【正文】 讓事實(shí)說話，讓數(shù)字說話，注意精確、有效。 ，并諮詢他們的意見。 ，主動(dòng)與員工交談。 　　因此，上下級(jí)之間的講話，上級(jí)要力求避免采取自鳴得意、命令、訓(xùn)斥、使役下級(jí)的口吻說話，而是要放下架子，以平易近人的方式對(duì)待下級(jí)。 　　上級(jí)同下級(jí)說話時(shí)，不宜作否定的表態(tài)：“你們這是怎么搞的？”“有你們這樣做工作的嗎？” 　　在必要發(fā)表評(píng)論時(shí)，應(yīng)當(dāng)善于掌握分寸。 　　下級(jí)跟上級(jí)說話，成功與否，不只影響上級(jí)對(duì)你的觀感，有時(shí)甚至?xí)绊懩愕墓ぷ骱颓巴?。如有些領(lǐng)導(dǎo)性格爽快、干脆，有些領(lǐng)導(dǎo)則沉默寡言，事事多加思考，你必須了解清楚，不要認(rèn)為這是“迎合”，這正是運(yùn)用心理學(xué)的一種學(xué)問。例如不要對(duì)員工說“我現(xiàn)在就要你做這件事。定期檢查和監(jiān)督員工的工作進(jìn)度是必要的，但不要沖進(jìn)員工的辦公室劈頭蓋臉地問：“怎么還沒有完成？”而應(yīng)采取一種和藹的態(tài)度，親切地拍拍對(duì)方肩頭，以示鼓勵(lì)。所以，你也別猜測過頭了?！　? 作為主管，不論原因何在，你都有必要表示一下關(guān)心。 　　在現(xiàn)代企業(yè)制度下，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相分離已成為歷史大趨勢。他具有遠(yuǎn)大的理想，充滿信心，他能用這種理想激勵(lì)別人，讓別人跟自己走。例如，在80年代，占有市場份額成為商界長期追求的目標(biāo)。”但是他又說，在當(dāng)今的市場，老資格的優(yōu)勢幾乎是無關(guān)緊要的。對(duì)這種傳統(tǒng)觀念進(jìn)行挑戰(zhàn)是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中取得成功的最好方法之一?！苯衲?，巴恩斯諾布爾公司向這個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)投入了大量獎(jiǎng)金，以防止出現(xiàn)新的網(wǎng)絡(luò)競爭?！惫芾碚邞?yīng)具有的五種習(xí)慣習(xí)慣可以改變?nèi)说囊簧＿@需要你根據(jù)公司的需要隨時(shí)為公司工作。習(xí)慣之三：自愿承擔(dān)艱巨的任務(wù) 　　公司的每個(gè)部門和每個(gè)崗位都有自己的部門及崗位職責(zé)，但總有一些突發(fā)事件無法明確的劃分到部門或個(gè)人，而這些事情往往還都是比較緊急或重要的。 　　在公司并不是每個(gè)人都很清楚你當(dāng)前的工作任務(wù)和工作效率，所以閑談只能讓人感覺你很懶散或很不重視工作。 　　除向上級(jí)提出管理建議之外，一些小的管理方法可以直接在部門內(nèi)部實(shí)施。 　　你的上級(jí)可能不會(huì)安排你做這些事情，但你的管理能力卻是上級(jí)考核你的重要內(nèi)容。習(xí)慣之四；在工作時(shí)間避免閑談 　　可能你的工作效率很高，也可能你現(xiàn)在工作很累，需要放松，但你一定要注意，不要在工作時(shí)間做與工作無關(guān)的事情。 　　當(dāng)你向別人傳播你對(duì)公司的興趣和熱愛時(shí)，別人也會(huì)從你身上體會(huì)到你的自信及對(duì)公司的信心。 　　作為一名管理者，你不僅要將本職的事務(wù)性工作處理的井井有條，還要應(yīng)付其他突發(fā)事件，還要去思考部門及公司的管理及發(fā)展規(guī)劃?！