【正文】 。5%對應罰款500元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處罰標準基礎上，加倍處罰，或酌情進行拉閘房地產總公司成本核算中心3成本部未按制度規(guī)定進行商務標書分析對應罰款200元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處罰標準基礎上，加倍處罰，或酌情進行拉閘房地產總公司成本核算中心4成本部未按制度規(guī)定參與商務談判對應罰款200元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處罰標準基礎上，加倍處罰，或酌情進行拉閘房地產總公司成本核算中54成本部未按制度進行招投標文件的歸檔/臺帳對應罰款50元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處罰標準基礎上，加倍處罰，或酌情進行拉閘房地產總公司成本核算中心5標底的發(fā)生泄漏對相關責任人罰款500~2000元/次；，如類似情況發(fā)生第二次，在原處罰標準基礎上，加倍處罰，并以降職降薪處分扣5分，并進行十天拉閘房地產總公司分管副總6核算部未按制度進行正式合同文本的歸檔/臺帳對應罰款50元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處罰標準基礎上，加倍處罰，或酌情進行拉閘房地產總公司成本核算中心7成本部、核算部估、概算編制準確性誤差率超過177。罰款列入合同條款。，以期數(shù)作為編制目標成本的基本單位，每一期須編制獨立的目標成本；對于每一期則有不同產品類型的核算對象，比如多層、小高層、高層、別墅等核算對象，本期的目標成本以各產品類型為基礎進行編制?！赌繕顺杀竟浪惚怼诽顚懸笈c技巧，設計管理中心會根據項目定位、客戶細分，并結合地塊情況，進行詳細的規(guī)劃設計，成本核算中心應與設計管理中心進行互動溝通，向相關設計人員解釋《規(guī)劃指標表》各個指標作用與意義，并需及時了解設計進度，及時根據設計管理中心提供的設計指標填寫規(guī)劃指標表。受益于兩期或者兩期以上的成本科目需要進行歸類，按表格形式編制《跨期成本分攤明細表》。此部分費用包括整個項目的規(guī)劃設計費用，包含概念設計、規(guī)劃設計、施工圖設計、景觀規(guī)劃環(huán)境設計、景觀施工環(huán)境設計、建筑模型、建筑研究用房等。此費用一般目標成本編制時沒有圖紙依據，而且對社區(qū)檔次影響不大，室外給排水可以參考相似項目經驗數(shù)據，室外煤氣按收費標準預留，室外電氣及高低壓設備、智能化與設計管理中心溝通后得出成本。，管理費用，期間費用由財務管理部確定。：設計管理中心、市場開發(fā)中心、工程管理中心、營銷管理中心、成本核算中心、物資部，以及城市公司各責任部門參與，由成本核算中心對項目的總成本八項費用負責。：能形成有效產品或提升價值，對促進營銷有積極作用的成本費用。，本評分結果占60％權重。，如果此項目是多期開發(fā)的，除第一期與可研成本對比分析外，其他期的需要與上期的成本進行對比分析分，析，其差異的原因；，那么與《可研成本估算表》進行比較分析并調整即可。、資本化利息、營銷設施建造費、物業(yè)完善費、不可預見費。注意按照受益原則分攤到項目的每期。對于編制時沒有發(fā)生或者沒有完全發(fā)生或者不便于計算成本的項目，可以按照經驗數(shù)值計算。，如車位面積是否符合正常設計的要求（架空車位20M2，大架空車位40M2，人防車位55M2），車位比是否滿足政府規(guī)劃要求及營銷提供的車位比要求，核實自行車位是在人防、架空層、地下還是露天，根據人防面積計算規(guī)則核實人防面積。：總章表格、設計管理中心責任成本控制目標、市場開發(fā)中心責任成本控制目標、工程管理中心責任成本控制目標、營銷管理中心責任成本控制目標、成本核算中心責任成本控制目標、物資部責任成本控制目標、城市公司各責任部門控制措施、成本控制措施。；可參照《建設工程項目政府規(guī)費表》，配合提供成本核算中心收集統(tǒng)計相關費用；；裝修標準；如：可視對講的品種（黑白、彩色）；；車位售價、可售率；；一般要求是不高于銷售收入的3％（參考）；，如：是否引入公交線路；學校、幼兒園；，成本核算中心需要根據政府規(guī)劃要點和相關資料核實規(guī)劃指標的完整、準確性；，一般可售面積≤建筑面積，明確各產品類型是否有贈送面積；，如果沒有需要單獨計算架空層車位面積；，核實設計給出的車車位數(shù)量是否適合； ，*=，架空車位17～22平方米/個，地下車位35～45平方米/個，地下人防車位50～60平方米/個；，如：混凝土、鋼筋等；；以估算計算室外高低壓電氣設備成本；；發(fā)電機負荷數(shù)；消防等專業(yè)方面的數(shù)據；；；、電話、網絡等收費情況；（調到市場開發(fā)中心）；建議取消；；； 、含量一定要參考最新、產品類型最相近的數(shù)據；；，切忌漏項；＝建造成本虧損＋成本預留，成本預留按照財務制度執(zhí)行，特別注意人防車位是不允許預留成本，全部為建造成本虧損攤入可售產品之中；，如外立面選材、大堂、電梯廳、陽臺欄桿等；～40元/平方米的變更簽證費用及一定的不可預見費用。