【正文】 金的用途總額時(shí)，其準(zhǔn)備金就要記載于本項(xiàng)。如果連固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金、保證付款票據(jù)增加、賒買貨款增加等，還無(wú)法維持周轉(zhuǎn)資金的用途總額時(shí)，那就需要借助貼現(xiàn)票據(jù)的增加來(lái)調(diào)整。 (2)如果利用“該設(shè)備投資”所獲得的企業(yè)流通資本額，仍然無(wú)法維持時(shí)，那就必須進(jìn)一步判斷：“以總企業(yè)流通資本額是不是能夠維持?” (3)雖然最初年度可能以總企業(yè)流通資本額仍然無(wú)法維持，但經(jīng)過(guò)數(shù)年之后，多能維持在企業(yè)流通資本額的范圍內(nèi)了。因此，即使從設(shè)備投資所得的收益率低如貸款利率，企業(yè)仍然必須膽大心細(xì)地強(qiáng)行投資，這正是經(jīng)營(yíng)者最難下決策之處。研判基準(zhǔn)是這些固定資產(chǎn)在現(xiàn)階段是不是絕對(duì)需要?除了絕對(duì)需要的固定資產(chǎn)外，其它的都要變賣。設(shè)法延長(zhǎng)公司所應(yīng)支付的票據(jù)兌現(xiàn)期。□ □骨骼和規(guī)模大小是無(wú)關(guān)的，絕對(duì)不能說(shuō)因?yàn)槭侵行∑髽I(yè)，所以骨骼較細(xì)比較好，或較脆弱才適合身份。公司業(yè)務(wù)和規(guī)模大小無(wú)關(guān)。因此，“采購(gòu)、制造、銷售”可說(shuō)是三位一體的業(yè)務(wù)，任何一項(xiàng)掌握不當(dāng)，都無(wú)法有效產(chǎn)生收益!  雖然它不象采購(gòu)、制造、銷售等業(yè)務(wù)般可以產(chǎn)生直接收益，卻是一種能產(chǎn)生未來(lái)收益的研究、開(kāi)發(fā)、技術(shù)等業(yè)務(wù)。  此編制法必須從橫切面來(lái)剖析三大業(yè)務(wù)的機(jī)能，也就是說(shuō)將締造間接收益業(yè)務(wù)、締造直接收益業(yè)務(wù)、締造未來(lái)收益業(yè)務(wù)加以橫切為“利益管理”、“品質(zhì)管理”、“成本管理”、“交貨期管理”、“才能開(kāi)發(fā)管理”、“業(yè)務(wù)推進(jìn)管理”……等，以進(jìn)行各種機(jī)能的組織編制。也就是說(shuō)這位技術(shù)擔(dān)任者有兩個(gè)上司，可是這兩位上司的職務(wù)以及權(quán)限區(qū)分得很明確，不至于混淆。 (1)象限(點(diǎn))的關(guān)鍵在于采取積極性攻勢(shì)，所以和這策略相稱的組織編制，應(yīng)以’中能性組織編制”較為理想，因?yàn)檫@種編制基本上是“攻擊型”、“成長(zhǎng)型”的結(jié)構(gòu)! (2)效果(線)的關(guān)鍵是“市場(chǎng)轉(zhuǎn)變”或“重建推銷力”。關(guān)于制造部門，要剔除主力產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，以防止主力商品缺貨的現(xiàn)象。□ 確立組織單位內(nèi)、單位間的指示、命令系統(tǒng) 指示、命令和經(jīng)營(yíng)方針的徹底執(zhí)行，有密切的關(guān)聯(lián)。指示命令通常是由一個(gè)組織單位內(nèi)有上下關(guān)系權(quán)能的某處來(lái)下達(dá)，也有可能是在組織單位之間下達(dá)。 如果這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使再完善的組織單位，也無(wú)法使公司朝氣蓬勃。 □ 適應(yīng)組織單位的重編、改革各種不同的結(jié)構(gòu)  組織單位如果按策略編制妥當(dāng)，則必須劃分清楚該組織單位所負(fù)擔(dān)的工作領(lǐng)域，因?yàn)榻M織單位是適應(yīng)環(huán)境編制的，即使老早就已經(jīng)編制的組織單位，遇到必要時(shí)，也必須能適應(yīng)工作的領(lǐng)域。從各組織單位所分擔(dān)的事項(xiàng)中，重點(diǎn)業(yè)務(wù)又因?yàn)榻?jīng)營(yíng)環(huán)境或經(jīng)營(yíng)方針的不同而劃分得更清楚。也就是說(shuō)各部長(zhǎng)行使“部長(zhǎng)權(quán)限”的結(jié)果，如果營(yíng)運(yùn)動(dòng)向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權(quán)的意義了。