【正文】 過，他說工作了這么多年發(fā)現(xiàn)了一個奧秘，就是資本家面對員工的時候不要再講利潤，是資本家就沒人不知道你是想要利潤的，而他們企業(yè)盈利最好的時候是他們企業(yè)員工最快活的時候：快樂系數(shù)和利潤水平成正比。內(nèi)部用戶滿意度的前提是在已有的企業(yè)文化架構下面為什么滿意，為什么不滿意。在零點調(diào)查的一個實際的管理案例中，CEO在評價自己對于下屬的領導模式上的自我認可度是挺高的，而他的直接下屬對他的評價則相對低的多。首先要讓員工感到可以由此得到更多的服務，領導的工作方式會改變，領導的工作作風會改變，他們有更好的條件繼續(xù)為外部用戶做更多的工作?！彼骄粋€星期接到50個用戶打來的電話，他把到他這里來的用戶可能分成兩種情況：第一種，用戶會想老板解決問題肯定會更好，這個部分他會要求加強員工和用戶的溝通，傳遞員工和老板一樣能搞定這種問題的信息；第二個問題是員工沒有有效地告訴用戶什么問題是員工能解決的，這表明需要對員工進行強化的訓練。我們汽車制造企業(yè)在這些關系里面通常都是甲方，甲方一般態(tài)度都是比較差的，因為甲方是負責給錢的，服務價值鏈中間，雖然有甲方乙方的關系，但同時它也是我們的內(nèi)部服務鏈上的環(huán)節(jié)，屬于內(nèi)部用戶的范疇，因此也應該提升服務和溝通質(zhì)量使得服務伙伴更為滿意，這有助于使我們獲得的服務價值更高。一個普通的用戶滿意度研究，通常會經(jīng)過的程序是：最先是形成一個指標體系，這個體系中含大類指標和細類指標，一般大類指標的大部分是可以通用的，但在細類指標的定義上，不同的企業(yè)和產(chǎn)品中存在很大差異。多年度的用戶滿意度調(diào)查通?？梢允褂脵M截面調(diào)查，而不需要固定樣本組調(diào)查。但是，內(nèi)部調(diào)查結果依然不宜作為工作考評依據(jù)。如果我們在少數(shù)月份做的時候，就不能反映全年的用戶滿意度。包括了那些客觀環(huán)境比如說服務臺怎么放、飲水機擱在哪兒、什么地方要放什么海報；還包括對你的個人、表現(xiàn)：服務態(tài)度、現(xiàn)場有沒有跟人家閑聊、閑聊的時候聊些什么東西、用戶跟你說話的時候你當時是怎么反應的、故意讓你生氣時你是怎么生氣的。我們在實際工作中體會到的用戶滿意度的綜合性、動態(tài)性和全面性，不僅對于研究內(nèi)容的全面設計提出要求，對于研究方法的要求也要不斷更新。一個研究公司怎樣提供神秘用戶服務呢？首先會對服務現(xiàn)場規(guī)則的充分了解；然后要選擇合適的訪員，對于扮演神秘客戶的訪問員的要求相對是比較高的；神秘客戶所使用的應是一個工作劇本：到哪一個銷售場所、扮演的是哪一類型的用戶、前后面各說什么話、需要設置的場景等，所以就象演戲一樣，訪問人員也要彩排以后才能去做。所以自然用戶的反映，無論是用戶滿意度的研究或者是用戶投訴，他們有一定價值的，但一般只是代表了某些片段信息。我們在做用戶滿意度研究的時候不僅要研究現(xiàn)有用戶，最好也研究潛在用戶。在企業(yè)內(nèi)部誰使用資源誰就是用戶，也存在著大量的互為用戶的情況，所以在內(nèi)部滿意度中研究的很多東西是雙向評價。定量研究中間我們用的最主要的是抽樣調(diào)查。一個企業(yè)的領導人應當有智慧、遠見和創(chuàng)新，突破原來的常規(guī)；企業(yè)的管理者特別是中層的管理者要有較多知識，從而就有較多參照系來幫助考慮怎么來解決日常管理中遇到的問題；而企業(yè)基層的員工要守規(guī)則，一個企業(yè)有好幾萬個員工都在那里創(chuàng)新，那就亂套了。比如在個人發(fā)展方面，可能包括了：怎么樣過有品味的簡單生活、全球化對我們個人意味著什么、參與的技巧、團隊化的快樂、互動學習、個人形象管理、對話和演講技巧、信息檢索方式、職業(yè)成就與家庭生活的平衡、時間管理技巧、社交禮儀等等。沃爾沃的中國區(qū)總裁說，自從他當了總裁，他覺得他是這個公司中間最苦最累的一個人。而員工用管理方式辨別是不是承認你的目標。