【正文】 ：在監(jiān)管約束有效的前提下充分授權(quán)。我們要根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略要求以及各子產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展的成熟度，依照“權(quán)變”的思想來相應(yīng)采取不同的控制方式和控制力度，可能的控制方式包括：①股權(quán)控制。④制度控制。通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與獎懲直接掛鉤。華立要奉行慎重、穩(wěn)健、安全的投資原則，優(yōu)先安排產(chǎn)業(yè)投資，適當(dāng)考慮財務(wù)投資，貫徹嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)、理性的投資決策程序。我們應(yīng)重視采用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)，改進(jìn)企業(yè)管理手段，建立基于現(xiàn)代信息技術(shù)的統(tǒng)一、迅捷、暢通、高效的信息平臺，確保各類信息在集團(tuán)各層級、各業(yè)務(wù)單元之間的高效流轉(zhuǎn)與共享，通過設(shè)置授權(quán)體系，保證信息的安全、可靠。嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)產(chǎn)業(yè)政策，遵循已達(dá)成共識的投資理念；遵守效益優(yōu)先，適度擴(kuò)張的準(zhǔn)則，力忌頭腦發(fā)熱的思維方式和大躍進(jìn)式的發(fā)展情結(jié)。 （四）危機(jī)處置。激勵員工的主觀能動性與首創(chuàng)精神，提高最終業(yè)績或?qū)嶋H貢獻(xiàn)，發(fā)揮職務(wù)工作的價值，并據(jù)此確定各部門的工資報酬水平與各職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的分配。華立企業(yè)文化的重塑，首先是華立高層管理團(tuán)隊(duì)文化的改造。華立精神：共識 共和 共創(chuàng) 共享共識 華立絕大多數(shù)成員對企業(yè)目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)所制定的各項(xiàng)方針、政策取得共同一致的認(rèn)識。管理理念：以員工為華立之本這是人本管理的一個基本點(diǎn)，員工是華立的主人，也是最可寶貴的財富，華立的發(fā)展，要視員工的幸福為華立的根本。集團(tuán)公司各個職能部門都有兩項(xiàng)任務(wù)，一是基本任務(wù)，以維持整個公司的正常運(yùn)行，滿足高層管理的需要；二是協(xié)同任務(wù)，以支持各子產(chǎn)業(yè)目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。其次是要認(rèn)同華立的文化，只有接受華立的價值觀并做出真心的承諾，才能最大限度地發(fā)揮出個人的工作積極性與創(chuàng)造性，才能在華立獲得組織的存在感和工作的愉悅感并取得整體的業(yè)績。 考核評價系統(tǒng)既是一個系統(tǒng)，也是一個管理過程。每個希望獲得高工資的員工，都必須持續(xù)地努力工作、創(chuàng)造價值，為最終成果作貢獻(xiàn)；每個員工能否持續(xù)地獲得高工資，不僅取決于職務(wù)的晉升，更重要的是能否在履職過程中使職務(wù)的價值充分發(fā)揮出來。不同類別的員工各自行走在彼此有一定對應(yīng)關(guān)系的收入軌道上；每類員工又區(qū)分為若干分配層次；伴隨著員工的職業(yè)生涯，其收入具有豐富的變化空間。從功績原則出發(fā)，我們要建立客觀、公正、有效的人才選拔機(jī)制、考核評價系統(tǒng)和價值分配制度?！坝胁艧o德的不能用，無德無才的絕對不用”。華立集團(tuán)必須突出各子產(chǎn)業(yè)在價值創(chuàng)造過程中的地位與作用；同時，改變各職能部門自我循環(huán)的格局，促使各部門圍繞著“爭奪市場”展開協(xié)同。要將“誠信”始終作為我們在工作中評判是非的標(biāo)準(zhǔn)，從而簡化我們工作中的“繁文縟節(jié)”，簡化企業(yè)管理流程。要營造一個寬松的環(huán)境，建立起“引人、容人、育人、留人”的氛圍，這是華立能否成為“百年企業(yè)”的根本和關(guān)鍵，否則華立的事業(yè)將后繼無人。我們要大力加強(qiáng)輿論宣傳，把培養(yǎng)人作為重點(diǎn)，提煉和發(fā)揚(yáng)華立文化中優(yōu)秀的成分，摒棄不良傾向，重塑核心價值觀，強(qiáng)化員工的認(rèn)同感和歸屬感，樹立命運(yùn)共同體意識，不斷總結(jié)、培育、移植先進(jìn)的理念，塑造華立的先進(jìn)企業(yè)文化。提高人的積極性，激活員工隊(duì)伍是集團(tuán)全部管理工作的中心之一。 （三）沖突緩解。（三）充分利用華立在互聯(lián)網(wǎng)上的信息窗口，宣傳華立形象與品牌，加強(qiáng)與顧客的聯(lián)系和溝通，為未來發(fā)展尋找機(jī)遇。