某公司組織分戰(zhàn)略及相關(guān)措施(存儲(chǔ)版)
【正文】 自己的實(shí)際能力，才能使得自己的獲得的收益最高。這樣，他的凈收益是7萬(wàn)元，大于其他情況。最終的合同基數(shù)為母公司與子公司的算術(shù)平均也有五種情況。我們現(xiàn)在做一個(gè)假設(shè)用實(shí)例來(lái)驗(yàn)證該方法的有效性：我們假設(shè)某公司公司對(duì)某個(gè)子公司實(shí)行聯(lián)合確定系數(shù)法，運(yùn)用的具體規(guī)則是：各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均，少報(bào)罰五，多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)七，不足補(bǔ)七。在設(shè)定基數(shù)的過(guò)程中，上級(jí)母公司對(duì)下級(jí)子公司的了解程度一定不如下級(jí)子公司本身，如果上級(jí)母公司非常不了解下級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)，在加權(quán)平均設(shè)定基數(shù)時(shí)，應(yīng)該賦予下級(jí)更多的權(quán)重。母子公司或者說(shuō)是上下級(jí)之間制度安排的主要體現(xiàn)在基數(shù)的確定上。因此，項(xiàng)目組建議某公司應(yīng)考慮授予經(jīng)營(yíng)層更多的權(quán)利以有利于公司的運(yùn)作，同時(shí)也可以隨著公司的股權(quán)變化，而考慮在董事會(huì)上建立股東會(huì)。一股獨(dú)大本身并不是公司治理問(wèn)題產(chǎn)生的源泉，股權(quán)分散和多元化并不能有效解決一股獨(dú)大引起的公司治理問(wèn)題，同時(shí)有可能會(huì)產(chǎn)生其它問(wèn)題：例如，形成股權(quán)分散條件下的內(nèi)部人控制格局，降低了大股東對(duì)公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)的激勵(lì)，增加了股東協(xié)調(diào)成本。多元化股權(quán)能夠形成股東民主主義，有助于對(duì)公司管理層和大股東進(jìn)行制衡，減少和防止管理層浪費(fèi)自由現(xiàn)金流的管理決策行為。通過(guò)上述橫向、縱向結(jié)構(gòu)分成，某公司可以在降低有限理性的約束條件下，采用集中一貫的內(nèi)部縱向一體化降低交易成本，另外通過(guò)綜合協(xié)調(diào)又可加強(qiáng)信息交流，降低信息成本，以非常低的交易成本獲得較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。某公司將來(lái)實(shí)行適度多元化的時(shí)候就需要某公司考慮事業(yè)部制組織或者H型組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)用。實(shí)際上，集權(quán)可以使組織決策及時(shí)貫徹執(zhí)行，降低各部門(mén)之間的摩擦，但同時(shí)可能會(huì)導(dǎo)致組織決策過(guò)分依賴正式的規(guī)章制度和刻板的手續(xù)，容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，最終影響組織成員和各部門(mén)的積極性和自主性，使信息不能流暢地由下層流往上層，不能對(duì)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)，增加了組織的信息成本。當(dāng)然，我們應(yīng)該對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有預(yù)見(jiàn)性，某公司在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)就應(yīng)該充分考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在將來(lái)的可能的演變趨勢(shì)。交大歐姆龍某公司項(xiàng)目組綜合研究了通用汽車(chē)公司、杜邦公司、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和西爾斯——羅巴克公司70年發(fā)展歷史，認(rèn)為這些企業(yè)經(jīng)歷了四個(gè)不同發(fā)展階段，四個(gè)階段分別為：橫向一體化、縱向一體化、地理擴(kuò)張、多角化戰(zhàn)略，而與之相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也從最初的直線制、職能結(jié)構(gòu)（U型）發(fā)展到控股公司結(jié)構(gòu)（H型）、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（M型）。上圖從產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的復(fù)雜性角度充分的闡明了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)。公司新的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖73 某公司新的組織結(jié)構(gòu)圖（考慮兩庫(kù)的接受）總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部設(shè)備安全部汽運(yùn)分公司倉(cāng)儲(chǔ)分公司設(shè)備維修分公司原料分公司業(yè)務(wù)室調(diào)度室運(yùn)輸作業(yè)碼頭作業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)加工作業(yè)汽車(chē)、設(shè)備維修備件貿(mào)易場(chǎng)內(nèi)料場(chǎng)馬跡山港綜合辦公室新倉(cāng)儲(chǔ)公司三、某公司組織結(jié)構(gòu)的變遷模式在探討某公司的組織變遷模式之前，我們應(yīng)該意識(shí)到，集權(quán)與分權(quán)自始至終是企業(yè)組織形式的兩難選擇。在以上分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)某公司的發(fā)展總戰(zhàn)略，交大歐姆龍某公司項(xiàng)目組認(rèn)為某公司的組織結(jié)構(gòu)會(huì)呈現(xiàn)這樣的變遷趨勢(shì)：某公司應(yīng)采取集中戰(zhàn)略，將全部或大部分資源集中使用于最能代表自己優(yōu)勢(shì)的鋼鐵物流上，力求在該業(yè)務(wù)上取得最優(yōu)業(yè)績(jī)。從客觀上看，這種集權(quán)主要是由某公司的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)決定的，但從主觀上看，與其強(qiáng)調(diào)高效率、強(qiáng)化主生產(chǎn)線的管理思想分不開(kāi)。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，眾多的國(guó)有企業(yè)均要從原有的統(tǒng)一層級(jí)生產(chǎn)組織向現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，這就必然導(dǎo)致其對(duì)原管理層級(jí)進(jìn)行重建，但由于其原有思維、行為習(xí)慣的影響，在重構(gòu)過(guò)程中就必然會(huì)造成較大的管理成本以及轉(zhuǎn)軌過(guò)程中的眾多機(jī)會(huì)主義行為和道德風(fēng)險(xiǎn)，另外加上適應(yīng)變動(dòng)的宏觀市場(chǎng)制度環(huán)境的適應(yīng)成本，現(xiàn)有國(guó)有企業(yè)的運(yùn)行成本就大大增加。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)上市后的相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)
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