透視經(jīng)理人的動機(存儲版)
【正文】 0 10 20 30 40 50 60 70 80在肯. 布里格斯工作的公司，我們選擇銷售這塊很容易進行績效評估的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，直接證明了事業(yè)與績效之間的關(guān)系。這個發(fā)現(xiàn)證實了權(quán)力動機對管理的重要性（請記住我們采用“權(quán)力動機”這個說法，不是指發(fā)號施令的行為，而是指擁有強大影響力的欲望）。如果某個員工想請假在家照顧生病的配偶或子女，親和型管理者處于對員工的同情，幾乎不加考慮就會同意對方的請求。好的管理者還具備其他不容忽視的特點。他們?nèi)菀椎玫絼e人的推舉擔任更多職務(wù)，他們飲酒有度，并有為他人服務(wù)的愿望。圖表“哪一類管理者最有成效？”顯示了他們的下屬在責任感、組織的清晰度和團隊精神三方面是如何評價所在部門的。然而我們注意到，在圖表“哪一類管理者最有成效？”中，這類管理者在組織清晰度一項僅僅處于百分位第40%左右，而那些機構(gòu)型管理者具有很強的權(quán)力動機和抑制力，但親和動機很弱的管理者得分卻高的多。我們的發(fā)現(xiàn)似乎公然違背了組織心理學上影響深遠的傳統(tǒng)觀念。管理者的另一種重要特征就是他們的管理風格。他以一種控制有度、有條不紊的方式運用自己的權(quán)力，他所寫的故事就反映了這些特點。相反，受權(quán)力驅(qū)動的管理者會鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。因為員工被鼓勵效忠于機構(gòu)而不是某個人，所以即使離開，也能夠比較容易的找到替代者。他們能使部門成員有更強的責任感，最重要的是，能使下屬產(chǎn)生更強的團隊精神。哪一類管理者工作最有成效？根據(jù)下屬的講述，管理者的動機類型不同，部門的責任感、組織清晰度以及團隊精神就不同。在早期的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)了大量的證據(jù)，證明上述后一種人容易濫用他們的職權(quán)，常常對人粗魯，洶酒，試圖對他人進行性騷擾，并且用高檔汽車或大辦公室來顯示自己的個人地位。到目前為止，我們的發(fā)現(xiàn)似乎有點另人擔憂。為什么會這樣呢？長期以來，社會學家一直認為，一個龐大的機構(gòu)要能夠有效的運作，管理者必須嚴格執(zhí)行規(guī)章制度，如果他們?yōu)榱藗€人的特殊需要而違反這些規(guī)章制度，整個系統(tǒng)就會崩潰。那么，管理者需要具備那些特點才能培養(yǎng)這種高昂的士氣呢？權(quán)利因素我們的發(fā)現(xiàn)是否暗示了優(yōu)秀的管理者是那些只喜歡權(quán)力但不考慮他人需求的人？事實并不盡然為了找出這些特點，我們在一家大公司的所有部門選擇了50多名管理者進行調(diào)查，有的部門士氣高昂，也有的部門士氣低落。如果管理者能創(chuàng)造和不利這種精神，其下屬的工作績效肯定會提高。對于失敗，肯. 布里格斯的反應(yīng)是制定很高的標準他的部門排在百分位第98位并且試圖自己包攬大部分工作，而這幾乎是不可能成功的。調(diào)查結(jié)果顯示，布里格斯確實是一名非常不稱職的管理者，對下屬幾乎沒有多少積極的影響。大約6年前，負責管理那些服務(wù)于公司最大客戶的銷售人員。權(quán)利需要是造就一個優(yōu)秀管理者的重要因素，但除此之外，還需要許多其他因素。但是，成就動機和
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