若低于合同指標的，則按節(jié)約成本的10~15%給予設計單位進行獎勵，若超過合同指標的5%的，則根據實情對設計單位處以超額成本的20%進行罰款，罰款列入合同條款。特此通知！附：《工程竣工結算流程及須知》，請遵照執(zhí)行。，由接收（經辦）人在結算過程中提出，要求承包商、工程管理部、技術管理部或客戶服務部補充。，由接收（經辦）人在結算過程中提出，要求承包商、工程管理部、技術管理部或客戶服務部補充。，由接收（經辦）人在結算過程中提出，要求承包商、工程管理部、技術管理部或客戶服務部補充。核審時間相應順延，按收到最后一份補充資料起算。核審時間相應順延，按收到最后一份補充資料起算。核審時間相應順延，按收到最后一份補充資料起算。核審時間相應順延，按收到最后一份補充資料起算。(須劃分詳細的方格網計算圖（1010）及相關的計算書)。對應這些單體成本表單，要收集后評估報告，對其簽證變更占總造價比例，無效成本產生原因、占總造價比例進行分析。經審核通過則將選用樓棟列為期塊成本信息庫數(shù)據參考對象，并開始進行項目期塊成本信息庫建立工作。8財務部將所有資料提交集團公司結算中心進行審核、款項劃撥結算中心如在支付數(shù)額或時間上有困難的應與本主辦工程師討論延付計劃，由本主辦工程師協(xié)助項目經理與收款單位協(xié)商9備案、登記臺帳：城市公司或獨立項目公司核算部應建立并即時更新工程撥款臺帳，城市公司或獨立項目公司總經理和地產集團在檢查本部門及本項目公司工作質量時應查閱臺賬收集記錄的及時性，完整性和準確性。采購管理：按各《招標/議標/戰(zhàn)略采購管理流程》的規(guī)定，參照《招標階段成本評審作業(yè)指引》的要求，參加招標過程經濟標編制及評審，審核采購合同，審核進度款及結算款支付， 設計變更：按《設計變更管理流程》的規(guī)定，對通過可行性論證的變更進行成本測算現(xiàn)場簽證：按《現(xiàn)場簽證管理流程》的規(guī)定進行審核，對已實施完成的工程簽證進行復核4各責任單位按照相關流程、作業(yè)指引進行目標成本控制，城市公司或獨立項目公司成本部負責除管理、財務、營銷、費用以外的其他開發(fā)成本控制及動態(tài)管理，財務部負責管理、財務、營銷費用成本控制及動態(tài)管理相關表格表單、審核審批依據各業(yè)務流程中的要求執(zhí)行9常態(tài)工作：城市公司或獨立項目公司核算部按月定期（每月27日）提交《項目經營臺帳》，提出成本控制的建議，提交地產集團成本核算中心城市公司或獨立項目公司成本部參與并協(xié)助工程部進行各類招標、議標工作，城市公司或獨立項目公司核算部部負責編制標底，具體操作參照成本管理流程“第四節(jié) 操作手冊 四、招標階段成本評審作業(yè)指引”2城市公司或獨立項目公司成本部收集動態(tài)成本信息，按月定期（每月27日）提交《項目動態(tài)成本表》，負責進行目標成本動態(tài)調整，提交地產集團成本核算中心、財務管理中心、各主管副總、總經理審核，地產集團董事長審批3地產集團成本核算中心按季度定期對各城市公司或獨立項目公司成本管理情況進行核查，每季度最后一個月的25日提交各項目《成本管理季度評估報告》，具體操作參照《目標成本管理作業(yè)指引》的要求執(zhí)行4要求將項目成本報送城市公司或獨立項目公司財務部、總公司成本核算中心，總公司成本核算中心審核完畢前七項費用后報送總公司財務管理部，財務管理部審核并將后兩項費用完善后返回總公司成本核算中心及城市公司或獨立向你公司財務部參與設計流程“十二、建筑、裝修、景觀材料選型定板流程”，城市公司或獨立項目公司成本部提出成本建議，參與材料、樣板收集、選樣評審。城市公司或獨立項目公司成本部需參與物資采購管理流程“14. 緊急采購流程”，參與10萬元以上及50萬元以上物資緊急采購時召開的電話會議，緊急審核其材料單價。