【正文】 討論的重點。所以市場前景非常好，獲利的可能性也就越大。我國現(xiàn)有的環(huán)境保護投入水平大約占GDP的1%左右，只有北京、上海和天津等城市的環(huán)境保護投入達到3%左右的水平。另外目前我國環(huán)保產業(yè)的價格體制并不合理，水價偏低，固體廢棄物定價機制尚未確立。4. 缺乏有效的人力資源規(guī)劃公司目前還未制定出合理的人力資源規(guī)劃，不利于進行有效的人力資源開發(fā)。3. 根據(jù)組織使命和目標，系統(tǒng)地構建企業(yè)分工合作體系，形成企業(yè)的組織結構，以便開展管理和提高企業(yè)效益與工作質量。問卷調查表明（詳見附件一）：%，%，%；同時，%，%，%，%；另外，%員工認為公司在職務設計和工作設計方面做得很好，%員工認為公司在職務設計和工作設計方面做得較好，%員工認為公司在職務設計和工作設計方面做得一般，%；%，%，%。結果使得有些中高層管理人員的管理跨度過大，出現(xiàn)業(yè)務“忙”不過來和人員“管”不過來的情況；而有些管理人員的管理跨度過小，出現(xiàn)了業(yè)務“不忙”，下屬“很少”的情況。管理，首先是對人的管理，諾貝爾獎獲得者西蒙（）在《管理行為》一書中指出，管理者們都普遍認識到，“組織問題不在組織本身，而在有關的人”【21】 [美]西蒙著，《管理行為》，北京經濟學院出版社，1998年版，第7頁。結合問卷調查和其他調查結果來看，A公司在部門和個人的責權利關系處理方面相對來說還是很不錯的。而且，訪談發(fā)現(xiàn)有一些中部門存在著有責無權或責權不對應的情況，特別是有些管理部門嚴重缺乏獲得履行職責所需資源的權利。作者認為這對于像A公司這樣的以項目開發(fā)和實施為主要經營模式的公司是非常必要的，因為只有向第一線充分授權才能做出正確與快速的決策和反應，去應對市場和環(huán)境的急劇變化。這些問題主要表現(xiàn)在如下幾個方面：一、公司組織結構方面的問題調查過程中感覺問題比較大的是公司現(xiàn)有組織結構與公司實際組織使命和經營活動的匹配問題。對于一個以項目開發(fā)和實施為主的企業(yè)而言，這種集權式的管理對公司的管理和發(fā)展是十分不利的。這些都表明A公司現(xiàn)有的組織結構和組織合作體系在為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標服務方面還存在一定的問題。一、公司在組織結構合理化方面的問題企業(yè)的組織結構是一種人為設計的相對固定和結構化的組織部門體系，它在一定時間內和一定情況下是相對合理的，因為此時它相對比較適應組織戰(zhàn)略和組織發(fā)展需要。由于矩陣式或組合式的組織結構具有較高的彈性，所以作者建議的組合式組織結構會大大提高公司未來適應外部環(huán)境變化的能力。在組織結構合理化方面的根本出路還是組合型組織結構或矩陣型組織結構，因為這是一種具有提供組織能力功能的組織結構。因為這類組織管理問題是由于組織建設的各種制約條件以及。調查問卷表明：%，%。這說明公司現(xiàn)有的組織結構在適應環(huán)境能力方面存在嚴重不足。A公司在這方面已經開展了很多工作，不管是在組織結構的合理化方面，還是在學習型組織建設方面以及在企業(yè)文化建設方面，A公司都作了大量的工作，并且在同類企業(yè)中處于領先的地位。四、公司組織結構與合作體系為戰(zhàn)略目標服務的問題任何一個公司的組織結構和組織合作體系的根本目的都是為實現(xiàn)組織使命與戰(zhàn)略目標服務。調查結果表明：%，%；同時，%，%，%，%。這些說明A公司在各部門合作體系的建設方面做得還是不錯的。