蓋洛普公司用以下指標來衡量員工的企業(yè)歸屬度：“你是不是明確自己的工作目標”、“你是不是擁有做好自己工作的基本條件”、“在工作中間你做的是不是就是你擅長做的工作”、“在過去的一個月中間你是不是因為工作做得好而受到表揚”、“公司的主要管理人員和上司能關心我的個人情況”、“在工作中間能得到同事的鼓勵和支持”、“在過去的六個月中間有同事提到我的某些方面取得了進步”、“在工作中間我的意見得到重視”、“公司的使命和目標使我感覺自己的工作很重要”、“我的同事在追求高質(zhì)量的工作標準”?，F(xiàn)在有很多職員在討論個人生涯規(guī)劃，個人生涯規(guī)劃有些什么指標？可以做些什么樣的事情？如果真正的去做，那用什么來評價說我做到了沒有？從領導的角度來說，如何鼓勵員工塑造和發(fā)揮自我？員工滿意來自哪里？來自于企業(yè)管理者與員工之間對于員工自身資源的不斷發(fā)掘。內(nèi)部用戶的研究跟這三組關系的關聯(lián)比較強——“市場遞增和自身超越”、“領導人和員工的認識”，還有一個“情景參與和持久參與”。你上網(wǎng)了就可以看到示意圖：你的快遞它現(xiàn)在夏威夷的上空，然后到了東京，現(xiàn)在正向上海飛來，它把這個顯示了，就化無形服務為有形了。在不同的企業(yè)中間，在不同的項目中間，這個系數(shù)有可能不一樣。領導對用戶的認識和員工對用戶的認識；企業(yè)判斷和用戶期望；持久機制與情景參與； 企業(yè)自身期望和競爭者間差異，這四對因素對于外部用戶產(chǎn)生的作用比較大。我作為合作伙伴的滿意度是高的。這里我們可以看到一個來自某大學進行的全國性的價值觀研究數(shù)據(jù)，這些價值觀帶給我們挺有趣的指導，比如說認為“沒有物質(zhì)享樂生命就沒有意義”的人有64%；認為“物質(zhì)享受應該建立在辛勤的勞動之上”只有32%；認為“精神生活的享受對人更重要”的26%；認為“有吃有穿，無病無災的就是享受” 的占占32%；“缺乏健康的生活就不再有意義”的11%；“缺少金錢生活就不再有意義”的54%；“缺少友誼生活就不再有意義”的11%；“對人生的最高目的就是要發(fā)財”36%；“理想和敬仰的追求比我的生命還重要”10%；“親情比我的生命還重要”9%；“國家比我的生命還重要”6%；“不能傳宗接代是最大的不幸”22%。 我們?nèi)绻プ鲆粋€品牌價值（Brand Equity）的評估，我們就要研究三個層面：員工——造車的人；經(jīng)銷商——賣車的人和用戶——用車的人。如果我們沒有做好下一層的，做上一層也是浪費資源，用戶的滿意度不會顯著增加。有一些用戶跑來，對車的事情非常清楚，明確告訴你，“我們要買什么樣的車，我希望你用什么樣的形式提供服務，然后我就買這個車”，這種服務我們叫第一類服務，由于用戶發(fā)出信息的明確性，這種服務事實上是一種使用標準化服務就可以滿足的要求，但是在這種情況下，用戶掌握有明確的需求標準，因此對于企業(yè)的偏差控制提出了很高的精度要求。第三種模式叫知會，對應的是用戶的知情權。二、穩(wěn)定用戶滿意度需要貫通前后臺在冰冷的產(chǎn)品和用戶之間，由于產(chǎn)品本身的同質(zhì)性越來越強，因此服務作為產(chǎn)品與用戶之間的“襯墊”，對于用戶滿意度水平的影響巨大。有人說，那就沒辦法了，用戶期望變來變?nèi)?，我怎么也跟不上他。所以我們社會的整個表現(xiàn)就是持續(xù)地在期望線下面的。你有沒有做到承諾的東西。有一個特殊的情況，往往很多高新技術產(chǎn)業(yè)的成果轉化，它設置的承諾線是與期望線特別近的，為什么呢？用戶對很多高新產(chǎn)品是沒有形成明確的期望能力的，因為那東西太新了，還不知道那是啥玩意，所以比如CDMA手機出來的時候，你對它的期望是什么呢？其實這個期望很多是被承諾催生的。對于不同的消費群體我們往往只要像點穴一樣，做到一點，用戶就會覺得你也會具備其它的。雖然我們對人、對車、對朋友，有很多個機會形成印象，但塑造我們印象最重要的是第一印象。但是我發(fā)現(xiàn)還有兩個問題。然后廠家把成品擱到賣場上去，用戶看不到后臺的東西，只看到舞臺上表演出來的東西