【正文】 定高級管理和研發(fā)人員隊伍，特別增加了免費住房和專車待遇兩項福利.。薪酬“公平和公正”的基本原則：：對比整個市場和同行業(yè)的薪酬狀況，公司的薪酬具有競爭力，也就是具有合理的工資水平（數(shù)據(jù)來源可以參考權威的顧問公司對市場整體水平的薪酬福利調(diào)查報告）。年度體檢； 7。減少內(nèi)部矛盾 F。員工對薪酬的極大關注和挑剔；2。在具體的薪酬制度設計中，重點掌握 了以下原則： 1． 靜態(tài)與動態(tài)相結合的原則（如動態(tài)的工資考核，靜態(tài)的補貼、津貼等）。公平原則：A。 b。許多企業(yè)樂意將其作為薪酬的一種補充，多為臨時性、一次性或年度性的獎金。 目前較流行人力資源管理模型3Ｐ模型中，職位、績效、能力是共同決定薪酬的三個因素。主要體現(xiàn)：知識資本價值，說明本企業(yè)有良好的發(fā)展前景和競爭實力。經(jīng)濟原則：A。企業(yè)制度；最基本設計原則 1。 開展薪酬調(diào)查，掌握同行同業(yè)同區(qū)域薪酬數(shù)據(jù)資料薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對內(nèi)公平和對外競爭力問題。我們的薪酬整體思路是視崗位性質(zhì)設高同行業(yè)最高水平5%左右。 （4）調(diào)查的起止時間。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據(jù)團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。目標體系為每層組織的實際績效和預期目標相對照時確立了一個基準，即通過衡量業(yè)績尺子來測定單位與個人薪酬的分配水平。 （2）即時獎：是針對某個單位、某個崗位在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的難題，經(jīng)揭榜解決難題后給予的即時獎。這是針對有特殊貢獻的特殊人才引入的兩種延期支付形式，有利于吸引人才和留住人才，有利于避免重復納稅。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。由管理考核決定的工資額度是小額度調(diào)整。 2） 考核標準與崗位考核條例相一致。三。外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久處理的不好，會產(chǎn)生適得其反的反作用；而內(nèi)在的心理激勵，雖然激勵過程需要較長的時間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。作為員工為了實現(xiàn)自己的價值就希望通過獲取高的報酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。 2. .金錢報酬、工作升遷等獎勵個人表現(xiàn)的方式，并不適合于獎勵團隊的成就。獎金方面，一般公司都實行年底雙薪。不是所有的研發(fā)人員都要付給很高的工資，激勵的重點應該是核心技術人才 。F。如果個別員工影響了項目的整體進度，是否會影響到其他優(yōu)秀開發(fā)人員的獎金？ 如果受到影響，那么優(yōu)秀開發(fā)人員非常無辜，因為它確實按時甚至提前完成了自己的工作；如果不受影響，優(yōu)秀開發(fā)人員可能不會意識到需要發(fā)揮團隊合作精神，他們提供幫助。這個問題如何解決？給予銷售人員一定的底薪確有必要。難以獎優(yōu)罰劣。是可保持銷售隊伍的穩(wěn)定。合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創(chuàng)佳績的法寶。收入水平、消費能力差距很大。 4。 假定A區(qū)域市場的計劃指標和實際完成數(shù)如下： 注：（1）總的提成按回款額的5‰計算。銷量計劃完成指標的提成分配。2。企業(yè)薪酬管理的基本內(nèi)容： 1。1。調(diào)薪的方式要透明和公開，并根據(jù)員工的不同需要調(diào)整管理方式。將更多的固定薪資轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績獎勵 2。公司整體薪酬水平是市場驅(qū)動的，確保外部公平性和競爭力；但有競爭力不等于最高； E。