北M管從藝術(shù)學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生很少有能成為畢加索的，但哈梅爾認(rèn)為：“你可以立馬把他們教成傳統(tǒng)的反叛者以提高他們的工作水平。以前，美國的巴恩斯一諾布爾連鎖書店一直把精力集中在從外在形式上來對(duì)付它的對(duì)手博德斯公司，在距離對(duì)方一箭之遙的地方建立大型商場，與它爭奪市場份額。 　　摒棄舊觀念 　　哈梅爾說，維爾京大西洋航空公司的總裁理查德 　　機(jī)會(huì)定成敗 　　哈梅爾來說，品牌的力量以及顧客和廠商的密切關(guān)系能夠在一定程度上促進(jìn)持續(xù)發(fā)展。哈梅爾認(rèn)為，管理理論偽裝成一門精確的學(xué)問的時(shí)間太長了。對(duì)人對(duì)事，應(yīng)選賢舉能，論事責(zé)功，一切以成果為重。圣吉的書已成為哈佛大學(xué)、麻省理工史隆管理學(xué)院指定讀物，并連續(xù)三年名列《商業(yè)周刊》十大暢銷書金榜，《財(cái)星》雜志譽(yù)其為改造個(gè)人和企業(yè)的教父?！? 　 該員工向來與管理階層有較為密切的溝通，敢于公開表白自己的意見，但近來他卻三緘其口，保持低姿態(tài)。接聽電話的時(shí)候該名員工大多會(huì)小心翼翼地看看四周，談話的重點(diǎn)內(nèi)容別人通常是聽不清楚的，因?yàn)樗刹幌朐谖凑业叫鹿ぷ髑熬捅怀呆滛~?！薄靶瞧谌锌蛻羟皝韰⒂^，請(qǐng)各部門作好準(zhǔn)備工作。如何確保自己的命令和指示準(zhǔn)確無誤并讓員工切實(shí)遵照?qǐng)?zhí)行，高效地完成任務(wù)呢？ 一、語氣適當(dāng)。上級(jí)固然是領(lǐng)導(dǎo)，但他首先是一個(gè)人?！薄敖ㄗh你們看看最近到的一份材料，看看有什么啟發(fā)？”這些話，起了一種啟發(fā)作用，主動(dòng)權(quán)仍在下級(jí)手中，對(duì)方容易接受。此外，上級(jí)同下級(jí)談話時(shí)，要重視開場白的作用。 　　比如，有的人在自己的上級(jí)面前從不敢“妄言”，在同一科室的也不多說話，可是在自己的下級(jí)或所管班組面前講話時(shí)，則落落大方，侃侃而談。 ：「我是否已將我的愿景、使命和目標(biāo)清楚地列明？」 ：「我怎樣可以幫助你的工作？」 ：「甚麼因素會(huì)令我們的顧客更滿意或不滿？」 ；提點(diǎn)於個(gè)別中。 ，在員工的地方與他們會(huì)面。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的——我很重要，我的部門很重要。 　　公正意味著制度面前人人平等。 　　授權(quán)以后的充分信任等于給了下屬一個(gè)平臺(tái)、一種機(jī)會(huì)，給了其受尊重的感覺，讓其有一個(gè)廣闊的施展抱負(fù)的空間。三、要注意善用“影響”的方式影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)以人為本，承認(rèn)個(gè)性都會(huì)有意識(shí)地追求自身價(jià)值。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學(xué)習(xí)的是上級(jí)的行動(dòng)。所以要敢于參加你不擅長的活動(dòng)，在那些場合，你可能不是專家或權(quán)威人士，但這絲毫不會(huì)減少人們對(duì)你的信任。要解決這個(gè)問題，必須發(fā)展你自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使自己不會(huì)太依賴于工作上發(fā)展起來的友情。領(lǐng)導(dǎo)易犯的5個(gè)錯(cuò)誤或許你是位不錯(cuò)的部門或公司領(lǐng)導(dǎo)，或許你是個(gè)業(yè)績不錯(cuò)的公司的創(chuàng)辦人。