三、職工參與決策方面的問題問卷調查中還提到了有關員工參與管理和決策方面的問題，得到的結果是：%員工認為公司在職工參與管理方面做得是很好的，%的員工認為這方面做得比較好，%；%的員工對公司組織員工參與討論公司政策、戰(zhàn)略及其他決策的情況感到滿意，%的員工感到比較滿意，%的員工對此感到一般，%的在這方面感覺較差。這基本上可以說明公司在各個部門責權利關系的處理上還是存在一些問題。第二節(jié) 確定責權利關系與積極授權方面的問題從A公司目前在科學地確定各部門和每個人的責權利關系方面，做得是很不錯的。特別是公司嚴重缺乏高級的管理人才、市場開發(fā)人才、技術人才以及像資本運營人才等特殊人才。調查中發(fā)現(xiàn)25%的員工認為本公司組織分工一般和較差，主要是由于這兩個方面的原因造成的。從問卷調查的這種結果來看，A公司的組織分工相對來說還是很不錯的。這五個方面的組織管理內容如下圖所示：根據(jù)企業(yè)使命進行組織分工與人員配備根據(jù)分工確定責權利關系和積極授權組織開發(fā)建設和組織能力的培養(yǎng)與提高系統(tǒng)地構建企業(yè)分工合作體系和組織結構根據(jù)戰(zhàn)略和環(huán)境變化開展組織變革工作高級的組織管理工作基礎的組織管理工作圖 組織工作及層次示意圖資料來源：根據(jù)張玉利著，《管理學》整理而成，南開大學出版社，1999年，第152頁上圖中各項工作的具體內容如下：1. 根據(jù)企業(yè)使命、目標和任務，合理進行組織分工和各種人員配備。業(yè)務范圍的過于狹窄不利于公司尋求新的利潤增長點。 （二）外部威脅1. 環(huán)保產業(yè)的市場化程度低 2. 地方性因素的不利影響 3. 價格體制不合理 4. 產業(yè)結構不合理，市場競爭失序 5. 外資企業(yè)的競爭壓力增大 環(huán)保與市政產業(yè)屬于公用基礎設施領域，收益性受政策和政府行為的影響較大的污水、中水和固體廢棄物的處理服務方面的市場化和產業(yè)化程度普遍不高。而認真檢視公司的內外環(huán)境，則是制定戰(zhàn)略的前置性工作。 3．市場。二、水環(huán)保工程建設獲利的影響因素從總體來看，影響水環(huán)保工程建設的利潤主要來自兩個方面：一個方面是企業(yè)參與工程建設的收入，如果采用的是政府采購，收入就是企業(yè)能夠收到的項目建設款，如果是通過運營收入抵補，收入就是未來一定時期的運營現(xiàn)金流；另一方面是企業(yè)參與工程建設的成本。一、公司經營領域從產業(yè)環(huán)境分析角度看，公司經營范圍涉及兩大產業(yè)，一是環(huán)保產業(yè)，二是市政產業(yè)。公司組織結構圖如下圖所示：董 事 會總 經 理副總經理副總經理項目開發(fā)部經理辦公室董事會秘書辦公室人力資源部財 務 部工程管理部運 營 部行政管理部綜合辦公室廠區(qū)管理科財 務 科XX污水處理廠XX污水處理廠XX收費處綜合辦公室廠區(qū)管理科財 務 科生產運行科生產運行科設備動力科設備動力科南 所北 所證券研究發(fā)展部圖 A公司組織結構圖資料來源：轉引自A公司戰(zhàn)略發(fā)展研究報告上圖中A公司主要各組織部門的功能分述如下：（1）經理辦公室主要負責公司各項機要工作、發(fā)文工作、檔案工作、信訪工作、領導工作安排及信息上傳下達等工作。 　(2)成為推動環(huán)保事業(yè)發(fā)展的主要力量。為能達到以優(yōu)良資產進入上市公司以及為環(huán)保和市政基礎設施建設開拓融資渠道的目的，“A路橋基建投資有限公司”更名為“A市政投資有限公司”，并將A市當時僅有兩個污水處理廠及外環(huán)線東南半環(huán)道路納入，注冊資本改為XX億元。圖中給出的學習型組織建設是一個過程，而且是一個循環(huán)改進的過程，它需要開展一系列的工作和活動，而不僅僅是組織培訓和學習等方面的內容。 2. 歸罪與外，在失敗時，傾向于外在歸因，不能意識到自己行為的結果反饋過來影響并損害自己。