地產集團成本核算中心（1）負責組織編制項目目標成本（前七類成本科目）（2）負責項目開發(fā)全過程動態(tài)成本的監(jiān)控（3）組織項目成本后評估地產集團財務管理中心（1）負責各階段項目經濟效益測算（2）參與制定項目目標成本（后二類科目）及控制責任書（3）參與項目成本后評估城市公司或獨立項目公司成本部（1）負責項目開發(fā)過程中動態(tài)成本管控（2）負責編制項目動態(tài)成本相關報表（3）參與項目成本后評估城市公司或獨立項目公司核算部（1）負責建安類工程預結算編制、審核（2）負責建安類工程動態(tài)成本管理城市公司或獨立項目公司財務部（1）負責各階段項目經濟效益測算（2）參與項目成本后評估步驟工作內容的簡要敘述重要輸入重要輸出備注1拓展階段：項目拓展階段，市場開發(fā)中心組織對意向土地組織可行性研究工作，成本相關數(shù)據收集及主要分工如下：（1）市場開發(fā)中心負責紅線內外地塊信息考察、收集，負責政府規(guī)劃要點信息、報批報建等規(guī)費信息收集；（2）營銷管理中心進行項目初步定位，明確項目裝修標準、各類產品售價，提供初步營銷費用預算；（3）規(guī)劃設計部依據項目初步定位提供規(guī)劃設計草案，提供完整的設計草案指標說明，明確建筑風格、建筑棟數(shù)、樓宇高度、主要戶型、分戶建筑面積、小區(qū)總體規(guī)劃布局、景觀綠化、車位安排、會所等附屬設施，提供初步設計費用預算；（4）成本核算中心收集上述資料，根據政府規(guī)劃要點和相關資料核實設計草案指標的完整、準確性，結合項目定位、經驗數(shù)據、含量及材料市場價格等信息在2個工作日內完成可研階段成本估算；（5）財務管理中心匯總建安成本，結合行政管理費、資本化利息、營銷費進行拓展階段項目經濟效益測算，可行性研究階段成本估算的具體操作參照《可研階段成本估算作業(yè)指引》的要求執(zhí)行《可行性研究報告》組織評審會，完成審核審批調整修訂后，項目拓展階段建安成本測算自動成為項目預控目標成本可行性研究階段各部門配合工作具體操作參照《項目拓展及論證管理流程》的要求執(zhí)行《政府規(guī)費表》、《初步產品建議書》、《可行性論證規(guī)劃草案指標說明》《可研階段成本估算表》項目可研工作依據計劃開展，規(guī)劃設計草案完成后2個工作日內完成成本估算2定位策劃階段：獲取土地后，成本核算中心參與項目定位策劃、前期設計工作，根據產品定位、前期設計、各業(yè)態(tài)面積的劃分、項目開發(fā)工期、各機電系統(tǒng)配備標準等情況進行建安成本測算，財務管理中心綜合建安成本，進行定位策劃、概念設計階段的經濟效益測算分析營銷管理流程《項目定位管理流程》，成本核算中心參與其流程，并提出定位的成本控制建議，按照《概念性規(guī)劃方案設計招標和設計管理流程》的要求參與定位評審。費用數(shù)額在5萬元以上的變更需報總部成本核算中心審批。序號文件名稱1《項目拓展及論證管理流程》2《可研階段成本估算作業(yè)指引》3《項目定位管理流程》4《概念性規(guī)劃方案設計招標和設計管理流程》5《設計階段成本優(yōu)化作業(yè)指引》6《目標成本管理作業(yè)指引》7《規(guī)劃方案設計管理流程》8《項目方案擴初設計管理流程》9《項目施工設計管理流程》10《招標階段成本評審作業(yè)指引》11《招標/議標/戰(zhàn)略采購管理流程》12《設計變更管理流程》13《現(xiàn)場簽證管理流程》14《竣工驗收流程》序號記錄名稱附表1《可研階段成本估算表》2《方案設計階段成本測算表》3《目標成本估算表》4《方案設計成本限額》5《擴初設計成本限額》6《施工圖設計成本限額》7《目標成本控制責任書》8《成本動態(tài)月報表》成本動態(tài)月報表9《成本管理季度評估表（參考）》10《項目成本后評估報告》11《項目經營臺帳》項目經營臺帳二、工程款申請及支付流程流程圖流程說明項目工程管理部、城市公司或獨立項目公司工程管理部現(xiàn)場勘察、審核確認工程進度、質量、施工部位城市公司或獨立項目公司核算部編制月度工程款需求計劃審核工程款申請資料，確認支付工程款數(shù)額城市公司或獨立項目公司財務部審核工程款申請資料工程款支付步驟工作內容的簡要敘述重要輸入重要輸出備注1提交月度工程量完成報告及進度款申請：總包方依照合同約定上報月度工程量完成報告（土建和設備分開編制）及進度款申請。如果出現(xiàn)結算價超出合同價又無補充預算，或補充預算在發(fā)生后三個月內沒有上報的則不予認可返回承包單位城市公司或獨立項目公司核算部根據結算工作量在13個月內完成結算審核、問題收集，審核要點及要求參見《工程竣工結算作業(yè)指引》城市公司或獨立項目公司核算部組織在5個工作日內由項目公司工程部、城市公司或獨立項目公司工程部、物資部、核算部、財務部、總經理會議形成統(tǒng)一意見，15個工作日內根據統(tǒng)一的結算意見同施工單位溝通確認結算金額城市公司或獨立項目公司總經理審批結算資料及金額后，報地產集團成本核算中心審核《工程項目材料實際供應確認單》4結算復核（總公司）：總公司成本核算中心根據成本管理制度中