但是好景不長，加農(nóng)在與卡西歐推出的小型計(jì)算器的競爭中連連失利，它又改制新型計(jì)算器上市，由于研制工作倉促，新產(chǎn)品缺乏合理性，結(jié)果銷路不暢，又遇到第一次石油危機(jī)的打擊，加農(nóng)出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉的邊緣。東風(fēng)　　不可否認(rèn)，美國官方在推進(jìn)員工股份制方面起了很大的推動(dòng)和促進(jìn)作用。其次，成立員工持股計(jì)劃信托基金組織，該組織向銀行貸款購買企業(yè)股票，購買的股票由該組織保管，隨著貸款的償還，再按事先約定的比例逐步將股票轉(zhuǎn)入職工帳戶，貸款全部償清后，員工則可以得到紅利?！　?所謂員工持股，其形式多種多樣。39。豪威是美國財(cái)經(jīng)界的一位領(lǐng)袖，身兼商業(yè)銀行理事會(huì)的主席、信托公司的董事長以及許多大公司的老板。因?yàn)樗麄兊纳纤驹谔嵝彦e(cuò)誤的同時(shí)，使得他們保住了面子，他們也應(yīng)該給上司面子，把自己的工作做得更好。但是，不完善的組織給大多數(shù)人營造出一種壞習(xí)慣：走捷徑、設(shè)法保護(hù)自己的地盤，在經(jīng)營圈子內(nèi)搞企業(yè)政治。 　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者擁有開放的胸懷和性格，他們馬不停蹄地在企業(yè)中走動(dòng)，與人們接觸，他們不局限于已經(jīng)有的通常的渠道，他們并不道貌岸然，他們直接和人們交往，他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。 　　商業(yè)領(lǐng)袖們與其他偉大的領(lǐng)導(dǎo)一樣，從來不需要給自己封官晉爵。他們知道如何利用自己的影響力去改變這個(gè)世界。這種人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)面順從，背過身去則以詆毀領(lǐng)導(dǎo)來取悅部分群眾。這種人明面上做好事，暗地里挑撥離間，攪亂人心，成事不足，敗事有余。他們不僅善于在組織內(nèi)部培養(yǎng)挖掘人才，還能通過各種渠道從組織外部“獵取”高素質(zhì)人才。帕金森所說的領(lǐng)導(dǎo)人威信越高、在位時(shí)間越長就越難找到接班人的“定律”就說明了這個(gè)問題。他曾說過：“把我的廠房、機(jī)器、資金全部拿走，只要留下我的人，4年以后又是一個(gè)鋼鐵大王。(1)用人之長，克人之短有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的任命和提拔都是以這個(gè)人能干什么為基礎(chǔ)的，用人不是為了克服人的弱點(diǎn)，而是為了發(fā)揮人的長處。員工對(duì)此表示歡迎，因?yàn)檫@是另一種收入形式。所以我們將她調(diào)到培訓(xùn)部?！薄　≥o導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。如果說在管理中授權(quán)是一個(gè)最響亮的口號(hào)，那也有其原因。Springfield ReManufacturing Corporation（ 編者譯：泉域公司）正是這樣做的。留住人才的關(guān)鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)。它們會(huì)告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會(huì)設(shè)法激勵(lì)他們、幫助他們成長、獎(jiǎng)勵(lì)他們。