【正文】 公司”）生產(chǎn)，主要向香港和深圳兩個港口供貨?？疾旎貋砗?，中集基本同意收購。5月，取得該公司的承包經(jīng)營權(quán)。然而，由于競爭激烈，該公司市場拓展困難，生產(chǎn)能力過剩，而且公司各方股東也無力追加投資，在造箱業(yè)密集的華東地區(qū)缺乏競爭力，用公司自己的話說“已進入死胡同”。這樣，中集集團的集裝箱生產(chǎn)布局得到改善，初步形成了華北、華東、華南三大生產(chǎn)基地，集團競爭實力明顯增強。1996年元月1日，中集集團以104萬美元的價格附加對500萬美元負債提供的擔(dān)保，通過中集香港正式收購新會大利集裝箱有限公司80％的股權(quán)，將其更名為新會中集集裝箱有限公司。同期1995年6月，為了滿足日益增長的冷藏箱需求，由中集集團、香港FIORENS、上海羅南農(nóng)工商總公司、德國GRAFF四方合資成立的上海中集冷藏箱有限公司，注冊資本2800萬美元，中集占有70％的股權(quán)，是當(dāng)時國內(nèi)投資最大的冷藏箱廠。表3 1994－1996年中集集團集裝箱利潤構(gòu)成 單位：千元　　1994 1995 1996 稅后利潤比例稅前利潤比例稅前利潤比例深圳58638 %78214 %51930 %大連18758 %32315 %13691 %南通2288 %57039 %23099 %新會36451 %上海2965 %合計79684 %167568 %128136 %（資料來源：公司1994－1996年年報） 第二階段兼并1997年以來，隨著集裝箱需求增長速度放緩，世界集裝箱市場供過于求的矛盾更加突出。以干貨箱生產(chǎn)計，全國實際產(chǎn)量為86萬TEU，而生產(chǎn)能力為148萬TEU，剩余生產(chǎn)能力約為40％。公司位于青島膠州市經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)黃金地段。前者注冊資本為2406萬美元，中集集團、％、％％，其業(yè)務(wù)為冷藏箱的制造和銷售，預(yù)計生產(chǎn)能力為年產(chǎn)6000臺冷藏箱；后者注冊資本為2030萬美元，％、％％，主要業(yè)務(wù)為干貨集裝箱的制造和銷售，預(yù)計生產(chǎn)能力為年產(chǎn)5萬TEU。▉1999年收購中遠的兩個集裝箱廠1995年，中國遠洋運輸(集團)總公司確定了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，境內(nèi)企業(yè)實行以條條為主、境外企業(yè)實行以塊塊為主的改革總體思路，在集團內(nèi)部按行業(yè)和地域進行了資產(chǎn)大重組，將投資中集的股權(quán)劃轉(zhuǎn)其下屬的中遠工業(yè)公司。在1997年4月公布的第三次全國工業(yè)普查各行業(yè)前二十名大中型企業(yè)名單中，按銷售收入統(tǒng)計排序，上海遠東集裝箱有限公司和北洋集裝箱有限公司分列金屬制品業(yè)第13位和第17位，并且在金屬制品業(yè)中的集裝箱制造企業(yè)排名分列第4位和第5位。1999年5月中集集團與上海遠洋運輸公司就收購其所持的上海遠東集裝箱有限公司25％股權(quán)事宜簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。他們也奇怪，開始認為肯定無法完成的，按中集的一套推進以后就完成了；完成后獎勵又兌現(xiàn)了，大家倍感振奮。中集在收購兼并或投資企業(yè)時，一個重要的原則是力爭控股，以保證這些企業(yè)的總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理基本由中集委派。在調(diào)換被購企業(yè)原來的領(lǐng)導(dǎo)班子時，也曾遇到一些障礙，但中集堅持既定的策略，或強硬或巧妙地換掉原來的核心領(lǐng)導(dǎo)。國內(nèi)一家公司的總經(jīng)理，做飛機出身，便以為飛機都能干，集裝箱還干不了嗎？干的結(jié)果是大敗而歸，跑去中集對麥伯良說，后悔當(dāng)初沒有聽麥伯良的話，實在沒有想到搞集裝箱那么難，60多歲了，唯一的敗筆就是盲目上馬搞集裝箱，再也沒有機會挽回損失了。中集人切身體驗：中集的“國強民富”是實實在在的，只要是“金子”就會讓你閃光。當(dāng)然，這不僅體現(xiàn)在對工作、對客戶，也是對員工為人處世基本態(tài)度的要求，希望員工與公司一起成長、發(fā)展。