暫且將此制度命名為業(yè)務(wù)組織的“營(yíng)運(yùn)制度”。 □ 強(qiáng)化公司收益機(jī)能的七個(gè)訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無(wú)法把“人”、“財(cái)”、“物”三大營(yíng)運(yùn)資源適當(dāng)?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。碰到殺價(jià)高手，往往會(huì)被迫放棄應(yīng)得的利潤(rùn)!為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領(lǐng)，在商品和價(jià)格外想出促銷的新點(diǎn)子來(lái)一決勝負(fù)，這就是推銷員的推銷力。組織編制也必須適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境作彈性變更。即使科學(xué)再進(jìn)步、機(jī)械化發(fā)展再神速，還是必須運(yùn)用“人才”，惟有“人力”才能決定企業(yè)的盛衰。目前正以強(qiáng)勢(shì)品牌出售(或已經(jīng)暢銷)的商品，畢竟只是“今天的商品”，因而還必須培養(yǎng)能產(chǎn)生“明天的商品”的商品開(kāi)發(fā)力。在這種情況下，要如何強(qiáng)化中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力呢?設(shè)法縮減開(kāi)發(fā)設(shè)備及開(kāi)發(fā)資材等費(fèi)用，就是一個(gè)訣竅。如果具有壓倒有知名度的強(qiáng)勢(shì)商品，而且不容易出現(xiàn)對(duì)手，情況就比較樂(lè)觀。因此，才會(huì)有專利權(quán)的保障。 究竟如何決策最理想呢?關(guān)鍵在于，應(yīng)該把新商品視為“生活必需品”或“某種技術(shù)性商品”，或“有最好沒(méi)有也無(wú)妨的商品”，這些都是制定開(kāi)發(fā)方針的重要訣竅。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采購(gòu)物料時(shí)，如果分析比較，對(duì)方比我們不利，即使他們運(yùn)用該物料來(lái)制成產(chǎn)品，在行銷戰(zhàn)略中絕對(duì)敵不過(guò)我們。 勞動(dòng)生產(chǎn)力(附加價(jià)值額/從業(yè)人員數(shù))＝附加價(jià)值額/機(jī)器(機(jī)器效率)機(jī)器/從業(yè)人員數(shù)(勞動(dòng)裝備率)。所謂成本，包括直接經(jīng)費(fèi)、間接經(jīng)費(fèi)和人事經(jīng)費(fèi)三大費(fèi)用。如果是大企業(yè)，他們會(huì)以大量生產(chǎn)來(lái)降低成本，并且從中獲取利潤(rùn)。因此，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，其簡(jiǎn)便的使用方法是必須考慮的。 必須能獲得適當(dāng)?shù)睦麧?rùn) 中小企業(yè)通常不適合開(kāi)發(fā)簿利的新產(chǎn)品，必須擁有應(yīng)得的利潤(rùn)。因?yàn)?，即使具有開(kāi)發(fā)新類別產(chǎn)品的技術(shù)，也必須支出一筆龐大的促銷費(fèi)用，但是如果開(kāi)發(fā)和目前正在銷售的商品有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，則可由經(jīng)銷商共同分擔(dān)促銷費(fèi)的方式來(lái)解決。 在上述七個(gè)強(qiáng)化的訣竅中，最大的重點(diǎn)在于人力的強(qiáng)化，這一點(diǎn)大家應(yīng)該可以理解，在今天這種經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，或許有人要問(wèn)，應(yīng)該把“人力”集中在什么地方才比較適當(dāng)，答案是“商品力的強(qiáng)化”。 如果企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較安定，而業(yè)務(wù)也已定型，當(dāng)然管理力的重要性就沒(méi)有那么顯著，但是，如果營(yíng)運(yùn)不安定或必須小心掌握身邊瑣碎事物的企業(yè)，強(qiáng)化管理力的意義就相當(dāng)大了。