集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報告(存儲版)
【正文】 選機(jī)制和培育機(jī)制。同時，在中央研究所引入項(xiàng)目運(yùn)作制，并通過各種途徑將下設(shè)的虛擬中央實(shí)驗(yàn)室做實(shí)，逐步過渡為實(shí)體化的中央實(shí)驗(yàn)室。在此階段，集團(tuán)將在前期所內(nèi)行業(yè)服務(wù)資源整合的基礎(chǔ)上進(jìn)一步打造集團(tuán)的行業(yè)服務(wù)大平臺?？?學(xué) 研 究 ,7%技 術(shù) 服 務(wù) ,14%產(chǎn) 業(yè) 化 ,79%6 / 17注：個別所的個別公益性業(yè)務(wù)必須脫離企業(yè)（至少名義上），成為掛靠企業(yè)（掛靠模式）. 三種不同的發(fā)展模式各有優(yōu)缺點(diǎn)三種不同發(fā)展模式各有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并面臨著不同的問題（見表 2－2 ）。國家需不需要我們來承擔(dān)國家或行業(yè)責(zé)任？如果國家不想，我們企業(yè)自己想不想承擔(dān)？如果我們想承擔(dān)，我們能否承擔(dān)？如果我們能承擔(dān)，那我們怎樣來承擔(dān)？新華信對上面四個問題的回答是，國家暫時不需要我們來承擔(dān)，如果能夠達(dá)到國家和企業(yè)的雙贏，我們才承擔(dān)一部分，而且，必須在與產(chǎn)業(yè)化一致的前提下進(jìn)行，也就是只有承擔(dān)事業(yè)部分會給我們企業(yè)帶來一定好處才承擔(dān)。圖 3—1 四種主要的管控模式數(shù)據(jù)來源：機(jī)械院訪談. 集團(tuán)各下屬單位分類和定位 另外，從品牌依賴度對比中也可以看出各單位對自身品牌依賴度普遍高于對機(jī)械院品牌的依賴度，在一定程度上表明了二級單位的相對獨(dú)立性（見圖 3－2 ），所以近期從集團(tuán)層面進(jìn)行業(yè)務(wù)重組的可能性較小，而以所為單位進(jìn)行戰(zhàn)略定位是一個可行的方式。、 、 、、、、12 / 17圖 4—1 各二級單位行業(yè)地位和產(chǎn)業(yè)化程度對比圖數(shù)據(jù)來源：機(jī)械院訪談、機(jī)械院內(nèi)部資料. 各功能體系戰(zhàn)略定位我們認(rèn)為機(jī)械院應(yīng)該在市場導(dǎo)向的前提下，以科研體系為發(fā)展平臺，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)發(fā)展的互動來作為功能體系的定位（見圖 4－2 ）。首先，對企業(yè)當(dāng)前的狀態(tài)進(jìn)行總結(jié)，明確當(dāng)前的細(xì)分市場、業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略措施；然后依據(jù)對中短期和中長期的系統(tǒng)預(yù)測，確定未來的細(xì)分市場、業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略措施，從而可以得到中短期和中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。第一，要回答我們企業(yè)的客戶是誰？也就是要明確自身業(yè)務(wù)定位的細(xì)分市場是什么；第二，要回答我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁礃拥漠a(chǎn)品或服務(wù)？也就是對自身已有和將要進(jìn)行的業(yè)務(wù)進(jìn)行很好的選擇和定位，根據(jù)客戶導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向，明確哪些業(yè)務(wù)是要集中資源大力發(fā)展的，哪些業(yè)務(wù)是要維持發(fā)展的，哪些業(yè)務(wù)是要重組或放棄的；第三，要回答我們?nèi)绾螢榭蛻籼峁┊a(chǎn)品或服務(wù)？也就是要明確自己的業(yè)務(wù)發(fā)展模式和將要采取的戰(zhàn)略措施。圖 3—3 各下屬單位控制力度和重要程度分布圖、 、 、、機(jī) 科 股 份武 漢 所沈 陽 所鄭 州 所一 院機(jī) 電 所哈 爾 濱 所自 動 化 所、11 / 17從各下屬單位控制力度和重要程度分布圖中可以得到從而得到機(jī)械院集團(tuán)的核心層、緊密層和松散層公司（見圖 3－4 ），從控制力度和重要程度來看，自動化所、機(jī)電所、機(jī)科股份、中機(jī)生產(chǎn)力中心、 實(shí)驗(yàn)場、沈鑄所、鄭州所為核心層公司，武行所、哈焊所、一院為緊密層公司，而由于一院與集團(tuán)的戰(zhàn)略匹配度較高，所以也進(jìn)入了核心層。一般企業(yè)集團(tuán)的管控模式按照分權(quán)和集權(quán)（見圖 3－1 ）可以分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型，而機(jī)械院集團(tuán)這三種都不是，目前只是捆綁管理型，集團(tuán)只有人事任免權(quán)，沒有收益權(quán)，沒有財務(wù)控制權(quán)，也沒有進(jìn)行戰(zhàn)略管理。剛開始，轉(zhuǎn)制科研院所應(yīng)該是一院兩制模式 A 狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)化是主體，但事業(yè)部分仍然獨(dú)立于產(chǎn)業(yè)化外邊，一部分的事業(yè)發(fā)展方向與產(chǎn)業(yè)化發(fā)展方向是一致的，但也有相當(dāng)部分是不一致的。一是國家和企業(yè)共同承擔(dān)，關(guān)鍵是承擔(dān)比例問題，二是爭取國家優(yōu)惠政策。同時，在集團(tuán)框架下共享各種行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)。中短期（2022—2022 年）產(chǎn)業(yè)：夯實(shí)基礎(chǔ)、歸束做強(qiáng)科研：逐步過渡、完善體系行業(yè)：界定業(yè)務(wù)、分類發(fā)展中長期（2022—2022 年）產(chǎn)業(yè)：重點(diǎn)突破、快速發(fā)展科研：產(chǎn)研結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展行業(yè)：一個平臺、兩種運(yùn)作院（集團(tuán)）的發(fā)展4 / 17科研開發(fā)體系在中短期以逐步過渡、完善體系為階段性目標(biāo)。表 1－1 機(jī)械院集團(tuán)的總體目標(biāo)體系目標(biāo)分類
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