承認周圍環(huán)境的不斷變化是不可避免的，視這些變化是可以利用的資源；對組織內部的所有過程進行不斷改善，“忘掉”舊知識，充實新知識。個人具有自治性，呈現(xiàn)“百人企業(yè)百人管理”的局面，使主要管理者從瑣碎的日常事務中解脫出來，致力于如何利用存在于一個組織內外部的知識。內、外部之間相互聯(lián)系、相互作用和交流，企業(yè)連續(xù)不斷地與顧客接觸，反饋信息，及時響應；注重內、外部顧客的需求偏好。圣吉認為，學習型組織是指具有如下特征的組織：組織結構扁平化，組織交流信息化，組織開放化，員工與管理者關系由從屬關系轉為伙伴關系，組織能夠不斷調整內部結構關系等特征。目前，在美國排名前25家企業(yè)中，已有20家（80%）按照“學習型組織”模式改造自己，在世界排名前100家企業(yè)中已有40%按“學習型組織”模式進行徹底改造【16】 Kofman, Fred, “Communities of Commitment: the Heart of Learning Organizations” , Organizational Dynamics, Autumn 1992, .。這一時期，研究重點也開始由早期的重視個人學習轉移到組織中個人學習和組織學習的連接上?！敦敻弧罚‵ortune）雜志曾經指出：“拋棄那些陳舊的觀念吧！九十年代最成功的公司，將是那些建設基于學習型組織的公司。二是需要有魅力的領導，約翰IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳【11】 Beer, Michael, and Nohria, Nitin, “Cracking the Code of Change” ,Harvard Business Review, MayJune,2000,.。另外，這三個概念還有不同的兩方面特征，一方面，從概念導向的角度考慮，再造是流程導向，重構是職能導向，重組是目標導向；另一方面，從變革效應上看，再造具有激進的特征，而重組和重構則有漸進和激進兩種不同的方式特征。（二）再造過程的績效評價我國學者對再造過程的績效評價作了大量的研究，其中西安交通大學的萬迪眆等將主要的測評績效提高的指標分為：生產率、成本、質量和服務，并做了大量的企業(yè)實證研究。二、我國企業(yè)組織再造的理論發(fā)展（一）我國的管理學家根據(jù)我國企業(yè)改革的現(xiàn)狀將企業(yè)再造的內涵作了擴展，主要包括：1. 研究了企業(yè)流程的概念、基本要素以及再造流程的具體操作過程【7】芮明杰、錢平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社，1997年，第310頁。amp。J1995年，哈默針對實施企業(yè)再造失敗比例過高的情況，又提出應當樹立團隊的思想，并澄清了一些人對企業(yè)再造的錯誤理解?！帮@著的”是業(yè)務流程再造中的第三個關鍵詞。所謂“根本的”是說在再造過程中，企業(yè)人員必須就公司自身及公司的運營方式提出最根本性的問題，即“為什么我們要做我們所做得事情？”，“為什么我們要用現(xiàn)在的方法做事情？”，“合理的流程應該是什么樣的？”，“在顧客的眼里，企業(yè)的業(yè)務流程應該是什么樣的？”，“在員工眼里，企業(yè)的業(yè)務流程應該是什么樣的？”。（3）組織結構的五種流程，明茨伯格把組織中的工作與人員交往的關系歸納為五種流程：正式的權力系統(tǒng)、規(guī)章制度流程系統(tǒng)、非正式溝通的流程系統(tǒng)、工作群體流程系統(tǒng)、特殊決策系統(tǒng)。（2）強調外部環(huán)境對組織機構設置的影響，因此，組織機構不僅要有穩(wěn)定性，還要有適應性。（3）提出了目標管理法?？状臍w納的15條原則基本上概括了西方當代組織理論中關于組織原則的主要成果。