這一點(diǎn)千萬(wàn)不可誤解。然而，唯有這時(shí)候才有機(jī)會(huì)評(píng)估推銷員的推銷實(shí)力。 為了要使各組織單位的運(yùn)作更靈活，必須利用業(yè)務(wù)管理或會(huì)議制度來(lái)從旁協(xié)助。 在組織運(yùn)用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個(gè)重點(diǎn)。 在人力分配方面，必須留意人才的適合性。諸如此事，要不是事先已建立體系，必然會(huì)失去組織的靈活性。例如，營(yíng)業(yè)部人員支出交際費(fèi)時(shí)，營(yíng)業(yè)部門主管有交際費(fèi)支出權(quán)限，所支出的事由和金額，如果是在它的自由裁量范圍內(nèi)，那么只要經(jīng)理部門主管簽章認(rèn)可，該傳票轉(zhuǎn)到經(jīng)理科時(shí)，出納人員只需核對(duì)程序上是否有過(guò)失，就可進(jìn)行“金錢的支出”事務(wù)了。因此，組織單位內(nèi)的指示、命令通常都由組織單位的主管來(lái)下達(dá)。如果認(rèn)為只要做好組織單位的編制，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就會(huì)順利營(yíng)運(yùn)，這種想法是“組織改變中毒更深人的現(xiàn)象之一，它只會(huì)使該組織單位更惡化，無(wú)法再期待它的功能。舉個(gè)例來(lái)說(shuō)，管理業(yè)務(wù)如果按照“總務(wù)部”、“人事部”、“經(jīng)理部”、“財(cái)務(wù)部”分工，那么以“締造間接收益業(yè)務(wù)”為準(zhǔn)則，盡可能設(shè)法挽留有能力的人。 (4)必須從現(xiàn)在起立刻準(zhǔn)備將來(lái)一定會(huì)成為需要的部分! (5)組織編制作業(yè)不但要考慮己方公司的管理效率，同時(shí)也必須為顧客設(shè)想，加以考慮! (6)不要錯(cuò)過(guò)投入第一流人才的時(shí)機(jī)! 那么，該在什么樣的狀態(tài)下做好組織編制呢?其方法因見(jiàn)解與剖析法之不同而不同。 例如：制造部依“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制法”成立“A小組”，而技術(shù)部也選派一位成員投身此小組之中。 一般認(rèn)為此“職能性組織編制”在營(yíng)運(yùn)遭遇沖擊時(shí)非常有效。 銷售是把所制成的產(chǎn)品運(yùn)用各種銷售技巧送到需要的商店、消費(fèi)者身邊，并且把貨示收回來(lái)。 此疾病往往會(huì)令人忽略，甚至令人誤會(huì)為只要骨骼好就是“身體好”。關(guān)于付款的延期有“延期償還本金”，也有一般的“延期支付賒買貨款”。因此，必須提示一個(gè)條件，例如應(yīng)收票據(jù)多少，現(xiàn)款就要多少，處之泰然地和對(duì)方交涉。下面介紹治療企業(yè)“心臟病”的方法。過(guò)去“借了錢，本金和利息就該從利益中償還”的法則，已被現(xiàn)代社會(huì)所推翻。 □ 對(duì)設(shè)備投資的決策，要事先制作數(shù)份年度的“資金運(yùn)用計(jì)劃表” 至此，已制成“資金運(yùn)用計(jì)劃表”了，但問(wèn)題并不在于此“資金運(yùn)用計(jì)劃表”的制作，而是必須慎重判斷并決定是不是應(yīng)辦理“長(zhǎng)期貸款”，并且按照提示于計(jì)劃書上的“設(shè)備投資”進(jìn)行。當(dāng)然還是依據(jù)周轉(zhuǎn)率求出： 賒買貨款周轉(zhuǎn)率＝銷售額/賒買貨款。看流動(dòng)資產(chǎn)的各科目，如果有大的變化，就要把該科目記載于本項(xiàng)。  賒賣貨款的增加額與應(yīng)收票據(jù)增加額的算法相同。有好幾種方法可以算出每一個(gè)項(xiàng)目究竟增減多少，這時(shí)是采用周轉(zhuǎn)率的方法。例如，本來(lái)是租屋開(kāi)店，后來(lái)不續(xù)租而收回權(quán)利金和保證金，或未付董監(jiān)事與高級(jí)干部資金或紅利時(shí)均應(yīng)記載于本項(xiàng)。可是，不能因?yàn)槟驹旖ㄖ镆呀?jīng)二十年了，就認(rèn)為完全不能使用。另外，增加賒買貨款來(lái)有效運(yùn)用也是辦法之一，但是必須事先獲得對(duì)方的同意。 □ 固定資金的來(lái)源——其中以本期稅前凈利與本期折舊費(fèi)特別重要  初期現(xiàn)金是指前期決算的末期部分，于初期被展延(continuation)的存款。  