戰(zhàn)略管理案例--美國(guó)西南航空公司的戰(zhàn)略性窗口分析(存儲(chǔ)版)
【正文】 場(chǎng)的戰(zhàn)略性窗口” )，使得名不見經(jīng)傳的西南航空公司一飛沖天。戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口持續(xù)的時(shí)間一般都很短，因?yàn)榫鞯母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)在你行動(dòng)后，恍然大悟，也會(huì)躋身其中。 對(duì)于絕大多數(shù)小企業(yè)而言．如果試圖在價(jià)格上與實(shí)力雄厚的大企業(yè)進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，那無異于自取滅亡。大型航空公司之所以在這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)中落敗，根本原因在于它們的優(yōu)勢(shì)無法在這個(gè)狹小的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗口中發(fā)揮出來。到 1989 年 12 月，西南航空公司的每英里運(yùn)營(yíng)成本不足 10 美分，比美國(guó)航空業(yè)的平均水平低了近５美分?！? 面對(duì)咄咄逼人的西南航空公司的擴(kuò)張勢(shì)頭，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不得不調(diào)整航線，有的甚至望風(fēng)而逃。到 1991 年，克萊爾發(fā)現(xiàn)已找不到什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。以 1991 年第一季度為例，西南航空公司每座位英里的運(yùn)營(yíng)成本 (即座位數(shù)飛行里程 )比美國(guó)西方航空公司低 15％、比三角航空公司低 29％、比聯(lián)合航空公司低 32％、比美國(guó)航空公司低 39％。它的航班上只為顧客供應(yīng)花生米和飲料，因而可以反復(fù)使用?！? 在西南航空公司的發(fā)展過程中，克萊爾 抵制了許多誘惑 。.Poor 信譽(yù)等級(jí)評(píng)估上獲得 A，這是美國(guó)航空界 最高的得分。 問題： 請(qǐng)利用案例的信息做一個(gè)簡(jiǎn)要的 SWOT 分析。對(duì)于管理人員及行政機(jī)關(guān)部門來說，下級(jí)、其他部門和一線員工是他們的顧客（內(nèi)部顧客），因此，“服務(wù)發(fā)自內(nèi)心”是國(guó)泰航空公司所有員工的一種文化理念。 這些工作雖然看似簡(jiǎn)單，但考慮到香港機(jī)場(chǎng)如此之大，其作為一個(gè)樞紐機(jī)場(chǎng)航班數(shù)量多（僅國(guó)泰每天進(jìn)出港航班就有 100 個(gè)左右），登機(jī)閘口分散，各個(gè)國(guó)家對(duì)于出入境旅客的要求和規(guī)定也各不相同等多種因素，登機(jī)閘口的工作人員要無一疏漏地完成每項(xiàng)航班任務(wù)，保證航班正點(diǎn)并為旅客提供滿意的服務(wù)，也絕非易事。因此，一線工作現(xiàn)場(chǎng)的工作團(tuán)隊(duì)幾乎都是不固定的。這種團(tuán)隊(duì)合作精神為國(guó)泰航空公司創(chuàng)造了許多和諧的工作現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，正如許多員工所說，“工作很累，但很愉快”。 3．保持各項(xiàng)目標(biāo)平衡的藝術(shù) 各項(xiàng)目標(biāo)之間在一定的條件下會(huì)出現(xiàn)矛盾，比如安全、令顧客滿意的服務(wù)、成本或利潤(rùn)目標(biāo)之間便有可能出現(xiàn)一定的矛盾。由于 GOSHOW 旅客存在動(dòng)態(tài)性變化，因此降艙或拒絕旅客登機(jī)的情況時(shí)有發(fā)生，此時(shí)值機(jī)柜臺(tái)工作人員需要尋找自愿者，現(xiàn)場(chǎng)主管需要決定是否將部分超售旅客轉(zhuǎn)到其他航空公司的航班，并決定在航班關(guān)閉前的什么時(shí)間將多少旅客轉(zhuǎn)給其他航班等。 問題： 1．國(guó)泰航空 公司的經(jīng)營(yíng)宗旨是如何變成員工的日常行為規(guī)范的？其成功的因素是什么？ 2．在目標(biāo)的落實(shí)過程中，國(guó)泰航空公司對(duì)管理者能力素質(zhì)有何要求。國(guó)泰航空公司每天的航班中有一半左右都存在超售情況。國(guó)泰航空公司成功的經(jīng)驗(yàn)也許給我們一些啟示：通過工作本身和良好的工作氛圍對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，包括崗位輪換、培養(yǎng)員工的多種技能、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)等多種形式。例如，在中轉(zhuǎn)柜臺(tái)，我們看到值班主管在航班任務(wù)量少的時(shí)候，會(huì)主動(dòng)為下一個(gè)當(dāng)班的主管查閱好所需要的航班信息并做好其他準(zhǔn)備工作。 （ 2）團(tuán)隊(duì)合作精神。 2．簡(jiǎn)單的工 作也需要詳細(xì)的計(jì)劃安排 許多一線現(xiàn)場(chǎng)工作人員的工作看似簡(jiǎn)單，但對(duì)于保證航空公司航班安全、正點(diǎn)、效益和服務(wù)質(zhì)量起著至關(guān)重要的作用。在很多人看來，提供這樣高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)是一線員工的責(zé)任，而管理部門的責(zé)任是制定標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)章、監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)員工履行標(biāo)準(zhǔn)并評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)。它的每座英里成本僅為 美分（美國(guó)航空公司為 9 美分，美國(guó)聯(lián)合航空公司的成本為 15 美分）。他主張 集中力量，穩(wěn)扎穩(wěn)打 ，看準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)后就全力投入進(jìn)去，直至徹底占領(lǐng)該市場(chǎng)?？蛇@正是西南航空公司的精明之所在，它選準(zhǔn)了這樣 一個(gè)狹小的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口， 使那些大型航空公司空有雄厚的實(shí)力而無法在此施展。西南航空公司的機(jī)組人員及地勤人員深諳此律，他們共同創(chuàng)下了美國(guó)航空界 最短的航班輪轉(zhuǎn)時(shí)間 。其中比較主要的有： 成本控制、員工盡職盡責(zé)、穩(wěn)健的發(fā)展策略。在 1991 年，西南航空公司一共收到了 51個(gè)類似的申請(qǐng)。到年底，克利夫 蘭霍普金斯機(jī)場(chǎng)的客流量比 1991 年上升了 ％。 1987 年，西南航空公司在休斯敦──達(dá)拉斯航線上的單程票價(jià)為 57 美元，而其他航空公司的票價(jià)為 79 美元。別忘了，是你挑起了戰(zhàn)火。但西南航空公司的經(jīng)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他
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