B。不要隨便許諾（注：給的比說的多，員工們皆大歡喜）。主要注意以下幾點： （1） 領導干部工資由總經(jīng)理審核，通過銀行直接支付。良好的申訴制度。 B．改變原來的分層支付為集中支付，實現(xiàn)支付機構扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)，有利于薪酬保密。不能想給什么就給什么 。酬管理者的七個好習慣：A。公司的薪酬戰(zhàn)略應與公司的整體戰(zhàn)略（如差異化戰(zhàn)略及最低成本戰(zhàn)略）相匹配； C。四。在薪酬制度中引入風險機制，使得薪酬成為一種激勵與鞭策并用的措施：由于它既體現(xiàn)出物質(zhì)方面的獎勵和處罰，又使不同層次的員工具有不同的風險，這就不但從物質(zhì)上激勵員工 奮發(fā)進取，而且從心理上激發(fā)員工與企業(yè)榮辱與共的決心和相互競爭的雄心。薪酬管理的分析診斷；三。幫助管理部門溝通薪資政策。其實薪酬管理是實現(xiàn)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標的有力工具，也是人力資源管理各個環(huán)節(jié)的一個關鍵的利益樞紐。 實際銷量指標的提成分配。根據(jù)不同時期市場營銷工作重點，各個指標之間權重可以調(diào)整，對重要指標可以加大其權重。不利于廠家和經(jīng)銷商合理配置資金。 1。企業(yè)不能采用“放鴿子”辦法，弄一幫人“漫山遍野”地跑，想藉此來擴大戰(zhàn)果，贏得市場份額，恐怕是“如履蜀道”般艱難的了。反之，倘若底薪太低甚至沒有，則情況必然相反?！白霾坏缴庖灿械仔健钡南敕?，會使一部分銷售人員“搗獎糊”、“混日子”，從而良莠混雜，甚至引來一部分專為吃一段時間底薪的“游手好閑”之徒。如果有多個項目并存，就會出現(xiàn)競相爭奪資源的情況。如果個別員工影響了項目的整體進度，是否會影響到其他優(yōu)秀開發(fā)人員的獎金？ 如果受到影響，那么優(yōu)秀開發(fā)人員非常無辜，因為它確實按時甚至提前完成了自己的工作；如果不受影響，優(yōu)秀開發(fā)人員可能不會意識到需要發(fā)揮團隊合作精神，向他們提供幫助。E。B。 注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。讓員工參與薪酬設計還有很多其他隱含的優(yōu)點，這些對于企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。個人參與某個組織是為了實現(xiàn)自己的目標，而組織目標的形成必然壓制個人目標的實現(xiàn)。職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關系、晉升機會等；而社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構成。 e．考核目標 1） 考核結果真實、客觀、公正、準時。無論采用何種考核方法，個人工作計劃與《崗位考核條例》都是直屬上司衡量直接下屬業(yè)績的一把標準尺子，通過這把尺子測量直接下屬業(yè)績，并決定下屬當月的工資。每月以人力部的紅頭文件通報考核結論，由人事課執(zhí)行考核結論，削減或增加單位工資總額。每個職工都有進行年度總結和與他的上級面對面討論這個總結的權利。 3） 實現(xiàn)技術要素、知識要素參與分配。既無重疊又無空白，既不會有人沒有工作干，也不會有工作沒人干。每個指標分解過程，就是布置落實具體工作項目的過程，其目的有四點： 1） 實現(xiàn)公司總目標有了可靠的保證，每層組織實現(xiàn)的自身的工作目標便會促使公司目標的實現(xiàn)。類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團隊協(xié)作，自己也才能獲益。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題： （1）需要對哪些企業(yè)進行調(diào)查？。企業(yè)發(fā)展階段、高端人才（產(chǎn)品設計師）稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。4。合法原則：A。 