（2）麥格雷戈提出了“Y理論”。梅粵的觀點有：（1）基于“經濟人”假說的“社會人”理論。二、現(xiàn)代組織理論20年代末到30年代初的資本主義世界出現(xiàn)經濟大危機，管理學者們則開始研究造成企業(yè)效率下降的人的影響因素。2. 法約爾的組織理論思想組織理論中管理過程學派的鼻祖——法國的法約爾，他的組織理論比泰羅開闊，是以整個企業(yè)為研究對象，提出了比較系統(tǒng)的組織理論。主要的代表人物有“科學管理之父”——泰羅（）,“管理理論之父”——法約爾（）以及“組織理論之父”——馬克斯79 / 79第二章 企業(yè)組織再造和學習型組織理論綜述 隨著經濟全球化進程的不斷推進和信息技術的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越呈現(xiàn)出復雜化、動態(tài)化的特征。，運用比較成熟的，有過一定實踐檢驗的理論。三、研究思路本論文通過對基于項目為主的企業(yè)A組織管理現(xiàn)狀的調研，從其目前的組織管理的弊端入手，并在總結目前國際流行管理理念情況下，結合我國國情和企業(yè)A的實際情況，提出了企業(yè)A組織重構的對策和思路，并指出學習型組織將是組織重構的方向。所以，本論文希望通過研究達到下列目的：（1）分析基于項目為主的A企業(yè)現(xiàn)行組織模式的現(xiàn)狀及弊端；（2）提出基于項目為主的A企業(yè)組織重構的對策和思路，并提出學習型組織的創(chuàng)建是A公司組織重構的最終方向；（3）希望對基于項目為主的國內公司提供組織模式變革的思路。誠然，競爭優(yōu)勢的獲得源于企業(yè)采用正確的戰(zhàn)略及一系列因素，而要將戰(zhàn)略付諸實施則必須有適當?shù)慕M織管理加以配合，而組織結構，作為企業(yè)經營風格和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)，則是保證有效管理的基礎和框架，正如美國著名的心理學家、諾貝爾經濟學獎1979年獲得者赫伯特。本文希望通過此方面的探討來完善國內對基于項目為主的企業(yè)組織重構的研究，同時也希望此研究能為有關部門提供理論和實際參考。另外，本研究還大量收集了國內外學者的著作或學術期刊及研究報告、報紙和雜志的相關報道，并借助于互聯(lián)網上的一些資料，所有這些資料都是本文的主要素材。對于今天的中國企業(yè)，沒有哪一種組織結構過時或無用，應當結合自己的具體情況，兼收并蓄，有選擇地取舍，這樣才能在繼承前人的基礎上，發(fā)展自我——這也是我們回顧歷史的目的所在。我們也不能照抄哈默對再造工程所下的定義，中國企業(yè)應吸取再造工程思想的核心內涵，從實際出發(fā)，尋求適合本企業(yè)特色的組織管理模式，所以本文沿用組織重構一詞。但一般認為近代企業(yè)組織理論的形成是源于古典管理學派的組織理論。（4）主張在規(guī)模較大的組織機構中要運用另外原則。梅奧（George Elton Mayo,1880—1949）是著名的“霍桑實驗”的主持者。他的主要觀點在于：（1）將科學管理時期的以指揮、控制為主要特征的組織理論稱為“X理論”，他認為這種理論的假使條件是：人的天性厭惡工作，管理者的任務是對絕大多數(shù)人實行強制監(jiān)控、指揮和懲罰。（2）在組織工作的過程方面要遵循的原則：平衡原則、靈活性原則、便于領導的原則。德魯克還分析了這些組織結構的優(yōu)缺點及適用條件，對于實際工作具有寶貴的借鑒和參考價值。權變理論學派在組織方面的貢獻是：（1）組織結構的設計應該根據(jù)組織的不同的發(fā)展階段和具體條件，沒有一成不變的放之四海而皆準的最佳模式。（2）組織結構的五個基本部分：工作核心層、戰(zhàn)略高層、直線中層、技術專家結構