1993年兼并擴張以來，橫向兼并戰(zhàn)略使中集集團的經(jīng)營規(guī)模迅速擴大。隨著生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴張，中集集團從1995年開始實行大宗材料集中統(tǒng)一采購，利用中集采購規(guī)模大和需求穩(wěn)定的優(yōu)勢，直接和世界供應(yīng)商談判，既甩掉了中間商，又壓低了價格，在世界范圍建立起一個確保穩(wěn)定及時供應(yīng)和“質(zhì)優(yōu)價廉”的采購體系。鋼材之外，還有木材，還有很多配件，而且?guī)齑娴母叩褪且粋€問題，占用的資金量達到5000萬到1億美金的空間。這些國產(chǎn)鋼板在縮減了厚度的同時完全保證了集裝箱的質(zhì)量，而且省了運輸費用，僅此一項材料采購價格降低了1％－2％，為中集成本下降提供了每箱5－10美元的空間，并使同行搭便車受益。這項融資通過大大加速資金周轉(zhuǎn)而顯著減少了資金占用，降低了資金使用成本。中集在長期經(jīng)營過程中，積累了巨大的商譽，國外客戶稱“中集是值得長期信賴和合作的伙伴”。所謂挑戰(zhàn)極限就是不斷確立跳起來才能實現(xiàn)的目標(biāo)。1986年—1990年為扭虧、1990年—1993年為三甲、1994年—1996年為規(guī)模總量第一、1997年—1999年為全面第一、2000年開始定位于“世界級企業(yè)”，每一個新目標(biāo)都是對前一個目標(biāo)在很大程度上的超越。各子公司按照集團總部的目標(biāo)體系，相應(yīng)地建立一套指標(biāo)考核體系，將集團下達的考核指標(biāo)層層分解，落實到具體產(chǎn)品部門和負責(zé)人。所以，從另一個角度講，中集實施的收購兼并戰(zhàn)略也是一種優(yōu)化生產(chǎn)基地戰(zhàn)略。中集的規(guī)模和成本優(yōu)勢是建立在質(zhì)量優(yōu)先的基礎(chǔ)上的。線尾收箱是指驗箱代表在生產(chǎn)線末尾進行集裝箱驗收的收箱方式，下線的集裝箱不需在堆場上修理，驗收合格后將集裝箱直接堆起或運走。1995年以來，中集工人平均工資月收入從2740元增至4180元（），而同期人均的生產(chǎn)率提高了110％（是全國同行平均水平的近6倍）。就這樣，從各集裝箱廠分別組織質(zhì)量認證到集團ISO質(zhì)量體系統(tǒng)一認證；從在各箱廠開展質(zhì)量達標(biāo)活動到實施管理評審；集裝箱驗收從堆場收箱到推行線尾收箱 堆場收箱和線尾收箱是兩種不同的集裝箱驗收方式。中集的一系列橫向兼并操作應(yīng)該算得上資本運營的高手，但中集人更關(guān)注自己的生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是精益生產(chǎn)。 統(tǒng)一安排的精益生產(chǎn)集裝箱空箱運輸成本很高，如在青島生產(chǎn)當(dāng)?shù)亟回?，單箱運輸費用需20多美元。例如，國際上公認的油漆揮發(fā)率為30％，而中集則要求達到10％。不斷挑戰(zhàn)極限的目標(biāo)管理是中集管理能力的核心，在十幾年的發(fā)展歷程中逐步完善和成熟，上至總裁，下至每一個員工對目標(biāo)都很明晰，他們的口號是：挑戰(zhàn)極限就是挑戰(zhàn)目標(biāo)，達到目標(biāo)就是超越自己，就是企業(yè)更大的發(fā)展和員工更高的工資收入。 挑戰(zhàn)極限的目標(biāo)管理 崔鶴鳴、孫景華：北京鑫華投資公司研究報告：《中集集團形成行業(yè)國際綜合競爭優(yōu)勢的調(diào)查及經(jīng)驗》，2002年2月。1999年中集對所收購的中遠兩家集裝箱廠，迫使他們按照中集模式全面改進成本管理，在大幅度增加其生產(chǎn)訂單的同時，削減其資金占用量近一半。同期，中集于1996年組織了國際銀團對其上海中集冷藏箱項目的2000萬美元長期貸款，1997年對其鐵道箱項目的2500萬美元長期貸款。1994年中集主動派技術(shù)人員到上海寶鋼作指導(dǎo)，協(xié)助開發(fā)研制出3mm以上集裝箱板，并于當(dāng)年批量生產(chǎn)。為了減少材料價格波動帶來的風(fēng)險，中集集團重視對原材料價格走勢的預(yù)測和分析，并采取相應(yīng)的對策。也就是說，材料成本是大頭，約占總成本的70％。2000年底中集集團曾做過一次員工滿意度調(diào)查，%。