主要體現(xiàn)：不同崗位之間薪酬有差別、不同職務之間薪酬有差別。薪資水平領先；C。如果企業(yè)沒有薪酬范圍，而純粹依照“口舌”或“拍腦袋”來定薪，就會擾亂內(nèi)部薪酬系統(tǒng)，成為不公平的源頭。而聯(lián)想到這位經(jīng)理平日只是一個“二傳手”，有什么事都“Ｐａｓｓ”給他干，使他再也不能忍受憤而“立誓”跳槽。員工對薪酬系統(tǒng)公平性的感受： a。 7． 定性與定量相結合的原則。 4．可以培育員工對單位的歸屬感。所以在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理任務。吸引高級人才： D。盛待來客； 5。2一種是縱向比較，即上下級之間的比較。由于崗位基礎工資設一崗數(shù)級、以能定級并實行動態(tài)管理，因此要求各單位要對員工進行考試考核。詳見《TZM考核管理制度》。一線工資是指直接從事市場和研發(fā)工作的人員，如設計師、技術板型師、工藝師、研發(fā)總監(jiān)級；二線工資是指直接服務一線的管理人員，如本部市場部、各辦事處管理人員、各項目組管理人員等；三線工資是指間接服務于市場和研發(fā)的人員，如人力資源管理部門、財物管理部門、后勤服務部門等管理人員。薪酬內(nèi)部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當內(nèi)部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內(nèi)部均衡不適當時會降低員工的工作效率。企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進行有目的的調(diào)節(jié)，以達到企業(yè)的管理目的。是同地區(qū)同行業(yè)的市場行情，如公司的起薪低于其他的同等水平，則會增大招聘難度； 3。形成薪酬體系文件：薪酬制度；獎金制度；福利制度；長期激勵政策；加薪程序等雖然不管薪酬系統(tǒng)設計的多好，都有人會不滿意，但現(xiàn)薪酬系統(tǒng)包含下列層面：A．合理薪酬 1．以合乎社會行情的薪酬調(diào)查，進行薪酬設計的； 2．薪酬與員工自己辛苦及時出相等、效率、能力； 3．比較公司內(nèi)其他同職等、同性質(zhì)工作員工的薪資； 4．薪酬依職務（工作）來劃分、考量； 5．解決了各部門獎金差異過大的情形； 6．薪資調(diào)整的規(guī)則透明化；進行個人定薪 1。臨界利益率 臨界利益率=臨界利益247。 四、適度的人工成本控制標準 企業(yè)平均人工成本大于或等于競爭對手。當企業(yè)的分配率高于同行業(yè)其他公司時，就要采取措施降低分配率。通過與同類企業(yè)人工成本的比較，可以發(fā)現(xiàn)本單位產(chǎn)品競爭能力的強弱，找到自己的不足，從而改變?nèi)斯こ杀镜耐度敕较蚝退?，使人工成本使用得更加合理。沒有高效率、低成本，就不可能實現(xiàn)高效益，從而也就不可能實現(xiàn)工資外企和合資企業(yè)之所以能夠支付高于國有企業(yè)的工資，是由于他們具有效率高、效益高和成本低的優(yōu)勢。其實質(zhì)是：通過強調(diào)勞動力資源投入產(chǎn)出效益的管理，來提高企業(yè)人力資源管理的科學性。評估時應仔細評價獎金的設置是否使以上三者成了緊密的利益共同體而非風馬牛不相及。工資：是主要以員工工作崗位的性質(zhì)為依據(jù)來確定的。A。 b。工作強度：工作強度包括精力和體力支出的強度，屬于重要的報酬因素?？冃匠昕梢允嵌唐谛缘?，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。定級”的主要依據(jù)是任職崗位的職責與要求，而定薪的主要依據(jù)是在職人員的個人能力及業(yè)績表現(xiàn)。E，薪資劃分。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。職位分析是確定薪酬的基礎。 缺點：年終獎的發(fā)放標準不好確定（比如當年來公司的新員工如何確定）B。 缺點：技術人員、市場人員、職能部門可能會產(chǎn)生不公平。 （3）獎金：按企業(yè)效益、部門工作績效及個人工作表現(xiàn)等，經(jīng)綜合評價后發(fā)放，每年一次，不低于整個工資的20％（4）補充和獎勵性薪資政策：銷售人員在崗位工資的基礎上，以銷售業(yè)績超額部分按比例提成；研發(fā)人員按實現(xiàn)效果除參加個人按比例提成提成外，并參加團隊按比例提成提成。