上海理光組織改革方案(存儲版)
【正文】 、三課按品牌設課實現(xiàn)從配膳、生產、成品作業(yè)過程一貫管理體制。推行地區(qū)經理制，維修全部實行代理制。（3）成立物流公司，取消資材部，實現(xiàn)倉儲運輸統(tǒng)一管理，向社會化協(xié)作發(fā)展。（11）信息提升，集中管理，成立信息中心，為經營層決策服務。（5） 企業(yè)組織結構重組，推行l(wèi)inestaff體制，改革銷售體制與物流體制。使市場占有率從12%上升到20%以上，評估經銷商的資信度，提升維修服務的功能與水平。在當地聘請地區(qū)經理，經統(tǒng)一培訓后上崗；制訂品牌形象標準（如：十大管理、八大服務、七個統(tǒng)一等）。物資管理方式從直接管理向控制信息的間接管理轉化；將部品調達計劃等功能歸入生產保證課。引進開發(fā)策劃人才，增強社會協(xié)作功能。設立總經理、副總經理、高級科研人員、經理、部門經理（高級技術人員）、主管（中級技術人員）、主辦（技術人員）、一級職員、二級職員、三級職員、實習生等十個職務級別。三年不晉升，資格下降；及岡職末尾淘汰制。六、分配制度改革加大人力資源的激勵力度：1． 設計崗位工資系列。l 調查企業(yè)信息需求情況，在進行分析的基礎上規(guī)劃企業(yè)的信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。特別通過信息化加強與擴展顧客的信息溝通的渠道。2． 整合企業(yè)信息資源，消除“信息孤島”，建立總經理決策支持系統(tǒng)，具體實現(xiàn)方法有待研究。4． 設計其他分配方式，期股期權、職務補貼；購車、住房等其他福利機制。減員增效、干好干滿六個半小時。核心層人員的結構設計，形成與管理、風險機制，確認標準與進入程序。l 組織銷售預算l 組織費用預算l 開展目標管理l 資本運作及投資管理2． 進行信息匯總分析，加強管理預警作用l 費用結構及變動分析l 預算執(zhí)行情況的信息反饋l 非增值成本的原因分析l SRF與SRS的財務管理l 成本核算3． 重新修訂運作流程與財務管理制度，加強職能部門間的合作，實現(xiàn)財務、生產、采購、倉儲部門的相互監(jiān)督與合作。增強新品設計，產品結構開發(fā)功能。l 從戰(zhàn)略角度逐步建立跨國公司的營銷戰(zhàn)略。取消維修中心方式的編制，轉化為維修代理制，維修技術功能集中在公司內，市場課改為市場策劃課，負責市場開發(fā)，品牌設計、人員培訓。編制設計人才需求計劃，強化人力資本增值機制。（3） 加大技術開發(fā)力度，引進人才投入資金，自我研制開發(fā)高中檔產品。（9）人員競聘上崗，執(zhí)行職務資格雙軌制，凝聚核心層人才。經內外專家的共同笄，本次改革涉及到12項改革要點，包括：(1)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的設定，中長期發(fā)展規(guī)劃的編制。產品開發(fā)形成獨立體系，作為母公司發(fā)展新領域的試驗基地。將部品調達計劃等功能歸入生產保證課。2． 取消銷售管理課，儲運業(yè)務合并到物流公司，合并銷售一課二課，成立綜合管理課，人員從15人減到56人，建立銷售信息網絡，形成經銷商、客戶、資金、市場、物流等綜合管理與控制功能?，F(xiàn)行組織體制存在的主要總是分析如下：一、 管理層次較多，可以減少管理層次；二、 現(xiàn)行的開發(fā)中心、經營本部、管理本部、生產本部，四本部制未能解決突出企業(yè)管理功能；三、 銷售體制需改善，主要問題是離客戶太遠，控制功能弱，市場開發(fā)力度不夠（詳見附件調查報告）；四、 信息分散，未能為經營決策層服務為重點，建立總經理決策支持系統(tǒng)；五、 技術與產品開發(fā)輔助不適應公司長期發(fā)展的需要，應進一步加強；六、 生產作業(yè)組織也需要進一步改善，建立保障體制。制訂品牌形象標準（如十大管理、八項服務、七個統(tǒng)一等）。進一步加強現(xiàn)場質量管理，將設備課劃歸生產工場，并成立生產保證課，全部管理功能重心下移，實現(xiàn)全部問題解決在工場。經銷商資信評估，市場策劃課品牌戰(zhàn)略，建立地區(qū)經理電腦終端信息管理功能。（4）成立企業(yè)服務中心，進一步剝離輔助人員，企業(yè)內人員控制在200人以內。（12）組織體制扁平化，取消一個層次，執(zhí)行l(wèi)inestaff體制。（6） 編制企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。建立信息網絡，整合社會資源、強化管理功能、利用有效的信息系統(tǒng)，推進理光品牌戰(zhàn)略實施，提高產品售后服務水平。通過地區(qū)經理制，管理銷售網點。3． 成立企業(yè)服務中心。引
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