后來，由于冷藏箱需求的增長，兩廠員工收入的差距正在縮小，而且有倒過來的趨勢。中集認為中國員工一般有兩個需求：一是物質(zhì)需求，二是高層人員還有成就感和社會地位的需求。中集有效管理的輸出，逐步形成了以成本優(yōu)勢為核心的綜合競爭力。外派干部的最重要任務(wù)是讓被收購企業(yè)起步，主要把中集的管理模式、經(jīng)營理念移植過去，進行傳幫帶，一般在企業(yè)運行一年以后再往回調(diào)。中集股份化改造后，成為規(guī)范化的股份制集團企業(yè)，產(chǎn)權(quán)是維系集團公司與其下屬企業(yè)關(guān)系的唯一紐帶。當(dāng)問到何以被收購前業(yè)績不好，收購后卻連番幾翻時，被收購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認為主要是這么兩點：第一，中集入主以后，訂單多了，資金少了，必須邊算邊干，精打細算，主觀能動性充分調(diào)動起來了。中集兼并集裝箱廠力爭控股，％的股權(quán)顯然不能令中集滿意。上海遠東集裝箱有限公司投產(chǎn)后穩(wěn)步發(fā)展，1997年度實現(xiàn)銷售收入72857萬元，利潤807萬元，出口創(chuàng)匯8789萬美元，總資產(chǎn)達到29724萬元。所以收購后的青島中集一邊生產(chǎn)，一邊進行生產(chǎn)線改造，改造后干貨箱生產(chǎn)能力達到年產(chǎn)5萬TEU，冷藏箱生產(chǎn)能力達到年產(chǎn)5千個。考慮到集裝箱產(chǎn)品的責(zé)任性（一般保修5年），并吸取第一階段兼并操作中的經(jīng)驗教訓(xùn)，中集集團選擇先成立合資公司后買入長期資產(chǎn)的兼并方式，現(xiàn)代精工也愿意占小股。▉1999年收購現(xiàn)代在青島的兩個集裝箱廠青島現(xiàn)代集裝箱制造有限公司和青島現(xiàn)代冷凍集裝箱制造有限公司是韓國現(xiàn)代集團旗下現(xiàn)代精工在華最大的獨資項目，總投資額為5100萬美元，廠區(qū)占地面積20萬平方米。中國集裝箱制造業(yè)1993年成為世界頭號集裝箱生產(chǎn)大國以來，以每年30─40％的速度增長。1996年10月，中集在英屬處女群島設(shè)立全資子公司——中集控股(.)有限公司，以規(guī)范、加強集團對外投資業(yè)務(wù)。1996年中集正式入主后，投資改造生產(chǎn)線，將該公司納入集團的統(tǒng)一生產(chǎn)體系，全面強化管理，實現(xiàn)利潤2300多萬元人民幣。經(jīng)過半年多的經(jīng)營，新會大利的集裝箱生產(chǎn)基本走上了正規(guī)，中集也進一步確認新會大利的收購價值，決定及時收購新會大利，并進入收購談判。1994年7月，中集及其子公司（中集香港）一起收購南通順達集裝箱有限公司72％的股權(quán)，將其更名為南通中集順達集裝箱有限公司，由中集集團承包經(jīng)營。1990年中集干部唐國才、劉學(xué)斌受南通順達集裝箱有限公司董事會聘請，分別出任該公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理。同年2月股權(quán)重組完成，更名為“大連中集集裝箱制造有限公司”，％；大連渤海企業(yè)集團公司（原大連渤海農(nóng)工商總公司）％；％。當(dāng)時，大連是中國北方重要海港，這里土地、勞動力價格低廉，背靠作為我國重工業(yè)基地的東北三省，預(yù)計將來大連仍是我國的主要貿(mào)易港口，大連港的集裝箱運輸市場潛力巨大。華南地區(qū)生產(chǎn)的箱子調(diào)到華北去裝貨然后出口，顯然要比在華北生產(chǎn)、當(dāng)?shù)亟回洀臅r間上、成本上說都沒有優(yōu)勢。中國剛好同時具備這兩個條件。 兼并戰(zhàn)略實施 本節(jié)關(guān)于中集兼并過程的許多細節(jié)資料主要來源于中國資訊行數(shù)據(jù)庫和中集集團網(wǎng)站?！丙湶嫉脑捴饾u變成中集管理層和中層骨干的統(tǒng)一認識。同年，公眾上市公司改組工作正式啟動，并獲得深圳市政府的批準(zhǔn)。如果設(shè)立新的生產(chǎn)廠，運輸港口就可能是個問題。就當(dāng)時國內(nèi)新建箱廠看，大多投資大、技術(shù)設(shè)備先進，且多有歐美、南韓及臺灣地區(qū)資本介入并負責(zé)承包管理，起點較國內(nèi)老廠高出許多。