系 工商銀行云浮分行員工的薪酬構(gòu)成包括基本工資、績(jī)效工資、全產(chǎn)品計(jì)價(jià)、 季度獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)。 五、云浮分行績(jī)效考核方案的實(shí)施 ()平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程 對(duì)于支行和個(gè) 部門實(shí)行月度考核和季度考核，對(duì)基層員工和部門成員實(shí)行季度考核，對(duì)各 支行、部門、員工各個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)行年度考核。業(yè)務(wù)流程維度考核占 比 10%，主要是目前已經(jīng)形成了一套較為合理的業(yè)務(wù)流程，很難挖掘目前流程 的改進(jìn)空間，因此占比僅 10%。 根據(jù)個(gè)人金融業(yè)務(wù)部的平衡計(jì)分卡，可以將個(gè)人金融業(yè)務(wù)的考核描述為： 配合實(shí)施全行戰(zhàn)略，提升全行個(gè)人業(yè)務(wù)利潤(rùn)；通過(guò)產(chǎn)品的銷售，進(jìn)一步鞏固客戶 關(guān)系，通過(guò)提高客戶對(duì)我行信用卡的使用率，形成良好的客戶體驗(yàn)；另外要加強(qiáng) 風(fēng)險(xiǎn)防范，通過(guò)嚴(yán)格個(gè)人貸款的規(guī)章制度，加快個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，不斷 提高對(duì)個(gè)人貸款業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)把控力。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度占比 10%，對(duì)照小企業(yè)部負(fù)責(zé)制定客戶經(jīng)理年度培 訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)施的職 能，還要考核小企業(yè)部組織員工培訓(xùn)次數(shù)的指標(biāo)。根據(jù)公司業(yè)務(wù) 部職責(zé)設(shè)計(jì)如下平衡計(jì)分卡見(jiàn)表 7: 對(duì)公司業(yè)務(wù)部平衡計(jì)分卡的說(shuō)明：公司業(yè)務(wù)部作為全行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重 要業(yè)務(wù)部門，其財(cái)務(wù)維度的占比達(dá)到了 60%,突出了公司業(yè)務(wù)部作為前臺(tái)業(yè)務(wù) 部門對(duì)全行財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)的重要性；在客戶維度方面公司業(yè)務(wù)部的占比為 18%，對(duì) 新客戶的拓展和存量客戶的維系也是公司業(yè)務(wù)部的主要職能，為實(shí)現(xiàn)云浮分行 的戰(zhàn)略目標(biāo)，積極拓展客戶提高市場(chǎng)占比，提高客戶滿意度是必不可少的環(huán)節(jié)； 在內(nèi)部流 程維度方面公司業(yè)務(wù)部的占比為 15%，主要是考慮到目前公司業(yè)務(wù)部 的相關(guān)業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)均已實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)化，首先是要保障流程的合規(guī)性，然后才 是在合規(guī)性的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程的優(yōu)化改造。 根據(jù)以上的績(jī)效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要求，得到的云浮分行總體平衡計(jì)分卡如 表 6所示 :需要特別注意的是，根據(jù)每個(gè)部門所側(cè)重的專業(yè)不同，每個(gè)部門在不 同維度的指標(biāo)權(quán)重會(huì)出現(xiàn)一定的差別，但是有差別的指標(biāo)權(quán)重一般情況下不超 40%。 其次要進(jìn)一步提高營(yíng)運(yùn)效率。 (5)引導(dǎo)分行建設(shè)共創(chuàng)、共建、共享企業(yè)文化，形成良好的企業(yè)人際氛圍， 建設(shè)一支業(yè)務(wù)水平過(guò)硬、綜合素質(zhì)良好的員工隊(duì)伍。 (4)平衡計(jì)分卡要能對(duì)分行的工作進(jìn)行動(dòng) 態(tài)預(yù)警，在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)要 能體現(xiàn)分行目前的經(jīng)營(yíng)、管理、運(yùn)行等情況，及時(shí)反映分行發(fā)展過(guò)程中是否偏 離了原設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，適時(shí)反饋給相關(guān)管理人員。 第五，在云浮分行 2020年的績(jī)效考核方案中，所有考核對(duì)象的績(jī)效考核， 對(duì)于市場(chǎng)定位，產(chǎn)品創(chuàng)新，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的體現(xiàn)幾乎是不存在。本文將列舉業(yè)務(wù)部門公司業(yè)務(wù)部（表 33)，中后臺(tái)業(yè) 務(wù)部門信貸管理部（表 34)以及綜合業(yè)務(wù)部（表 35) 2020年績(jī)效考核明細(xì) 表來(lái)展示云浮分行對(duì)分行部門的考核方法。分行 部門包括公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人金融業(yè)務(wù)部、結(jié)算與電子銀行部、信貸管理部、財(cái) 務(wù)會(huì)計(jì)部、綜合管理部、運(yùn)行管理部、內(nèi)控合規(guī)部、監(jiān)察 保衛(wèi)部、授信審批部。個(gè)別行指標(biāo)設(shè) 置不合理，影響了績(jī)效考評(píng)的科學(xué)性；個(gè)別行員工績(jī)效參與度較低，考核不夠公 幵透明等。 工商銀行云浮分行實(shí)施績(jī)效管理的背景 2020年工商銀行云浮分行提出了要在未來(lái)三年內(nèi)把云浮分行建設(shè)成為“大 而強(qiáng)、精而優(yōu)”的二級(jí)分行，全面擺脫以前只敢提“小而精、 精而優(yōu)” 口號(hào)的 趟她局面。全行人均、網(wǎng)均撥備前利潤(rùn) 分別達(dá)到 100. 8萬(wàn)元和 1767. 7萬(wàn)元。作為中國(guó)資產(chǎn)規(guī)模最大的商業(yè)銀行，經(jīng)過(guò) 30年的改革發(fā)展，中國(guó) 工商銀行已經(jīng)步入質(zhì)量效益和規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展的軌道。至 2020年末，云浮分行表內(nèi)外各項(xiàng)貸款余額 ， 比年 初增加 17. 71億元。 核心指標(biāo)： 2020年全行實(shí)現(xiàn)賬面利潤(rùn) 5. 6億元；各項(xiàng)存款余額達(dá)到 130 億元，日均余額達(dá)到 115億元；表內(nèi)外貸款余額超過(guò) 120億元，增量超過(guò) 50億 元，其中公司類表內(nèi)外貸款增量突破 30億元，個(gè)人貸款余額 要超過(guò)農(nóng)行，增量 突破 18. 5億元力爭(zhēng) 20億元；全年實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入 2. 2億元。 云浮分行績(jī)效考核思路 2020年云浮分行為突出以經(jīng)濟(jì)效益為中心和“加快轉(zhuǎn)型發(fā)展”的主線，全 面推進(jìn)落實(shí)分行 2020年各項(xiàng)工作部署，增強(qiáng)工作責(zé)任感、緊迫感，調(diào)動(dòng)全行員 工積極性，全面完成分行 2020年各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，努力促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展， 制定 2020年的績(jī)效考評(píng)辦法。各一級(jí)支行在上述一線柜員考核的基礎(chǔ)上要根據(jù)本單位計(jì)價(jià)考核績(jī)效 總量、各網(wǎng)點(diǎn)主要業(yè)務(wù)