按照崗位歸級標準，依據(jù)崗位職責確定的機關單位員工的一種分配形式，并與公司效益緊密相聯(lián)。實行崗位基礎工資和年功工資包干使用，效益貢獻工資按確定的經(jīng)濟指標提取，上不封頂，下不保底；同時實行效益指標目標否決，鼓勵各職能部門充分發(fā)揮職能作用，為公司生產(chǎn)、發(fā)展和提高經(jīng)濟效益多作貢獻。 3。2．職務加給：是與擔任的工作有關。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結構工資制中的工資項目和比例也不盡相同。（以上是為達到改革預期目標，根據(jù)公司內(nèi)部各單位的實際情況，規(guī)定在“挖人” 這個問題上，我認為：高薪是基礎，在其他條件上平等的前提下，人才一定會為薪水而波動。B． 內(nèi)部公平：所謂內(nèi)部公平就是公司的職位與職位之間的等級必須保持相對公平。D。發(fā)展留人也好，動機留人也好，感情留人也好，薪酬是根本，利用好薪酬這個基本的人力資源管理工具，有效整合各種激勵手段，發(fā)揮好薪酬晴雨表的作用，使之真正成為企業(yè)的法寶。因此唯有在薪酬設計上以績效與技能等激勵性要素為基礎，建立工資總額隨企業(yè)效益上下浮動的運行機制，同時改進福利理念，將人事成本做最有價值的應用，才能發(fā)揮薪酬應有的策略性功能。缺點:缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰.無論是哪一種薪酬模式，它們的不同只是所關注的側(cè)重點不同，它的最終目的都是盡可能準確地測量、反映員工的績效，保證分配的公平性，進而促進員工績效的提升，這一點是相同的。提高企業(yè)的報酬承受能力可以從提高員工工作效率、降低管理費用、降成本費用和提高銷售額等幾個方面進行。員工與企業(yè)同享成功、共擔風險； C。資格認證（派任職位前先取得資格）2． 管理職與專業(yè)職并重；4。1． 能力主義；2。 工資總額按照銷售收入的一定比例確定； B。首先要考慮企業(yè)的實際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。優(yōu)點:員工收入波動較小，員工安全感很強。薪酬不應該僅僅是企業(yè)為獲得勞務所支付給員工的成本，更應該同時具有誘導員工順從與激勵員工行為的多種功能。 正如“得到的取決于付出的”說法曾經(jīng)流行一時一樣，今天的公司正信奉“付出的依賴于得到的”，現(xiàn)在，薪酬不再被看作一種不可避免的成本支出，而是被看作一種完成組織目標的強有力的工具，看成企業(yè)用人留人的有效的晴雨表。增設企業(yè)和員工薪資等級和結構，增大薪資機制的作用彈性。獲取外部公平的方法主要是獲取外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，去判斷公司整體薪酬水平與外部市場相比的整體競爭力如何。改革的條件：生產(chǎn)經(jīng)營正常；完成機構改革；按公司崗位歸級標準，重新進行了崗位歸級；建立并實行了科學合理的考核評價體系，做到量化考核和動態(tài)管理相結合；實行全員競爭上崗，簽訂崗位合同。結構工資制目前被許多企業(yè)所采用。基本薪資：同樣職等，擔任同樣工作；但不同學歷，其薪資差異在基本薪資；同樣學歷，男女生起薪差異；也在的公司發(fā)年終獎金，也用基本薪資計算，除了基本薪資可得到一致的水平，對外可以說得好的，3個月的年終獎金，總是比1個月的年終獎金好聽，外面的人誰知道，全薪與基本薪資有什么差異。未取得升等的資格前，可以通過職務加給薪級往上調(diào)整 。在產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、采購等部門實行提成工資。 （6）職能工資。 （2）月績效工資：工作績效及個人工作表現(xiàn)等，經(jīng)綜合評價后每月發(fā)放，約占整個工資的30％。 優(yōu)點：鼓勵團隊完成任務、達成目標 特點：技術人員的項目獎金可以根據(jù)開發(fā)任務評定；市場人員項目獎金可以根據(jù)銷售 額評定；職能部門的項目獎金可以根據(jù)季度（或半年）專