達(dá)能在中國必將沒有未來(存儲(chǔ)版)
【正文】 寫。此次宗慶后辭去合資公司董事會(huì)之職，公開信中反復(fù)強(qiáng)調(diào)“在其位謀其政，不在其位，不謀其政……”,其中透露的信息很明了，今年6月后，如果合資公司產(chǎn)生虧損，都是達(dá)能一方的責(zé)任……. 另一方面，主動(dòng)辭去合資公司董事長職位的宗慶后，能不能東山在起，再展鴻圖？ 答案是：肯定能，一定能?！皩?shí)在不行，另立牌子”宗慶后表面低調(diào)，實(shí)則胸有成竹。 （題外話：有西方背景一些人可能認(rèn)為，宗慶后可能不是合格的職業(yè)經(jīng)理人，但宗慶后絕對(duì)是合格的大智大勇的明了大是大非的企業(yè)家、謀略家，是中國民族企業(yè)的驕傲，浙江的甚至是國家的驕傲；而達(dá)能中國區(qū)的范易謀顯然對(duì)不起這么一個(gè)有中國智慧的中文譯名，其犯下的一系列謀略性錯(cuò)誤，建議更名為范不謀。最終達(dá)能不僅在娃哈哈得不到什么好處，更糟糕的，豺狼本性、失去民心的達(dá)能在中國的產(chǎn)業(yè)界的發(fā)展必將舉步唯艱，娃哈哈方所言―――達(dá)能必將退出中國，的確不是一句空話！ 反過來，如果達(dá)能率先采用溫和謙讓，主動(dòng)求和，以退為進(jìn)的策略，比如承認(rèn)當(dāng)年和約的不妥之處，主動(dòng)提出50％而不是51％的非合資要約收購比例，并且將合資公司中的51％主動(dòng)退出至50％，承認(rèn)并高度贊揚(yáng)宗慶后在娃哈哈的歷史性地位和不可替代的作用，極力挽留宗慶后的合資公司董事長之位等，以柔克剛，化解娃哈哈方環(huán)環(huán)相扣的反擊，而不是如今一副得理不饒人的嘴態(tài)，或許能獲得民眾和專業(yè)人士的諒解。 至于娃哈哈的管理團(tuán)隊(duì)/銷售人員/經(jīng)銷商緊密跟隨宗慶后走，更加是必然。 全世界的并購案例表明，絕大多數(shù)失敗的根本原因是企業(yè)文化的不兼容（樂百氏是個(gè)典型）及被并購企業(yè)的敵視與不合作。希望全球范圍內(nèi)施壓，逼娃哈哈方就范。達(dá)能已經(jīng)忍耐了整整十年，如果繼續(xù)忍耐幾年，待宗年老時(shí)或娃哈哈經(jīng)營困難時(shí)再根據(jù)合約發(fā)難，那時(shí)局面哪會(huì)象今天這么被動(dòng)？ 錯(cuò)誤二、收購方式不當(dāng) 達(dá)能提出以40億元收購非合資公司51％的股權(quán)（非合資公司總資產(chǎn)50多億，年利潤10多億元）。此時(shí)達(dá)能提出低價(jià)收購，的確有竊取勝利果實(shí)之嫌疑（有專家問的好，你達(dá)能為什么不早一點(diǎn)遲一點(diǎn)提出收購，現(xiàn)在非合資公司賺錢了就提出收購，當(dāng)初為什么不提出？）。（特別說明，早在1996年娃哈哈方就有5家非合資公司，19
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