當(dāng)員工知道公司的成功有他們的一份功勞時(shí)，就能激發(fā)他們的積極性。 怎樣使員工越干越開心企業(yè)光靠優(yōu)厚的薪金、穩(wěn)定的福利，很難長久的留住員工，讓員工為企業(yè)勤懇工作。4．不要用電話處理問題：請(qǐng)安排時(shí)間，與你的員工面對(duì)面討論他的問題，讓他知道你是十分重視的，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些時(shí)間是值得投資的。無可否認(rèn)，你的憤怒是可以理解的，但是，調(diào)整一下情緒后，才開始對(duì)員工的訓(xùn)斥，效果會(huì)更加理想。他還吩咐會(huì)計(jì)部，若那3人有異議的話，叫他們直接找老板。有一次，蓋蒂聽到某家下屬企業(yè)的匯報(bào)情況，知道該公司很有發(fā)展?jié)摿?，但營運(yùn)狀況很差，虧損嚴(yán)重。保羅保羅他想，人的行為動(dòng)機(jī)、動(dòng)力和利益是密切相關(guān)的，利益連接著動(dòng)機(jī)。因此，該油田的費(fèi)用高企的問題得不到解決，企業(yè)的利潤上不去。米勒的人(GEORGE MILLER)勘測洛杉磯郊外的一些油田。這四名官吏光華照千里，豈止照耀十二輛車!惠王聽了羞愧不已。三、 用人是企業(yè)成敗的關(guān)鍵員工們?yōu)殚_發(fā)森林里那塊含油豐富的小油田找到了一個(gè)完善的答案。為此，大家無所約束地暢所欲言，把自己的看法談出來，你一言我一語，由小1號(hào)挖井工具談到小1號(hào)鐵路和火車問題，進(jìn)而談及找誰設(shè)計(jì)和制造這些工具和交通工具的具體方案。當(dāng)然，接著還有一個(gè)問題，就是怎么使用小1號(hào)交通工具把那里的石油運(yùn)出來，請(qǐng)大家出些點(diǎn)子。員工們見老板如此信任大家，所以無拘無束地議論起來，你一言我一語，不少主意就出來了。有一塊地在森林里，所有者愿意出租。反過來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)員工也體現(xiàn)出處處信任、放手讓大家工作，這樣企業(yè)就會(huì)形成合力，創(chuàng)造出理想的業(yè)績。二、信任是創(chuàng)造佳績的辦法累了，在工地上打個(gè)噸，餓了，吃幾塊餅干和喝幾口水，與工人們一樣拼命地干。俗語講“有志者事競成”，這個(gè)“志”也含有“信心”。談何容易，他既沒有資本，又沒有地質(zhì)學(xué)及石油開采專業(yè)知識(shí)，只不過在父親的石油事業(yè)耳儒目染下，有一點(diǎn)感性認(rèn)識(shí)。保羅保羅蓋蒂曾想當(dāng)一位作家和外交宮，因此，他讀書時(shí)經(jīng)常練習(xí)口才和寫文章。保羅蓋蒂1893年出生在美國明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯6市。蓋蒂(JEAL PAUL GETTY)。每個(gè)員工都會(huì)碰到一些突發(fā)的事情，特別是結(jié)了婚以后。這樣他自然就會(huì)希望屬下表現(xiàn)更加出色，從而獲得更大的向前推動(dòng)力。此外，公司會(huì)安排體驗(yàn)培訓(xùn)，為新老員工充分接觸創(chuàng)造機(jī)會(huì)，我們還會(huì)讓新員工到各個(gè)崗位和別的老員工以及上級(jí)一起工作，讓他們?cè)诹私夤竟ぷ髁鞒痰耐瑫r(shí)也深刻體會(huì)到別人的工作也都是很辛苦不容易的。因?yàn)閷?duì)于他的上級(jí)，我們還沒有什么針對(duì)性的措施，畢竟這是很大的系統(tǒng)問題。 　　我被提拔后，經(jīng)理對(duì)我的態(tài)度表面上并沒有發(fā)生任何變化，但慢慢地，我發(fā)現(xiàn)原來一起作策劃的同事都開始孤立我。