全程審計不僅是對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實(shí)性與合法性的結(jié)果審計與監(jiān)督，也是對企業(yè)規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況的過程審計和監(jiān)督。華立注重拓寬融資渠道，采用公開上市和引入戰(zhàn)略投資者等方式，不斷提高企業(yè)的融資能力。子產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)體系以財務(wù)指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、技術(shù)、質(zhì)量和安全指標(biāo)及重點(diǎn)管理工作項(xiàng)目為主，職能部門的目標(biāo)體系以重點(diǎn)管理工作和基本管理職能項(xiàng)目為主。同時透過子公司董事會掌握子公司重要管理職位的任免權(quán)。集團(tuán)公司所派董事、監(jiān)事需維護(hù)集團(tuán)權(quán)益，忠實(shí)執(zhí)行集團(tuán)公司的決策，盡職盡守，并不斷提高決策及監(jiān)管水平。 （三）集團(tuán)公司和子公司之間的授權(quán)關(guān)系嚴(yán)格按《公司法》規(guī)范確定。集團(tuán)公司職能部門要把相當(dāng)大的精力放在信息的收集、跟蹤、分析上，確保高度分權(quán)的組織體系，始終處于良好的運(yùn)行狀態(tài)，確保集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)能夠掌握各子產(chǎn)業(yè)的責(zé)任者與要職要員的經(jīng)營管理實(shí)績，以及取得績效所做出的努力。各級決策主體決策時，每個參與決策的人員均需承擔(dān)相應(yīng)的決策責(zé)任。各子產(chǎn)業(yè)的董事會為所在實(shí)體的最高經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，依照國家有關(guān)法律法規(guī)及所在公司章程行使經(jīng)營決策權(quán)，對各子產(chǎn)業(yè)公司的前途和整體業(yè)績承擔(dān)直接責(zé)任和最終責(zé)任。我們要根據(jù)集團(tuán)公司的功能定位設(shè)計和發(fā)育各其專業(yè)職能部門。華立集團(tuán)要把上述未來戰(zhàn)略實(shí)施和風(fēng)險防范的一系列基本原則落實(shí)在組織形態(tài)上與制度規(guī)范上，確保我們共同愿景的實(shí)現(xiàn)，確保我們事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，確保每個人終極價值的回歸。生物制藥（華立控股）：控制上游資源，壟斷核心技術(shù)，成為全球規(guī)模最大的以青蒿為原料的廣譜抗病毒藥制造商。我們要以國際視野，在全球范圍內(nèi)捕捉戰(zhàn)略機(jī)會，配置戰(zhàn)略資源，通過資本運(yùn)作整合產(chǎn)業(yè)價值鏈，以提高我們動態(tài)的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品創(chuàng)新能力。堅持創(chuàng)造性地以資本運(yùn)作的方式，獲取高端的核心技術(shù)，使得自己的技術(shù)邊界獲得大幅的延伸，技術(shù)層次得到提升，從而在較短的時間里形成專業(yè)化的核心競爭力。全球配置要素資源、整合產(chǎn)業(yè)價值鏈的能力華立的目標(biāo)是在2010年前發(fā)展成一個資源（市場、人才、資金、技術(shù)）配置全球化的跨國公司。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模的快速擴(kuò)張要求我們突破傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)營思維，要打破傳統(tǒng)制造型企業(yè)融資渠道單一、間接融資成本過高和現(xiàn)金流短缺這一發(fā)展“瓶頸”，尋找在資本市場上直接融資的渠道。換言之，只要我們能夠集聚起足夠多、足夠好的顧客群，就能有效地借助于資本市場的杠桿以及經(jīng)營創(chuàng)新的力量，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。第二部分：戰(zhàn)略路徑使命愿景是我們的導(dǎo)向和追求，是我們的理想，是我們的未來。有組織的努力，目的就是要激發(fā)這種意愿，獲取這種人格上的內(nèi)在力量。只有依靠管理者的自覺行為與首創(chuàng)精神，才能應(yīng)對高度復(fù)雜的工作過程、動蕩不定的外部環(huán)境與不斷深化的顧客需求。華立以往的教訓(xùn)告訴我們，沒有制約的激勵對企業(yè)往往是有害的，沒有監(jiān)督制約的權(quán)力更加有害，監(jiān)督過度對企業(yè)同樣有害。我們必須充分考慮到面向未來所需要的投資力度與規(guī)模，必須在更廣泛的范圍內(nèi)尋求投入資本的來源，以及投入資本的形式。我們必須依靠有計劃的市場開發(fā)能力，以及對“投入/產(chǎn)出”過程進(jìn)行有效管理的能力，確保未來資金的來源。