這是“資金運(yùn)用計(jì)劃表”的重要項(xiàng)目，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，凡是“想做”、“有做的必要”.、“不得不做”……等設(shè)備投資，只要認(rèn)為有需要，其金額都要記載在此項(xiàng)目之中。關(guān)于法人稅，有固定的稅率，所以只要根據(jù)稅率算出來(lái)就可以了；至于股息以及董事與高級(jí)干部資金，則必須由經(jīng)營(yíng)者來(lái)決定。 □ 有效活用“資金運(yùn)用計(jì)劃表” 顧名思義，所謂“資金運(yùn)用計(jì)劃表”，是指一種要事前計(jì)劃資金的用途，以及計(jì)劃應(yīng)從什么地方籌措這筆資金的表格，這也算是一種預(yù)算資金運(yùn)用表。 接下來(lái)介紹因“設(shè)備投資失敗”所引起的“資金周轉(zhuǎn)脈搏不規(guī)則癥”的預(yù)防方法。 □ 評(píng)估實(shí)施結(jié)果 這里所謂的“評(píng)估”，是指按季、按期以及該事業(yè)年度進(jìn)行評(píng)估。 第一個(gè)途徑就是由專門的組織單位來(lái)稽查。 按照這樣確定實(shí)施項(xiàng)目之后，再將這些項(xiàng)目按重要度編定等級(jí)。 譬如說(shuō)，假設(shè)“經(jīng)營(yíng)方針”舉出本年度重要方針之一的“開(kāi)發(fā)最大的能力”，則人事部門就會(huì)相對(duì)應(yīng)地制訂“徹底實(shí)施教育訓(xùn)練”的方法。 (10)評(píng)估實(shí)施結(jié)果。 (2)證實(shí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是否周全。 “公司管理規(guī)則”就是管理制度之一。□ □ 存貨資產(chǎn)也應(yīng)重新研討，以通盤了解商品、產(chǎn)品、原材料、半成品等對(duì)消費(fèi)額或附加價(jià)值額的貢獻(xiàn)，并進(jìn)而著手改善。此外，如果將短期運(yùn)轉(zhuǎn)金使用在固定設(shè)備上，也是使資金周轉(zhuǎn)惡化的原因。因此，大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者自然有無(wú)論如何不讓公司倒下來(lái)的心理，；因而使情況更為嚴(yán)重。否則一旦陷入困境就難以挽回了。市場(chǎng)本身并未衰退(即使不算特別好)，收益卻惡化的原因，大多數(shù)在于行銷力趨弱所致。 先談理由在于“市場(chǎng)的夕陽(yáng)化”這一種情況。這表示營(yíng)業(yè)活動(dòng)與收益同時(shí)提高，而且資金動(dòng)用效率也十分順利。損益平衡點(diǎn)安全率和資金安全率均高，則表示營(yíng)業(yè)活動(dòng)與資金二者的關(guān)系非常良好，而經(jīng)營(yíng)的安全性也比較高。分母表示自有資本的比例，分子是借入資本的比例。 這些資產(chǎn)有“商標(biāo)權(quán)利”、“投資金”、“開(kāi)發(fā)費(fèi)”、“保證金”等等。它通常比帳簿價(jià)格有更大的伸縮余地，因此很有希望賣得好價(jià)錢。 (3)原材料——因?yàn)樯形醇庸ぃ虼艘苍S還具有變現(xiàn)性，但除非該原材料有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值，或是同業(yè)者需求甚切，否則也很難兌現(xiàn)。首先，在賒賣貨款之中，要區(qū)分為現(xiàn)款和票據(jù)；現(xiàn)款部分也有立即與延遲付款之分。 (2)普通存款、通知存款、活期存款——這也是按照票面。 可應(yīng)用下面的公式求出“損益平衡點(diǎn)安全率”我們都知道，目前除了一部分市場(chǎng)之外，經(jīng)營(yíng)普遍蕭條。于是各“經(jīng)營(yíng)方針書”、“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書”和“各部門業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃書”三部分都齊全了，那么，最高經(jīng)者的方針就可以付諸實(shí)踐了。 這就是“改良式預(yù)估型經(jīng)營(yíng)”的一例。 要達(dá)到此目的，最大的關(guān)鍵在一必須正確地把握消費(fèi)者的需求，并建立有系統(tǒng)的組織，以爭(zhēng)取固定顧客。