在許多公司，上司壓制下屬已經(jīng)成為公開的秘密。我選擇作自由撰稿人就是被壓制的經(jīng)歷造成的后遺癥?！　‰m然老板當(dāng)時(shí)并沒有相信經(jīng)理的說法，但這件荒謬的事情還是讓我心灰意冷，我覺得自己再也無法和這樣卑鄙的上司共事。其實(shí)每個(gè)管理人員都應(yīng)該明白水漲船高的道理，如果手下員工不發(fā)展，上級(jí)本人也是很難得到提升的。因?yàn)槭袌鐾卣寡杆?，我們公司還有許多職位空缺，員工發(fā)展空間很大，上級(jí)就不會(huì)將注意力集中在通過壓制員工來保存自己職位上，每個(gè)人都在往前看。雖然我們給出的薪金有時(shí)是他們現(xiàn)有職位的兩倍，但是他們還是沒有動(dòng)心。每個(gè)人的工作方法都是有差異的，如果做上司的能相信每個(gè)員工最終目是為了將工作做好,就會(huì)對(duì)下屬寬容很多，也會(huì)給予他們更多的發(fā)展和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。1982年，他的蓋蒂石油公司銷售收．入達(dá)123億美元；到1984年，蓋蒂家族的財(cái)富達(dá)39億美元。最初，出于好奇，他白天到油田工地去看熱鬧，后來覺得好玩，干脆參加工人的挖井采油工作。因此他的明尼荷馬石油公司發(fā)了起來。蓋蒂卻信心十足，認(rèn)為別人干得到的事，自己也可以干得了。這些毅力和積極想法，無疑相等于汽車的“馬達(dá)”，有了“馬達(dá)”再加上汽油(努力的汗水)，汽車就能開動(dòng)行駛了。翻開古今中外的歷史，有大量人和事達(dá)到了一般人認(rèn)為不能達(dá)到的成功。蓋蒂在奧克拉荷馬看見別人一個(gè)個(gè)地挖掘油井，他想，我一定也能挖出有油的井。就這樣，“蓋蒂石油公司”可以開工挖井了。在他創(chuàng)業(yè)初期就發(fā)生過許多他與員工互相信任，最終產(chǎn)生極好效果的事例。蓋蒂和下屬到現(xiàn)場看了這塊地，發(fā)覺這里是可以采出石油的。從1927年至1939年間，這塊油田為保羅他的治眾思想，即是治理、管理眾人的辦法。保羅蓋蒂以十分優(yōu)厚的待遇把他聘請(qǐng)進(jìn)來?！彼俅握颐桌丈陶?。由于油田的盈虧與米勒的收入有切身的關(guān)系，他對(duì)這里的一切運(yùn)作都精打細(xì)算，對(duì)員工嚴(yán)加管理。這次嘗試，米勒從中得到潛能的發(fā)揮和收入的增加，而蓋蒂的收入更是呈幾何級(jí)數(shù)的增大，并探索出一條用人之道。第二類，雖然他們充滿了創(chuàng)意和干勁，但不愿自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板，他們較喜歡為別人工作，寧愿從自己出色的表現(xiàn)中，分享到所創(chuàng)造的利潤。怎么用其所長呢?可運(yùn)用對(duì)待喬治蓋蒂的企業(yè)中流砥柱，他以各種辦法激勵(lì)他們努力為本企業(yè)效勞，讓他們建立牢固的企業(yè)歸屬感。那3位高級(jí)管理干部無話可答，聽完蓋蒂這番嚴(yán)厲的教訓(xùn)后，很有領(lǐng)悟。快速處理紀(jì)律問題是很重要的。 6．不要偏私：正如你要求你的上司賞罰分明，你的下屬同樣要求你不要偏私自任。企業(yè)必須賦予員工使命感，鼓舞企業(yè)員工去接納公司的概念，分享公司管理者的感受及態(tài)度，認(rèn)同公司的方向，并且去執(zhí)行。給員工提供一個(gè)輕松的工作環(huán)境，將使員工充分發(fā)揮其特長，把工作當(dāng)成樂趣。事實(shí)證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊(duì)伍絕處逢生。“成功者喜歡這種環(huán)境，”該公司外科部人力資源副總裁Bradley Black