某公司組織分戰(zhàn)略及相關措施(存儲版)
【正文】 自己的實際能力，才能使得自己的獲得的收益最高。這樣，他的凈收益是7萬元，大于其他情況。最終的合同基數(shù)為母公司與子公司的算術平均也有五種情況。我們現(xiàn)在做一個假設用實例來驗證該方法的有效性：我們假設某公司公司對某個子公司實行聯(lián)合確定系數(shù)法，運用的具體規(guī)則是：各報基數(shù)，算術平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七，不足補七。在設定基數(shù)的過程中，上級母公司對下級子公司的了解程度一定不如下級子公司本身，如果上級母公司非常不了解下級子公司經營，在加權平均設定基數(shù)時，應該賦予下級更多的權重。母子公司或者說是上下級之間制度安排的主要體現(xiàn)在基數(shù)的確定上。因此，項目組建議某公司應考慮授予經營層更多的權利以有利于公司的運作，同時也可以隨著公司的股權變化，而考慮在董事會上建立股東會。一股獨大本身并不是公司治理問題產生的源泉，股權分散和多元化并不能有效解決一股獨大引起的公司治理問題，同時有可能會產生其它問題：例如，形成股權分散條件下的內部人控制格局，降低了大股東對公司價值驅動的激勵，增加了股東協(xié)調成本。多元化股權能夠形成股東民主主義，有助于對公司管理層和大股東進行制衡，減少和防止管理層浪費自由現(xiàn)金流的管理決策行為。通過上述橫向、縱向結構分成，某公司可以在降低有限理性的約束條件下，采用集中一貫的內部縱向一體化降低交易成本，另外通過綜合協(xié)調又可加強信息交流，降低信息成本，以非常低的交易成本獲得較強的競爭優(yōu)勢。某公司將來實行適度多元化的時候就需要某公司考慮事業(yè)部制組織或者H型組織結構的運用。實際上，集權可以使組織決策及時貫徹執(zhí)行，降低各部門之間的摩擦，但同時可能會導致組織決策過分依賴正式的規(guī)章制度和刻板的手續(xù)，容易產生官僚作風，最終影響組織成員和各部門的積極性和自主性，使信息不能流暢地由下層流往上層，不能對環(huán)境變化作出迅速反應，增加了組織的信息成本。當然，我們應該對企業(yè)的發(fā)展具有預見性，某公司在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時就應該充分考慮企業(yè)的組織結構在將來的可能的演變趨勢。交大歐姆龍某公司項目組綜合研究了通用汽車公司、杜邦公司、新澤西標準石油公司和西爾斯——羅巴克公司70年發(fā)展歷史，認為這些企業(yè)經歷了四個不同發(fā)展階段，四個階段分別為：橫向一體化、縱向一體化、地理擴張、多角化戰(zhàn)略，而與之相應的組織結構也從最初的直線制、職能結構（U型）發(fā)展到控股公司結構（H型）、事業(yè)部制結構（M型）。上圖從產品、業(yè)務的復雜性角度充分的闡明了企業(yè)組織結構的演進。公司新的組織結構如下圖所示：圖73 某公司新的組織結構圖（考慮兩庫的接受）總經理生產經營部計劃財務部設備安全部汽運分公司倉儲分公司設備維修分公司原料分公司業(yè)務室調度室運輸作業(yè)碼頭作業(yè)倉儲作業(yè)加工作業(yè)汽車、設備維修備件貿易場內料場馬跡山港綜合辦公室新倉儲公司三、某公司組織結構的變遷模式在探討某公司的組織變遷模式之前，我們應該意識到，集權與分權自始至終是企業(yè)組織形式的兩難選擇。在以上分析的基礎上，根據(jù)某公司的發(fā)展總戰(zhàn)略，交大歐姆龍某公司項目組認為某公司的組織結構會呈現(xiàn)這樣的變遷趨勢：某公司應采取集中戰(zhàn)略，將全部或大部分資源集中使用于最能代表自己優(yōu)勢的鋼鐵物流上，力求在該業(yè)務上取得最優(yōu)業(yè)績。從客觀上看，這種集權主要是由某公司的生產技術特點決定的，但從主觀上看，與其強調高效率、強化主生產線的管理思想分不開。在當前經濟轉軌時期，眾多的國有企業(yè)均要從原有的統(tǒng)一層級生產組織向現(xiàn)代公司治理結構轉變，這就必然導致其對原管理層級進行重建，但由于其原有思維、行為習慣的影響，在重構過程中就必然會造成較大的管理成本以及轉軌過程中的眾多機會主義行為和道德風險，另外加上適應變動的宏觀市場制度環(huán)境的適應成本，現(xiàn)有國有企業(yè)的運行成本就大大增加。一般來說，企業(yè)上市后的相當長時
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