而這三種功能共同的特色就是“遮蔽效果”，但是，每一項(xiàng)個(gè)別的功能都早已被開(kāi)發(fā)出來(lái)，如果要打入市場(chǎng)，則必須把這些機(jī)能合而為一，要達(dá)到這個(gè)目的，就必須擁有復(fù)合材料的構(gòu)造技術(shù)。即使天天去招攬生意聽(tīng)到的答案都是：“你看，那些工人和設(shè)計(jì)師都閑著沒(méi)事做；再這樣下去，公司非垮不可。換句話說(shuō)，要根據(jù)專門知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行顧問(wèn)式的銷售。 有一種“訂貨、預(yù)估型復(fù)合經(jīng)營(yíng)法”，它很可能就是將來(lái)所采取的經(jīng)營(yíng)方式?！安恍湃胃小o(wú)力感”的原因在于“公私混淆”，“公私混淆”的原因在于“所有意識(shí)”，“所有意識(shí)”的原因則在于“資本與經(jīng)營(yíng)未分離”——如此追根究底，會(huì)令人產(chǎn)生“資本與經(jīng)營(yíng)分離”可能是最好的形態(tài)。等到進(jìn)入這種狀態(tài)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生“可靠性、積極性與革新性”。 因?yàn)橥迤髽I(yè)的資金與經(jīng)未分離，因此經(jīng)者會(huì)產(chǎn)生“所有意識(shí)”。 一、經(jīng)營(yíng)人員無(wú)能癥治療——經(jīng)營(yíng)安全率 □ 同族企業(yè)要以所有意識(shí)為基礎(chǔ)來(lái)創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)共同體 企業(yè)的腦癥主要是指“經(jīng)營(yíng)者無(wú)能癥”。在同族企業(yè)中，通常僅憑親戚關(guān)系，便可以出任公司董事。同族經(jīng)營(yíng)者是“場(chǎng)所”的提供者，并不是支配者。因?yàn)?，以現(xiàn)實(shí)來(lái)說(shuō)，中小型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，也就是同族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，無(wú)論對(duì)社會(huì)或經(jīng)濟(jì)都有很大的貢獻(xiàn)。 因此，這一抉擇就因該企業(yè)所具備的各種條件而異。因此，營(yíng)業(yè)會(huì)從過(guò)去的被動(dòng)變成主動(dòng)，正確掌握“客戶有什么困難?”“客戶最希望的是什么?”等等。某大規(guī)模工程公司和建筑公司是T公司的老主顧，他們之間的關(guān)系非常好，但如今已接不到他們的訂單了。 他認(rèn)為將來(lái)的建材必須具備“省能量(隔熱)”、“防火(不燃)”、“防止公害(隔音)”三種功能。 為了改善這種經(jīng)營(yíng)上的缺點(diǎn)，必須以過(guò)去生產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的技術(shù)為基礎(chǔ)，不斷地推出新產(chǎn)品或投入新領(lǐng)域。 顧客管理制度既已建立，接著，除了推薦顧客坐出租車之外，同時(shí)也提供旅行指南服務(wù)或舉辦各國(guó)物產(chǎn)特別展示會(huì)等，并且代顧客運(yùn)送貨物。 根據(jù)這些計(jì)劃，提出“各部門業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃書”。 在這種狀況之下，決定“經(jīng)營(yíng)方針”的一個(gè)尺度，就是究竟要采取“攻勢(shì)”或采取“守勢(shì)”?？梢哉f(shuō)是由損益與借貸這兩面來(lái)判斷經(jīng)營(yíng)的安全狀況。 (floating assets) (1)現(xiàn)金——按照票面面額。 (5)賒賣貸款——這筆錢也不會(huì)按照帳面金額換成現(xiàn)款。因此和下一項(xiàng)原材料同樣，很難成為現(xiàn)金。(3)土地——在變賣的資產(chǎn)當(dāng)中，最重要的就是土地。  (1)無(wú)形固定資產(chǎn)； (2)投資； (3)遞延資產(chǎn)。 其次，討論將資產(chǎn)變賣為現(xiàn)金時(shí)的借入資本對(duì)自有資本的比例。在縱軸取資金安全率，在橫軸取損益平衡點(diǎn)安全率，即可繪出經(jīng)營(yíng)安