到1992年底，全國已開工的集裝箱生產(chǎn)廠有14家，年產(chǎn)能力（雙班）16萬TEU；準(zhǔn)備投產(chǎn)有４家廠，年產(chǎn)能力為6萬TEU；正在建設(shè)中的集裝箱生產(chǎn)廠有10家，設(shè)計能力為年產(chǎn)13萬TEU。到了90年代，主要產(chǎn)地逐漸向中國大陸、印度、馬來西亞和泰國轉(zhuǎn)移。同時，海上運輸集裝箱船持續(xù)大型化，與集裝箱運輸有關(guān)硬件和軟件日趨完善，各國紛紛建設(shè)國際大型深水中轉(zhuǎn)樞紐港，有關(guān)環(huán)節(jié)銜接緊密，配套合作，建立起一整套集裝箱運輸?shù)南到y(tǒng)，大大提高了集裝箱運輸?shù)男省?988年中集的集裝箱銷量為4566TEU，到1992年達到18748TEU，可見恢復(fù)、增長之快。此后，美國的、香港的、日本的客戶也都把訂單下到了中集。最初的市場拓展是非常艱難的，一家經(jīng)歷過停產(chǎn)的企業(yè)很難贏得客戶的信任。中集就說話算數(shù)，發(fā)了，這也是中集業(yè)績導(dǎo)向文化的雛形。從投產(chǎn)到停產(chǎn)，再從停產(chǎn)到恢復(fù)生產(chǎn)，中集的創(chuàng)業(yè)史從經(jīng)營、管理方面鍛煉了一批領(lǐng)導(dǎo)骨干。中遠集團加入后，企業(yè)的管理得到了進一步的加強，市場問題也解決了，客戶、經(jīng)營、銷售逐步發(fā)展，市場不斷擴大。為了調(diào)動職工的積極性，某些項目采取了承包的形式。三年后，中集局面大轉(zhuǎn)變，寶隆又拿出了現(xiàn)金，買回了10％的中集股份。所以，經(jīng)過反復(fù)研究和思考，權(quán)衡了各種利弊，內(nèi)部清盤的主張最后在招商局內(nèi)部得到了支持。但是，事情并不簡單，招商局內(nèi)部對此頗有爭議和阻力。后經(jīng)中方住廠董事做耐心細致的思想工作，矛盾雖無進一步激化，但也使公司在市場不景氣的情況下管理混亂、無法正常開展工作。同年，作為深圳特區(qū)分配來的第一批大學(xué)生，麥伯良來到中集，在技術(shù)部門做技術(shù)員。表1 中集集團1983—2000年集裝箱產(chǎn)量年份集裝箱產(chǎn)量（TEU）增長率（％）年份集裝箱產(chǎn)量（TEU）增長率（％）19831290　199218748 19843062 199333538 19852614 199470147 1986840 1995141239 1987243 1996188613 19884566 1997282886 19897728 1998330399 19909207 1999496000 199114192 2000717274 （資料來源：陳穎慧、趙海洋：《集裝箱化》2001年第11期第20頁；公司歷年年報）3 中集創(chuàng)業(yè) 初歷困境1980年1月，香港招商局輪船股份有限公司與中國集裝箱財團有限公司（由丹麥寶隆洋行與美國海洋集裝箱公司組成）簽署合資經(jīng)營“中國國際海運集裝箱股份有限公司”（以下簡稱“中集”）總協(xié)議，在深圳蛇口投資300萬美元，建廠生產(chǎn)集裝箱。目前，中集集團共有11個控股和參股集裝箱子公司（詳見附件1），其中深圳中集重型機械有限公司2001年開始轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品（箱式半掛車）的生產(chǎn)。中集集團在從1991年以來，董事長更換了三屆，但總經(jīng)理（即現(xiàn)在的總裁）一直未變，經(jīng)營管理層人員構(gòu)成以中集集團內(nèi)部提拔為主，而且長期穩(wěn)定，這在很大程度上保證了集團經(jīng)營思想的持續(xù)一致和長遠發(fā)展戰(zhàn)略實施的連續(xù)性。已在該集團奮斗了18年的現(xiàn)任總裁——麥伯良可謂功成名就，但他并沒有激流勇退、見好就收，在集團2000年股東大會上向中集的股東承諾：“給我15年的時間，還你一個‘世界級企業(yè)’ 麥伯良先生對他所言“世界級企業(yè)”的解釋是：銷售額達到或超過100億美元，在某個行業(yè)有相當(dāng)名氣，其任何動作都會對全球行業(yè)產(chǎn)生影響的企業(yè)。撰寫本案例的資料除了主要來源于公開資料外，還由中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司提供，所以未經(jīng)版權(quán)持