我們必須以市場占有率與顧客占有率為導(dǎo)向，與對手展開競爭或合作。從這個意義上說，一個組織只能在共同價值觀允許的范圍內(nèi)成長。每個部門、每個員工都必須充分考慮本職工作與最終成果的關(guān)系；必須充分認(rèn)識到檢驗(yàn)稱職與否的客觀標(biāo)準(zhǔn)，存在于最終成果之中；每項(xiàng)工作都必須經(jīng)得起最終成果的檢驗(yàn)，從根本上摒棄不創(chuàng)造價值的工作。因此，我們必須按上述成敗的關(guān)鍵過程，確立起完善的經(jīng)濟(jì)機(jī)能，將集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)、各部門的努力與員工個人的努力融匯成一種共同的努力。進(jìn)而圍繞著這個終極的價值和最高的理想，我們必須系統(tǒng)地做出思考和安排，確立我們系統(tǒng)的價值觀和做事原則。我們只能依靠價值主張和創(chuàng)造價值的能力，去捕捉未來中國產(chǎn)業(yè)變局中的機(jī)會。由此而論，中國產(chǎn)業(yè)界在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組的過程中，存在著大量的“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”或“資本運(yùn)作”的機(jī)會和空間。為此，華立集團(tuán)在產(chǎn)品經(jīng)營的基礎(chǔ)上，運(yùn)用資本經(jīng)營的杠桿，謀求產(chǎn)業(yè)地位，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的階段，即所謂“創(chuàng)世界名牌、樹百年華立” 。我們必須集中精力，在成功的關(guān)鍵上發(fā)力，才能從根本上擺脫現(xiàn)實(shí)困境，打開未來之門。同時，我們也應(yīng)該看到，華立集團(tuán)能否順應(yīng)這一潮流，獲得高速發(fā)展，取決于我們有無足夠的勇氣，去順應(yīng)天道，確立使命；取決于我們能否依靠有效的戰(zhàn)略與組織，以及用人激勵機(jī)制，去集聚優(yōu)秀人才，發(fā)育出有系統(tǒng)思考能力與綜合解決問題能力的經(jīng)營管理者團(tuán)隊(duì)。我們?nèi)A立集團(tuán)全體員工有一個共同的心愿：“創(chuàng)世界名牌，樹百年華立”，這是我們的根本利益和終極價值。”，我們就必須完成三個轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變、從中國式的帶有計劃經(jīng)濟(jì)痕跡的企業(yè)向具有國際競爭力的跨國公司轉(zhuǎn)變。利潤是一個客觀理性指標(biāo)，它從根本上檢驗(yàn)我們以往經(jīng)營與管理的各項(xiàng)具體舉措是否正確得當(dāng)，檢驗(yàn)我們是否有理由繼續(xù)存在下去，檢驗(yàn)我們是否還可以繼續(xù)獲得資本市場的支持。未來存在著諸多變數(shù)，我們無法依靠“事實(shí)證明”，使所有員工相信決策的正確性，并真心實(shí)意地予以貫徹落實(shí)。進(jìn)而，把提高整體運(yùn)行效率，同員工在權(quán)益上的滿足聯(lián)系起來，使員工不斷從富有成效的工作中獲得成就，以及相應(yīng)的物質(zhì)報償與人事待遇上的好處。我們要明確市場地位是由顧客而不是由其他主體決定的，要通過對顧客的貢獻(xiàn)，來強(qiáng)化市場的地位；我們要通過顧客的滿意，確立起華立集團(tuán)品牌的地位，有效地在更大規(guī)模條件下，實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入的快速增長。我們必須在組織上確保投資規(guī)劃的完整性與權(quán)威性，以避免“投入不足”與“投入分散”造成未來資金來源的枯竭。管理人員的基本職責(zé)是，使所擔(dān)任的職務(wù)價值充分發(fā)揮出來，不斷地激勵、約束、指導(dǎo)與幫助下屬成長，以及出色地完成工作、實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，為整體業(yè)績做貢獻(xiàn)。使每一級管理者能夠?qū)Ω髯缘哪繕?biāo)任務(wù)、以及橫向協(xié)同做出明確的承諾。我們要讓各級管理者真正懂得，獲取“高工作績效”的有效途徑，在于選拔與培養(yǎng)一支富有責(zé)任心的員工隊(duì)伍，在于建立“計劃—執(zhí)行”的價值體系，在于提煉與傳播統(tǒng)一的價值文化，在于自身修煉與道德水準(zhǔn)。我們要積極幫助每一個員工從復(fù)雜的職務(wù)工作體系中找到合適的職位，充分發(fā)揮每一個員工的長處；不斷提升并承認(rèn)每一個員工的才干，從而提升個人績效與整體業(yè)績。同時依靠戰(zhàn)略機(jī)會和資源，牽引優(yōu)秀人才，錘煉經(jīng)營管理者團(tuán)隊(duì)，確保戰(zhàn)略資源和機(jī)會轉(zhuǎn)化為核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)與財富。與此相聯(lián)系，凡是不能持續(xù)滿足長期客戶需求的現(xiàn)實(shí)產(chǎn)業(yè)，必須借助于資本市場的杠桿予以“關(guān)